Effektives Organisationstypmanagement. Das Konzept des Leistungsmanagements: die Geschichte der Evolution und die Nuancen der Umsetzung

Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Management

Abteilung für Management

KURSARBEIT

in der Disziplin „Management“

Managementeffizienz

Einführung

Die Essenz effektiven Managements

1.1 Bewertung und Grundsätze der Managementeffektivität

1.2 Kriterien für die Wirksamkeit des Managements

1.3 Drei Ebenen der Wirksamkeit des Managementsystems

Faktoren zur Steigerung der Effizienz der Führung einer Handelsorganisation

2.1 Organisationsstruktur und Arbeitsteilung

2.2 Ressourcen und Technologie

2.3 Personal als Faktor zur Verbesserung der Managementeffizienz

Einfluss des Kopfes auf die Managementeffizienz

3.1 Die Hauptqualitäten einer Führungskraft

3.3 Richtige Arbeitsorganisation als Faktor zur Verbesserung der Managementeffizienz

Abschluss

Quellen

Einführung

„Organisationsmanagementsystem“ ist eines der Schlüsselkonzepte der Organisationstheorie, das eng mit den Zielen, Funktionen, dem Managementprozess, der Arbeit von Managern und der Machtverteilung zwischen ihnen zur Erreichung bestimmter Ziele verbunden ist. Im Rahmen dieses Systems findet der gesamte Managementprozess statt, an dem Führungskräfte aller Ebenen, Kategorien und Fachrichtungen beteiligt sind. Das Managementsystem der Organisation ist darauf ausgelegt, sicherzustellen, dass alle darin ablaufenden Prozesse zeitnah und mit hoher Qualität ausgeführt werden. Daher die Aufmerksamkeit, die ihm von Organisationsleitern und Spezialisten gewidmet wird, mit dem Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung sowohl des Systems als Ganzes als auch seiner einzelnen Komponenten. Es liegt auf der Hand, dass das Studium und die Verbesserung des Managementsystems, sowohl im Rahmen einer einzelnen Organisation als auch des Staates, der Gesellschaft als Ganzes, zur schnellen Erreichung der Ziele und Vorgaben beiträgt.

Management als modernes Managementsystem für ein Unternehmen, ein marktwirtschaftlich tätiges Unternehmen, beinhaltet die Schaffung der Voraussetzungen für deren effektives Funktionieren und die Entwicklung der Produktionsaktivitäten. Wir sprechen von einem solchen Managementsystem (Grundsätze, Methoden, organisierte Struktur), das durch die objektive Notwendigkeit und Muster marktwirtschaftlicher Beziehungen entsteht, verbunden mit der Ausrichtung des Unternehmens auf die Nachfrage und Bedürfnisse des Marktes, auf individuelle Wünsche Ergebnisse durch die breite Nutzung der neuesten wissenschaftlichen und technologischen Errungenschaften, die Regulierung der zwischenbetrieblichen Beziehungen. Die Besonderheit des modernen Managements besteht darin, dass es sich darauf konzentriert, eine rationelle Verwaltung der Wirtschaft auf Unternehmensebene unter Bedingungen knapper Ressourcen, der Notwendigkeit, hohe Endergebnisse bei minimalen Kosten zu erzielen, und einer optimalen Anpassung des Unternehmens an neue Marktbedingungen für Produktion oder Rohstoffe sicherzustellen , die Verfügbarkeit moderner elektronischer Computertechnologie, der Grad der Beteiligung an ausländischen Wirtschaftsaktivitäten.

Das Ziel jeder Organisation besteht darin, zu wachsen, sich weiterzuentwickeln und ihre wirtschaftlichen Ergebnisse zu maximieren. Dies erfordert eine kontinuierliche Verbesserung der Managementeffizienz. Die Qualität des Organisationsmanagements wird von vielen objektiven und subjektiven Faktoren beeinflusst. Zu den wichtigsten zählen eine ordnungsgemäß aufgebaute Struktur und Arbeitsteilung, die Verfügbarkeit aller notwendigen Ressourcen und moderne Technologien. Die Wirksamkeit des Managements wird durch die Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit, der Führungskraft und der Organisation beeinflusst. Von großer Bedeutung sind auch die Qualitäten und Fähigkeiten des Leiters selbst, seine Autorität, die Fähigkeit, mit Untergebenen eine gemeinsame Sprache zu finden und den Arbeitsprozess zu organisieren.

Das Seminararbeit ist die Untersuchung des Konzepts der Managementeffizienz, der Kriterien und Richtungen für ihre Bewertung sowie der Faktoren für ihre Steigerung.

1. Die Essenz eines effektiven Managements

1.1 Bewertung und Grundsätze der Managementeffektivität

Derzeit gibt es keinen einheitlichen Ansatz zur Beurteilung der Wirksamkeit der Unternehmensführung. Aufgrund der Tatsache, dass in der Praxis die Dimension der Schätzungen recht groß ist und quantitative Vergleiche der Parameter des verwalteten Objekts (Unternehmens) oft nicht möglich sind, ist es nicht möglich, alle Aspekte des Managements zu bewerten. Daher beschränkt sich die Beurteilung der Managementeffizienz in manchen Fällen auf die Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Lage des Unternehmens.

von den meisten einfaches Beispiel kann als Beurteilung der Wirksamkeit des Managements im Hinblick auf die Höhe des Gewinns dienen, entsprechend der Tendenz zur Steigerung oder Senkung dieses Indikators. Das heißt, wenn wir die Übereinstimmung der Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit mit den Handlungen des Managements bewerten, dann ist der resultierende Indikator ein Kriterium für die Wirtschaftlichkeit des Managements.

Eine anspruchsvollere wirtschaftliche Analyse der Effektivität der Unternehmensführung umfasst die Bewertung der Leistung des Unternehmens anhand von Vergleichskennzahlen, die sich im Jahresabschluss des Unternehmens widerspiegeln.

So hat sich historisch herausgestellt, dass die Rentabilität als Hauptkriterium für die Wirtschaftlichkeit des Managements gilt. Ein weiteres wirtschaftliches Effizienzkriterium, das dem Kriterium der Rentabilität unterliegt, ist die Produktivität, die durch Indikatoren der individuellen und Gruppenarbeitsproduktivität, des Produktionsvolumens und der Produktqualität gekennzeichnet ist. Dazu gehören auch Indikatoren für den Einsatz materieller Ressourcen (Indikatoren für den Bestand an Vorräten, aktuelle Einzel- und Gemeinkosten usw.), Humanressourcen (Kosten für die Einstellung von Arbeitskräften, Aus- und Weiterbildung, Indikatoren für die Arbeitsorganisation) und die Einführung von Innovationen (Verfügbarkeit entsprechender Kapazitäten, Produktionsreserven).

Gleichzeitig wirft das Vorhandensein mehrerer Lösungen in der Managementorganisation die Frage auf, Ergebnisse mit Kosten zu vergleichen. Dieser Vergleich wird mit zunehmender Wahlfreiheit einerseits und der Intensivierung des Ressourceneinsatzes andererseits immer notwendiger.

In dieser Interpretation wird Managementeffizienz zunehmend mit Effizienz gleichgesetzt: Ein nützliches Ergebnis wird mit den Kosten der Tätigkeit verglichen, und zu letzteren zählen Kosten, die den Erhalt eines nützlichen Ergebnisses tatsächlich beeinflussen, sowie unvermeidliche (vorhergesehene) und ungerechtfertigte Verluste .

Außerdem kann die Wirksamkeit des Managements nicht nur durch die endgültigen wirtschaftlichen Ergebnisse der Arbeit des gesamten Unternehmens ausgedrückt und bewertet werden, sondern auch durch Parameter wie die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung und die Umsetzung bestimmter Schritte sowie die Rendite der Umsetzung der Entscheidung, gemessen an den Kosten. Um die Wirksamkeit einer bestimmten Lösung zu ermitteln, können Sie die geplanten und tatsächlichen „Inputs“ und „Outputs“ vergleichen und die Rendite der Lösung messen, d. h. das Verhältnis von „Output“ zu „Input“. In diesem Fall wird die Wirksamkeit des unternehmensinternen Managementsystems als die wirtschaftliche Wirkung von Managemententscheidungen definiert.

Da Kontrolle informativer Natur ist, sind Informationen auch das Ergebnis einer Aktion und daher der „Output“ des Kontrollsystems.

Effektives Management muss auf bestimmten Grundsätzen basieren. Sie müssen von der Organisation selbst festgelegt werden. Beispielsweise im Bundesgesetz „Über die Grundlagen“. Öffentlicher Dienst Russische Föderation„Die folgenden Grundsätze des öffentlichen Dienstes werden festgelegt. Die folgenden Grundsätze werden festgelegt:

1) der Vorrang der Verfassung der Russischen Föderation und der Bundesgesetze gegenüber anderen normativen Rechtsakten, Stellenbeschreibungen bei der Ausübung der Pflichten der Beamten und der Gewährleistung ihrer Rechte;

2) der Vorrang der Rechte und Freiheiten des Menschen und des Bürgers, ihre unmittelbare Wirkung: die Pflicht der Beamten, die Rechte und Freiheiten des Menschen und des Bürgers anzuerkennen, zu beachten und zu schützen;

3) die Einheit des Systems der Staatsgewalt, die Abgrenzung der Zuständigkeitsbereiche zwischen der Russischen Föderation und den Teilgebieten der Russischen Föderation;

4) Trennung der gesetzgebenden, exekutiven und judikativen Gewalten;

5) gleichberechtigter Zugang der Bürger zum öffentlichen Dienst entsprechend ihren Fähigkeiten und ihrer Berufsausbildung;

6) für Beamte verbindliche Entscheidungen höherer staatlicher Stellen und Führungskräfte im Rahmen ihrer Befugnisse und in Übereinstimmung mit der Gesetzgebung der Russischen Föderation;

7) die Einheit der Grundvoraussetzungen für den öffentlichen Dienst;

8) Professionalität und Kompetenz der Beamten;

9) Werbung bei der Umsetzung des öffentlichen Dienstes;

10) Verantwortung der Beamten für vorbereitete und getroffene Entscheidungen, Nichterfüllung oder nicht ordnungsgemäße Erfüllung ihrer Amtspflichten;

11) überparteilicher öffentlicher Dienst; Trennung religiöser Vereinigungen vom Staat;

12) die Stabilität des Beamtenpersonals in staatlichen Stellen.

Darüber hinaus wird die Wirksamkeit des Managements durch die Wirksamkeit der Funktionsweise und Nutzung jedes Elements des Managementsystems bestimmt – die Rationalität der Struktur, der Einsatz wissenschaftlicher, fortschrittlicher Managementmethoden, die Geschwindigkeit, Vollständigkeit der Informationsdienste, die Qualifikationen von Führungskräften, ihre Fähigkeit, kreativ an die Lösung spezifischer Managementprobleme heranzugehen.

1.2 Kriterien für die Wirksamkeit des Managements

Die Kriterien für die Wirksamkeit des Managements stehen in engem Zusammenhang mit den Zielen des Unternehmens. Die Besonderheit des Managements besteht darin, dass die Entwicklung von Zielen eine Funktion des Managements selbst ist und deren Umsetzung sowohl im Rahmen der Funktionsweise des Managements als auch im Rahmen eines verwalteten Objekts erfolgt.

Zu den sozioökonomischen Kriterien für die Wirksamkeit einer Organisation zählen üblicherweise: Stabilität (Produktion, Struktur, Position auf dem Markt), Wachstum (Wachstumsraten der Produktion, Anzahl der Mitarbeiter, Anzahl der Innovationen) und die Fähigkeit der Organisation sich an Veränderungen in der externen Umgebung anpassen (die Beziehung zwischen Indikatoren der externen Umgebung und den Aktivitäten der Organisation) .

Die Bewertungsbereiche sind:

Zielerreichung;

Qualität der Funktionsweise;

Rentabilität;

Veränderung der technologischen Basis der Produktion;

Veränderungen in der Qualität der Arbeitskräfte;

externe sozioökonomische Bedingungen.

Die Gesamtheit der Bewertungsrichtungen zur Zielerreichung, Funktionsqualität und Wirtschaftlichkeit bewertet die Aktivität des Managementsubjekts (Kontrollsystem) und bildet die direkte Managementeffizienz, die hauptsächlich die Aktivität des Managementsystems bewertet und dem am meisten Gewicht beimisst Beurteilung der tatsächlichen Wirksamkeit des Managementsystems.

Ein weiterer Beitrag zur Beurteilung der tatsächlichen Wirksamkeit des Managementsystems der Organisation sind die Ergebnisse der Aktivität des Kontrollobjekts bei der Umsetzung von Kontrollmaßnahmen.

Die Haupttätigkeit des Verwaltungsobjekts im Zusammenhang mit der Herstellung von Produkten und Dienstleistungen bewertet die Aktivitäten des Unternehmens als Ganzes. Die potenzielle Managementeffizienz berücksichtigt und bewertet diejenigen Änderungen des Managementobjekts, die von den Leitungsorganen der Managementeinheit durchgeführt werden.

Die wichtigsten sind: Veränderungen in der technologischen Basis der Produktion, Veränderungen in der Qualität der Arbeitskräfte, äußere und innere Bedingungen.

Die Kriterien zur Beurteilung der Wirksamkeit des Managementsystems als Ganzes sollten durch besondere Kriterien für seine Elemente ergänzt werden. Erstens gewährleistet ihre Einbeziehung in das Gesamtsystem der Leistungskriterien die Vollständigkeit der Abdeckung und die Komplexität der Bewertung.

Zweitens ermöglicht es Ihnen, die Quellen und Faktoren zur Verbesserung der Managementeffizienz zu identifizieren und zu messen, um die Steigerung der Qualität und die Kostensenkung sicherzustellen. Da sie in ständiger Wechselwirkung stehen, sodass eine Änderung einiger Elemente entsprechende Änderungen in anderen hervorruft, verleihen sie dem System als Ganzes neue, nur ihm innewohnende Eigenschaften.

Die Funktionsqualität wird in zwei Richtungen bewertet:

Organisationsstrukturen;

Informationsunterstützung.

Die Wirksamkeit von Organisationsstrukturen hängt vor allem mit dem sich historisch verändernden Verhältnis von Zentralisierung und Dezentralisierung sowie einer Steigerung der Flexibilität von Organisationsformen zusammen. Effizienzkriterien beziehen sich hauptsächlich auf die Bewertung der Anzahl der Verbindungen in der Struktur und Interaktion der Führungsebenen, des Strukturierungsgrads der Ziele und der Beziehung zwischen ihnen und der Struktur sowie horizontalen und vertikalen Verbindungen.

Außerdem wird das Kriterium der Informationsverwaltbarkeit innerhalb der Organisationsstruktur verwendet, der Grad der Interaktion zwischen verschiedenen Aspekten der Managementtätigkeit. Daraus ergibt sich die Forderung, die Hierarchieebenen zu reduzieren. Es wird ein Kriterium verwendet, das die Übereinstimmung der Struktur und der Ziele mit der Hierarchieebene bewertet.

Kriterien für die Informationsunterstützung spiegeln die Regelmäßigkeit und Zuverlässigkeit der Betreuung von Betriebsdokumentationsmanagern wider und werden in folgenden Bereichen festgelegt:

Effizienz der aktuellen Informationsverarbeitung, einschließlich ihrer Komplexität;

Die Geschwindigkeit und Genauigkeit der Erteilung von Informationen zu Sonderanfragen (die Qualität der Auswahl der erforderlichen Informationen und die Minimierung des Zeitaufwands für die Vorbereitung einer Antwort);

Zuverlässigkeit und Sicherheit von Informationen;

Aktualität der Informationen;

Verfügbarkeit der notwendigen Informationen;

Mangel an redundanten Informationen;

Die Qualität interfunktionaler Beziehungen;

Skaleneffekte bei der Erhebung, Verarbeitung und Übermittlung von Daten.

Auf diese Weise, moderne Theorie Das Management kommt erstens zu der Notwendigkeit, Managementleistungsindikatoren mit Indikatoren für die Effizienz und Produktivität des Unternehmens in Einklang zu bringen; zweitens auf die Notwendigkeit, die multilateralen Auswirkungen des Managements auf das Unternehmen anhand einer Reihe zusätzlicher Kriterien zu berücksichtigen.

1.3 Drei Ebenen der Wirksamkeit des Managementsystems

Dann wird das Managementsystem und seine Wirksamkeit nicht auf einer, sondern auf drei Ebenen betrachtet:

Als organischer Teil eines höheren Systems.

Als eigenständiges Komplettsystem.

Als Konzentration der in diesem System enthaltenen Komponenten mit ihren inhärenten spezifischen Eigenschaften.

In diesem Fall kann die Wirksamkeit des Managements auf der ersten Ebene durch die Leistung des Unternehmens ausgedrückt werden, da sich das Ergebnis der Managementtätigkeit indirekt in den Ergebnissen der gesamten Organisation in ihrer Beziehung zur externen Umgebung manifestiert.

Auf der zweiten Ebene wird die Wirksamkeit des Kontrollsystems durch die Eigenschaften seiner Fähigkeit zum eigenständigen Handeln ausgedrückt, d.h. zur Lösung der unmittelbar bevorstehenden Aufgaben und zur Erreichung der gesetzten Ziele.

Auf der dritten Ebene wird die Wirksamkeit der Komponenten des Systems hervorgehoben. Hier kann die Funktionsweise der im System enthaltenen Kräfte und Mittel in konkreter Form sowohl in technischer als auch in organisatorischer und sozialpsychologischer Hinsicht betrachtet werden. In der Praxis lässt sich die Wirksamkeit der dritten Ebene auf die Wirksamkeit der Führungsarbeit und ihrer Mittel reduzieren.

Auch das Produkt der Führungstätigkeit ist dreidimensional. Erstens handelt es sich um eine endgültige Funktion in Form der einen oder anderen Produktionseffizienz und ist nichts anderes als das Ergebnis der Effizienz des Funktionierens von Verwaltungsobjekten und der Verwaltungstätigkeit selbst.

Zweitens fungiert es als Vermittler in Form der Qualität und Effizienz des Betriebs des gesamten Managementsystems.

Drittens ist es die Verkörperung der Qualität der Ausführung von Funktionen und Phasen der Führungsarbeit, der Art des Einsatzes der verfügbaren Kräfte und Führungsinstrumente.

Eine Analyse bestehender theoretischer und praktischer Ansätze zur Bewertung der Effektivität des Managements in einem Unternehmen ermöglicht es uns, die folgenden Bereiche für die Analyse verschiedener Aspekte der Effizienz als Komponenten zu identifizieren Gesamteffizienz Kontrollen:

Ökonomische Indikatoren der Managementeffizienz.

Effizienz bei der externen und internen Bereitstellung Sozialpolitik; Beziehung zwischen den Zielen des Unternehmens und der Gesellschaft.

Effizienz des Managements als selbstregulierendes System; Anpassungsfähigkeit an die Anforderungen des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts, Veränderungen der gesellschaftlichen Produktionsbedingungen.

Die Wirksamkeit des Informationssystems; Informationsunterstützung Führung und Kontrolle des Unternehmens.

(Laut www.avacco.ru).

2. Faktoren zur Steigerung der Effizienz der Führung einer Handelsorganisation

2.1 Organisationsstruktur und Arbeitsteilung

Die Organisationsstruktur eines Handelsunternehmens oder einer Körperschaft mit jeder Art von Tätigkeit sollte aus verschiedenen Blickwinkeln und unter Berücksichtigung unterschiedlicher Kriterien betrachtet werden. Seine Wirksamkeit und Effizienz werden beeinflusst durch:

echte Beziehungen zwischen Menschen und ihrer Arbeit. Dies spiegelt sich in Organigrammen und Stellenbeschreibungen wider;

aktuelle Managementrichtlinien und -praktiken, die das menschliche Verhalten beeinflussen;

Befugnisse und Funktionen der Mitarbeiter der Organisation auf verschiedenen Führungsebenen (untere, mittlere, höhere).

Durch eine geschickte Kombination dieser drei Faktoren kann eine Organisation eine solch rationale Struktur schaffen, in der eine echte und günstige Chance besteht, ein hohes Maß an Managementeffizienz zu erreichen.

Die Struktur der Organisation spiegelt die in der Organisation entstandene Zuordnung der einzelnen Abteilungen, die Verbindungen zwischen diesen Abteilungen und die Vereinigung der Abteilungen zu einem Ganzen wider.

Die Struktur der Organisation ist eine logische Beziehung zwischen Führungsebenen und Funktionsbereichen, die so aufgebaut ist, dass Sie die Ziele der Organisation am effektivsten erreichen können.

Integration ist die Möglichkeit koordinierten Handelns vieler Menschen.

Der seit jeher bestehende Bedarf an Koordination wird besonders dringend, wenn die Arbeit sowohl horizontal als auch vertikal klar aufgeteilt ist, wie es in großen modernen Organisationen der Fall ist. Wenn das Management keine formellen Koordinierungsmechanismen einrichtet, werden die Mitarbeiter ihre Arbeit nicht gemeinsam erledigen können. Ohne entsprechende formelle Koordination können sich verschiedene Ebenen, Funktionsbereiche und Einzelpersonen leicht auf ihre eigenen Interessen konzentrieren und nicht auf die Interessen der Organisation als Ganzes.

Somit können wir sagen, dass der Integrationsprozess ein Prozess ist, bei dem die Bemühungen aller Subsysteme der Organisation zur Erreichung ihrer Ziele und Ziele vereint werden.

Die Einheit der Bemühungen erhöht die Effizienz des Managements, gibt den Abteilungen der Organisation nicht die Möglichkeit, sie in verschiedene Richtungen zu ziehen, ihre Kräfte und Fähigkeiten zu streuen und die Gesamtziele der Organisation zu erreichen.

Um die Organisation effektiv zu integrieren, muss die Geschäftsleitung stets die Gesamtziele der Organisation im Auge behalten und die Mitarbeiter ebenso ständig daran erinnern, dass sie ihre Anstrengungen genau auf gemeinsame Ziele ausrichten müssen. Es reicht nicht aus, dass jede Abteilung und jeder Mitarbeiter der Organisation für sich allein effektiv arbeitet. Das Management sollte die Organisation als offenes System betrachten.

Das Muster des Integrationsprozesses besteht darin, dass das Unternehmen umso erfolgreicher ist, je integrierter es ist.

Für integrierte Organisationen, die in einem nachhaltigen Umfeld arbeiten und Massenproduktionstechnologie nutzen, eignen sich Methoden zur Entwicklung und Festlegung von Regeln und Verfahren sowie hierarchische Managementstrukturen. Organisationen, die in variableren Umgebungen tätig sind und eine Vielzahl von Prozess- und Produkttechnologien verwenden, halten es oft für angemessener, sich durch individuelle Beziehungen zu integrieren, verschiedene Ausschüsse zu organisieren und abteilungsübergreifende Besprechungen abzuhalten.

Wenn Integration die Einheit von Bemühungen und Zielen impliziert, dann impliziert der Prozess der Differenzierung im Gegenteil die Verteilung dieser Bemühungen und Ziele innerhalb der Organisation auf ihre verschiedenen Komponenten.

Innerhalb solcher Organisationen, deren Aktivitäten auf Kreativität basieren (z. B. Forschungsinstitute), sollte die Differenzierung maximal sein.

Die Regelmäßigkeit des Differenzierungsprozesses besteht darin, dass die Differenzierung umso größer ist, je komplexer das Umfeld der Organisation ist.

Die Konzentration der Produktion und die Vergrößerung des Unternehmens tragen zur Differenzierung der Funktionen zwischen verschiedenen Ebenen des Managementsystems bei.

So zum Beispiel die Funktionen fortgeschrittene Planung Bei technischen Umrüstungen ist es sinnvoll, zentral auf den oberen Ebenen des Managementsystems zu lösen, und betriebliche Managementfragen auf den unteren Ebenen.

Die Unterscheidung zentral und dezentral gelöster Probleme spiegelt sich in der Struktur des Verwaltungsapparats wider. So führte die Differenzierung in der Entwicklung geplanter Indikatoren einst zu einer Ausweitung der wirtschaftlichen Leistungen des Unternehmens.

Die spezialisierte Arbeitsteilung steht in direktem Zusammenhang mit den Prozessen der Integration und Differenzierung.

Damit eine Organisation ihre Ziele erreichen kann, müssen Aufgaben durch eine vertikale Arbeitsteilung koordiniert werden. Das vertikale Layout ist in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1. Vertikales Schema der Arbeitsteilung

Der Leiter der oberen Ebene leitet die Aktivitäten der Leiter der mittleren und unteren Ebene, das heißt, er hat im formalen Sinne mehr Macht und Status. Die vertikale Differenzierung hängt mit der Tiefe der Hierarchie der Organisation zusammen. Je mehr Stufen es zwischen der höchsten Ebene und den operativen Mitarbeitern gibt, desto komplexer ist diese Organisation. Die vertikale Struktur besteht aus Machtebenen, die in einer hierarchischen Reihenfolge aufgebaut sind. Die Macht wird entsprechend den Positionen und den Führern, die diese Positionen besetzen, verteilt. Die Abbildung zeigt auch die Position der Arbeiter in einer vertikalen Struktur. Das Ziel wird als Leitfaden für den Fluss von Verbindungen und Kraft angesehen.

Die horizontale Differenzierung spiegelt den Grad der Arbeitsteilung zwischen einzelnen Einheiten wider. Je mehr in der Organisation Diverse Orte Je mehr spezielle Kenntnisse und Fertigkeiten erforderlich sind, desto horizontaler ist die Komplexität. Die horizontale Spezialisierung zielt auf die Differenzierung von Funktionen und Aufgabenbereichen ab: die Definition von Arbeit und die Definition der Beziehung zwischen verschiedenen Arten von Arbeit, die von einer oder mehreren verschiedenen Personen ausgeführt werden können. Die horizontale Arbeitsteilung besteht darin, dass der Topmanager die direkte Kontrolle über drei Manager hat: den mittleren Manager (Produktion), den mittleren Manager (Buchhaltung) und den mittleren Manager (Marketing). RSUs (Mid-Level-Manager) wiederum haben die direkte Kontrolle über die jeweiligen RNUs (Lower-Level-Manager) und diese wiederum direkt über eine bestimmte Anzahl von Leistungsträgern. Dies kann als Funktionalisierung (eine Vielzahl von Aufgaben, die erledigt werden müssen, um die Ziele der Organisation zu erreichen) angesehen werden, wodurch bestimmte spezialisierte Einheiten gebildet werden.

Durchschnittsniveau

niedrigstes Level

Abbildung 2. Diagramm der horizontalen Arbeitsteilung.

2.2 Ressourcen und Technologie

Die der Organisation zur Verfügung stehenden Ressourcen, deren Quantität und Qualität sind ein wesentlicher Faktor für die Qualität des Managements. Sowohl materielle als auch geistige Ressourcen beeinflussen die Möglichkeiten einer erfolgreichen Tätigkeit des Unternehmens. Letztere sind in Unternehmen des Dienstleistungssektors von großer Bedeutung. Bei der Planung bzw. Durchführung der notwendigen Maßnahmen ist stets die Verfügbarkeit von Ressourcen zu ermitteln, ohne die deren Umsetzung nicht möglich ist. Sobald die Ressourcen identifiziert wurden, müssen die verfügbaren Ressourcen mit denen verglichen werden, die zur Umsetzung der Pläne erforderlich sind. Dadurch entsteht ein realistisches Bild der Möglichkeiten. Die Aufgabe der Organisationsleitung besteht darin, durch die Weiterentwicklung vorhandener und die Schaffung neuer Ressourcen die Möglichkeit der Umsetzung von Plänen und gleichzeitig die Kontinuität der Aktivitäten der Organisation kurz- und langfristig sicherzustellen.

An gegenwärtiges Stadium Entwicklung spielt eine wesentliche Rolle für das Funktionieren der Organisation und Informationen spielen eine Rolle. Ein sehr wichtiger Faktor zur Verbesserung der Managementeffizienz ist ein ordnungsgemäß aufgebautes und zuverlässig funktionierendes Informationssystem und der Einsatz moderner Informationstechnologien, die den Informationsaustausch innerhalb und außerhalb des Unternehmens sowie den Schutz von Daten im Zusammenhang mit Geschäftsgeheimnissen gewährleisten.

Alle Unternehmen verfügen über riesige Datenmengen und gesammelte Praxiserfahrungen. Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg ist heute vor allem Wissen – das ist der Schlüssel für gewinnbringendes Arbeiten. Die wirtschaftliche Spitzenstellung vieler Unternehmen ist vor allem auf den Vorrang beim Einsatz von Informationstechnologie zurückzuführen. Moderne Informationstechnologien, die auf Computerintelligenz basieren, spielen eine Schlüsselrolle bei der Entwicklung von Unternehmen.

Masind Methoden und Methoden der Interaktion zwischen den steuernden und verwalteten Teilsystemen der Bauproduktion, die auf dem Einsatz moderner Werkzeuge basieren.

Moderne Tools zur Verwaltung eines einzigen Informationsfeldes in allem Lebenszyklus Die Erstellung eines Gebäudes (einer Struktur) besteht aus:

elektronische Computer,

Kommunikationssysteme und Computersysteme,

Daten- und Wissensbanken,

Software- und Informationstools,

ökonomische und mathematische Methoden und Modelle,

Expertensysteme.

Technologie als Faktor interne Umgebung ist viel wichtiger als viele denken. Die meisten Menschen betrachten Technologie als etwas, das mit Erfindungen und Maschinen zu tun hat, beispielsweise Halbleitern und Computern. Der Soziologe Charles Perrow, der ausführlich über die Auswirkungen der Technologie auf Organisationen und Gesellschaften geschrieben hat, beschreibt Technologie jedoch als ein Mittel zur Umwandlung von Rohstoffen – seien es Menschen, Informationen oder physische Materialien – in die gewünschten Produkte und Dienstleistungen.

Technologie bedeutet Standardisierung und Mechanisierung. Das heißt, die Verwendung von Standardteilen kann den Produktions- und Reparaturprozess erheblich erleichtern. Heutzutage gibt es nur noch sehr wenige Güter, deren Herstellungsprozess nicht standardisiert ist.

Zu Beginn des Jahrhunderts tauchte ein Konzept wie Montageförderlinien auf. Mittlerweile wird dieses Prinzip fast überall angewendet und steigert die Produktivität von Unternehmen erheblich.

Technologie als Faktor, der die Wirksamkeit einer Organisation stark beeinflusst, erfordert eine sorgfältige Untersuchung und Klassifizierung. Es gibt verschiedene Möglichkeiten zur Klassifizierung, ich beschreibe die Klassifizierung nach Thompson und nach Woodward.

Die Klassifikation der Technik von Joan Woodward ist die bekannteste. Es unterscheidet drei Kategorien von Technologien:

Einzel-, Kleinserien- oder Einzelfertigung, bei der jeweils nur ein Produkt hergestellt wird.

Unter Massen- oder Großserienfertigung versteht man die Herstellung einer Vielzahl identischer oder sehr ähnlicher Produkte.

Bei der kontinuierlichen Produktion werden automatisierte Anlagen verwendet, die rund um die Uhr laufen, um kontinuierlich das gleiche Produkt in großen Mengen herzustellen.

Der Soziologe und Organisationstheoretiker James Thompson schlägt drei weitere Technologiekategorien vor, die den vorherigen drei nicht widersprechen:

Mehrschichtige Technologien, die durch eine Reihe unabhängiger Aufgaben gekennzeichnet sind, die nacheinander ausgeführt werden müssen. Ein typisches Beispiel sind Montagelinien für die Massenproduktion.

Charakteristisch für Vermittlungstechnologien ist das Zusammentreffen von Personengruppen, etwa Kunden oder Käufern, die voneinander abhängig sind oder sein wollen.

Intensive Technologie zeichnet sich durch den Einsatz spezieller Techniken, Fähigkeiten oder Dienstleistungen aus, um bestimmte Änderungen an einem bestimmten Material vorzunehmen, das in die Produktion gelangt.

Diese beiden Kategorien unterscheiden sich nicht so sehr voneinander. Beispielsweise sind mehrstufige Technologien gleichbedeutend mit Massenproduktionstechnologien, und Zwischentechnologien nehmen eine Zwischenstellung zwischen Einzeltechnologien und Massenproduktionstechnologien ein. Unterschiede in diesen Klassifizierungen sind vor allem auf unterschiedliche Fachgebiete der Autoren zurückzuführen. Das heißt, Woodward beschäftigte sich hauptsächlich mit den Technologien von Industrieunternehmen, während Thompson alle Arten von Organisationen umfasste.

Eine Art von Technologie kann nicht als besser bezeichnet werden als eine andere. In einem Fall kann ein Typ akzeptabler sein, in einem anderen Fall ist das Gegenteil besser geeignet. Die letztendliche Eignung einer bestimmten Technologie bestimmen Menschen, wenn sie ihre Verbraucherentscheidung treffen. Innerhalb einer Organisation sind Menschen ein wichtiger Entscheidungsfaktor bei der Bestimmung der relativen Eignung einer bestimmten Aufgabe und eines Betriebsinhalts für die gewählten Technologien. Keine Technologie kann nützlich sein und keine Aufgabe kann ohne die Zusammenarbeit von Menschen erledigt werden, die die fünfte intrinsische Variable darstellen.

2.3 Personal als Faktor zur Verbesserung der Managementeffizienz

Menschen sind das Rückgrat jeder Organisation. Ohne Menschen gibt es keine Organisation. Menschen in einer Organisation erschaffen ihr Produkt, sie prägen die Kultur der Organisation, ihr internes Klima, sie bestimmen, was die Organisation ist.

Aufgrund dieser Situation sind die Menschen für den Manager das „Subjekt Nummer eins“. Der Manager bildet Personal, baut ein Beziehungssystem zwischen ihnen auf, bindet sie in den kreativen Prozess der gemeinsamen Arbeit ein, fördert ihre Entwicklung, Ausbildung und Beförderung am Arbeitsplatz.

Menschen, die in einer Organisation arbeiten, unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht stark voneinander: Geschlecht, Alter, Bildung, Nationalität, Familienstand, Fähigkeiten usw. All diese Unterschiede können erhebliche Auswirkungen sowohl auf die Leistung und das Verhalten des einzelnen Mitarbeiters als auch auf die Handlungen und das Verhalten anderer Mitglieder der Organisation haben. In diesem Zusammenhang sollte das Management seine Arbeit mit dem Personal so gestalten, dass es zur Entwicklung positiver Ergebnisse des Verhaltens und der Aktivitäten jedes Einzelnen beiträgt und versucht, die negativen Folgen seines Handelns zu beseitigen. Im Gegensatz zu einer Maschine hat der Mensch Wünsche, und es ist für ihn charakteristisch, eine Einstellung zu seinen Handlungen und denen anderer zu haben. Und dies kann die Ergebnisse seiner Arbeit ernsthaft beeinträchtigen. Dabei muss das Management eine Reihe äußerst komplexer Aufgaben lösen, von denen der Erfolg der Organisation maßgeblich abhängt.

Die demografischen, sozialpsychologischen, nationalen und sonstigen Merkmale des Personals haben großen Einfluss auf die Verbesserung der Effizienz der Führung einer Organisation.

Motivierte Mitarbeiter sind der Schlüssel für eine erfolgreiche Arbeit und die fortschrittliche Entwicklung des Unternehmens zur Umsetzung seiner Strategie und zur Stärkung seiner Position auf dem Markt. Daher ist die Mitarbeitermotivation ein universelles Thema, dessen Relevanz trotz der ständigen Aufmerksamkeit von Managementtheoretikern und -praktikern nicht abnimmt. Ein systematischer Ansatz zur Mitarbeitermotivation ist Voraussetzung Professionalisierung des Managements und rationelle Nutzung organisatorischer Möglichkeiten, um Mitarbeiter zur Arbeitstätigkeit anzuregen.

Ein systematischer Ansatz zur Mitarbeitermotivation basiert auf einer umfassenden Betrachtung der psychologischen Grundlagen des Motivationsprozesses von Einzel- und Gruppenaktivitäten sowie wirksame Methoden Motivation für Anziehung, Bindung und effektive Arbeit. Zu einem systematischen Ansatz gehört die Steuerung der Motivation der Mitarbeiter auf allen Ebenen mit allen Motivationsarten: je nach Zeitrahmen – langfristig, mittelfristig, kurzfristig und kurzfristig; abhängig von Anreizen – materiell und immateriell, monetär und nichtmonetär. Ein systematischer Ansatz beinhaltet eine Kombination aus der Wirkung organisatorischer Anreize und den konsequenten Bemühungen von Führungskräften auf allen Führungsebenen, die Mitarbeiter in strikter Übereinstimmung mit der Organisationsstrategie zu motivieren.

Die Personalmotivation erfolgt auf drei miteinander verbundenen Ebenen, die jeweils ihre eigenen Merkmale aufweisen.

Auf persönlicher Ebene erfolgt die langfristige, mittelfristige, kurzfristige und momentane Motivation jedes Mitarbeiters. Es gibt alle drei Arten von Motivation: Anziehung, Bindung und effektives Arbeiten. In Bezug auf einen Mitarbeiter kann die Motivation wirksam sein, in Bezug auf einen anderen jedoch ineffektiv.

Auf dieser Motivationsebene ist der Situationsfaktor von großer Bedeutung. Der Einsatz gleicher Methoden und Ansätze zur Mitarbeitermotivation unter unterschiedlichen Bedingungen führt zu unterschiedlichen Ergebnissen. Daher sind die Grundprinzipien der Motivation auf persönlicher Ebene Aktualität, differenziertes Vorgehen und die Verknüpfung mit den Interessen des Mitarbeiters. Wichtige Faktoren für die effektive Motivation eines Mitarbeiters auf persönlicher Ebene sind die Klarheit der Aufgabe, deren Übereinstimmung mit der Kompetenz, Kompetenz und den Interessen des Mitarbeiters.

Auf Gruppenebene erfolgt die Motivation für effektive und effiziente Gruppenarbeit. Die Motivation der Gruppenarbeit reduziert sich auf die Definition eines Aufgabenspektrums, dessen effektive Umsetzung gruppenweise möglich ist, und die Schaffung optimaler Bedingungen für die Gruppeninteraktion. Schlüsselfaktoren für eine effektive Gruppenmotivation sind Gruppeneigenschaften, Führung und Managementstil. Die Prinzipien der Gruppenmotivation sind Rücksichtnahme, Vertrauen und Offenheit.

Auf organisatorischer Ebene erfolgt die Mitarbeitermotivation mit Hilfe wirtschaftlicher und politischer Anreizmethoden, die von allen Managementsubsystemen unterstützt werden. Wichtige Faktoren für eine wirksame Motivation auf Organisationsebene sind das Image der Organisation und der Ruf der Top-Manager sowie deren Angemessenheit gegenüber strategischen Zielen und dem sich verändernden organisatorischen Umfeld. Die Wirksamkeit der Motivation wird durch ihre soziale Bewertung und die Erwartungen der Mitarbeiter bestimmt. Die Grundsätze der organisatorischen Motivation sind Verantwortung, Handhabbarkeit und Interessenausgleich aller Mitarbeiterkategorien.

Führungskompetenz und Ergebnismotivation fungieren als Bindeglieder, die alle Motivationsebenen in einem System vereinen, das die Gewinnung und Bindung talentierter Mitarbeiter sowie die rationelle Nutzung ihres persönlichen und Gruppenpotenzials sicherstellen kann.

Die Zusammenführung von Mitarbeitern und Teams zu einem Ganzen ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Führung und Erreichung strategischer Ziele und erfordert die Schaffung eines kohärenten und starken Systems. Je ganzheitlicher und langlebiger das System ist, desto höher ist die Steuerbarkeit des Unternehmens. Einzelne Mitarbeiter und Gruppen sollen zu miteinander verbundenen Elementen werden, deren Aktivitäten auf die Lösung gemeinsamer Ziele ausgerichtet sein sollten. In dieser Hinsicht bestimmt das Verständnis eines Mitarbeiters darüber, zu welchem Unternehmen er gehört, maßgeblich seine Arbeitsmotivation. Daher können das Image und die gesellschaftliche Bedeutung organisatorischer Aktivitäten die Motivation der Mitarbeiter sowohl steigern als auch verringern. Mangelndes Verständnis der eigenen Rolle und Unterschätzung der Bedeutung des eigenen Beitrags zur gemeinsamen Sache führen zu einem Rückgang der Arbeitsmotivation der Mitarbeiter.

Auf organisatorischer Ebene sind die Probleme der lang- und mittelfristigen Motivation zur Gewinnung und Bindung von Personal sowie deren effektiver Arbeit relevant.

Die Wirksamkeit der Mitarbeitermotivation auf Organisationsebene hängt von der Fähigkeit des Top-Managements ab, den Wert materieller und immaterieller Anreize für alle Kategorien von Mitarbeitern durch die Wahl der optimalen Formen, Methoden und Anreizsysteme im Hinblick auf die Besonderheiten der Situation aufrechtzuerhalten , Organisationsziele und Mitarbeitererwartungen. Spezielle Bedeutung hat faire materielle Anreize für die Arbeit.

Daher besteht die Hauptaufgabe darin, einen Interessenausgleich zwischen verschiedenen Kategorien von Spezialisten aufrechtzuerhalten.

Das organisatorische Niveau der Mitarbeitermotivation wird durch die Organisationsstruktur und -kultur des Unternehmens bestimmt, wodurch die Abhängigkeit der Mitarbeitermotivation vom Gleichgewicht zwischen behördlicher Autorität und Verantwortung ermittelt werden kann.

Ein wichtiges Merkmal der Motivation auf Organisationsebene ist die Notwendigkeit einer regelmäßigen Korrektur der aktuellen materiellen und immateriellen Anreize entsprechend den laufenden organisatorischen Veränderungen, unabhängig von deren Art und Richtung.

Ein systematischer Ansatz zur Mitarbeitermotivation auf Organisationsebene umfasst also:

Werterhaltung materieller und immaterieller Anreize;

Änderung der Formen, Methoden und Modi der Stimulation als Element jeglicher organisatorischer Transformationen;

Wahrung eines Gleichgewichts der Befugnisse und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben.

In staatlichen Stellen wird einem Beamten zur Arbeitsförderung je nach den Bedingungen für seinen öffentlichen Dienst in den durch Bundesgesetze und die Gesetze der Teilstaaten der Russischen Föderation festgelegten Fällen und in der Weise Wohnraum zur Verfügung gestellt , offizielle Beförderung oder finanzielle Entschädigung für die Beförderungskosten. ( das Bundesgesetz„Über die Grundlagen des Staatsdienstes der Russischen Föderation“)

3. Der Einfluss der Führungskraft auf die Wirksamkeit des Managements

3.1 Die Hauptqualitäten einer Führungskraft

Der wichtigste Faktor für die Qualität des Managements ist laut Autor die Persönlichkeit des Leiters selbst, seine Fähigkeiten, sozialpsychologischen Eigenschaften, das Maß an Geselligkeit, die Fähigkeit, mit Untergebenen eine gemeinsame Sprache zu finden und ihre Arbeit zu organisieren. Die Arbeitsweise von Führungskräften und die Effektivität der Führung einer Organisation werden durch die Beurteilung ihrer Tätigkeit, ihrer Berufserfahrung, Motivation und dem Umfang der übertragenen Aufgaben beeinflusst.

Nicht jeder kann Manager, Unternehmer oder Führer werden, insbesondere in einer Marktwirtschaft. Dazu muss eine Person eine Reihe von Voraussetzungen erfüllen.

Die Wirksamkeit der Führungstätigkeit des Leiters hängt von seinen Fähigkeiten ab. Nach der Definition des Psychologen A.N. Leontiev sind Fähigkeiten solche Eigenschaften eines Individuums, deren Gesamtheit den Erfolg einer bestimmten Aktivität bestimmt.

Meiner Meinung nach unterscheiden Fähigkeitspsychologen zwischen spezifischen Fähigkeiten und allgemeinen Fähigkeiten einer Person. Der Erfolg der Führungstätigkeit hängt aber auch von seiner Erfahrung (Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten) sowie von Persönlichkeitsmerkmalen ab.

Ich glaube, dass sich eine starke Führungskraft durch ein hohes Maß an Heterogenität in den eingesetzten Führungsmethoden und -methoden sowie den Führungskompetenzen auszeichnet. Die allgemeine Fähigkeit zur Führungstätigkeit impliziert die folgenden Führungsmerkmale und -fähigkeiten, die starken Führungskräften innewohnen:

Die Fähigkeit, „nicht standardmäßige“ Managementprobleme zu lösen, für die es keine vorgefertigten Lösungsrezepte gibt, die mit bestimmten, manchmal konfliktreichen Situationen verbunden sind. Entscheidungen sollten auf die Lösung von Konflikten abzielen. Je stärker der Anführer ist, desto weniger Konflikte hat er.

Eine wichtige Rolle spielt aus meiner Sicht die Fähigkeit, groß zu denken. Das Ausmaß des Denkens einer Führungskraft hängt eng mit seinem beruflichen Rang zusammen und wird davon bestimmt, an welchen Problemen er arbeitet und welche Kategorien er entsprechend seiner Position denkt: Eine der größten psychologischen Schwierigkeiten einer neuen Führungskraft, die in eine Position berufen wird, besteht darin, sie mitzubringen den Maßstab seines Denkens im Einklang mit dem neuen Positionsrang. Der Grad der Leichtigkeit und Wirksamkeit der Umstrukturierung der vorherigen Denkskala zeigt die Fähigkeit des Einzelnen an, damit umzugehen. Je fähiger der Anführer ist, desto leichter fällt es ihm, den Maßstab seines Denkens zu ändern, und je stärker er ist, desto besser wird er seine Fähigkeiten verwirklichen können. Um ein guter hochrangiger Anführer zu werden und das Selbstbewusstsein eines solchen Anführers zu erlangen, muss man in der Regel alle Stufen der Karriereleiter durchlaufen. Ein starker Führer geht kreativ auf die Anordnungen höherer Autoritäten ein, und wenn er mit diesen nicht einverstanden ist, begründet er seine Gegenargumente sorgfältig.

Darüber hinaus ist es notwendig, eine positive Selbstregulierung des Managementsystems gewährleisten zu können. Dem Leiter wird das Recht eingeräumt, über die Auswahl und Platzierung des Personals seiner Einheit zu entscheiden. Die Wirksamkeit dieser Entscheidungen hängt direkt von den Führungsfähigkeiten der Führungskraft ab. Ein starker Anführer wählt starke Untergebene aus, ein schwacher Anführer wählt schwache aus. Im ersten Fall können wir von einer positiven, im zweiten Fall von einer negativen Selbstregulierung des Managementsystems sprechen. Es stellt sich heraus, dass der Schaden, den ein schwacher Anführer verursacht, doppelt so hoch ist: direkt durch die geringe Effizienz seiner Führungstätigkeit und indirekt durch negative Selbstregulierung. Jeder Manager und Spezialist kann anhand seines Unternehmens bewertet werden, berufliche Qualitäten nur ein Leiter oder ein Spezialist mit höherer Qualifikation.

Darüber hinaus ist aus meiner Sicht die Fähigkeit erforderlich, die funktionale Anordnung des Personals zu verbessern. Ein starker Anführer ist in der Lage, die Leistung seiner Untergebenen richtig einzuschätzen. Er versucht, schwache Untergebene nicht in die Lösung komplexer oder wichtiger Probleme einzubeziehen, hilft ihnen, „nicht standardmäßige“ Situationen zu verstehen, indem er auf autokratische Führungsmethoden setzt. Manchmal kann er seine Autorität an starke Untergebene delegieren, ihnen allgemeine Aufgaben stellen, dabei demokratische Führungsmethoden anwenden und sich auf ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten konzentrieren.

Weitere wichtige Persönlichkeitsmerkmale und Eigenschaften einer Führungskraft sind:

Seine Fähigkeit, im Team zu dominieren;

Selbstvertrauen;

Emotionales Gleichgewicht;

Verantwortung;

Geselligkeit und Unabhängigkeit;

3.2 Autorität und Führung

Die Wirksamkeit von Führungsaktivitäten hängt maßgeblich von der Autorität der Führungskraft ab. Die Meinung, dass der Leiter mit der Übernahme eines bestimmten Postens automatisch Autorität erwirbt, ist falsch.

Eine starke Mitarbeiterunterstützung ist der Schlüssel zu effektiver Führung. Um ein guter Anführer zu sein, muss man in erster Linie ein gutes Verhältnis zu seinen Untergebenen haben. Sie haben die genaueste Vorstellung vom Führungsstil. Die Art und Weise, wie ein Anführer in seinen Augen aussieht, erklärt all seine Erfolge und Misserfolge. Untergebene sind sich des Unterschieds zwischen der Zusammenarbeit mit einer schlechten und einer guten Führungskraft bewusst. Durch eine gute Führung wird die Arbeit interessanter und die erzielten Ergebnisse stärken den Berufsstolz. Bei schlechter Führung leisten Untergebene ihren Arbeitsdienst.

Demokratie der Kommunikation zwischen einem Manager und Untergebenen, Arbeitskollegen;

seine Verfügbarkeit, Aufmerksamkeit;

die Fähigkeit, eine freundliche, vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen;

Höflichkeit und Korrektheit im Umgang;

Genauigkeit und verantwortungsvoller Umgang mit diesem Wort.

Von großer Bedeutung sind Klugheit und Genauigkeit, Klarheit und Organisation im Verhalten. Aber die äußere Seite des Handelns muss den inneren moralischen Überzeugungen der Führungskraft entsprechen. Nur unter dieser Voraussetzung können die Normen der Büroetikette der Führungskraft helfen, effektiver mit Menschen zu kommunizieren. Die ständige Kommunikation zwischen dem Leiter und seinen Untergebenen erhöht seine Autorität und das Vertrauen in ihn. Ungefähr 3/4 der Zeit des Managers wird für die Kommunikation mit den Darstellern sowie mit Führungskräften mit höherem und niedrigerem Rang aufgewendet.

Die Geselligkeit eines Menschen zeichnet sich durch die Leichtigkeit der Kontaktaufnahme mit anderen Menschen, das Fehlen von Isolation und Isolation aus. Darüber hinaus muss Geselligkeit als Persönlichkeitsmerkmal zwangsläufig mit einem emotional positiven „Plan“ der Kommunikation einhergehen. Eine Person, die in einer Geschäftsbeziehung leicht mit anderen Menschen in Kontakt tritt, gleichzeitig aber bei Partnern einen emotional negativen „Plan“ der Kommunikation hervorruft, kann als kontaktfreudig, aber nicht als kontaktfreudig bezeichnet werden. Im Gegensatz zu einem geselligen Menschen kommuniziert ein Ansprechpartner aus der Not heraus, je nach den Bedingungen und Umständen einer bestimmten Produktion ist seine Kommunikation zwingend, erzwungen.

Um den Einfluss der Geselligkeit der Führungspersönlichkeit auf die Wirksamkeit des Teammanagements im Hinblick auf Produktions- und sozialpsychologische Indikatoren zu untersuchen, untersuchten Psychologen etwa 200 primäre Produktionsteams, Teams, Abteilungen von Industrieunternehmen und deren Führungskräfte. Es wurde die Hypothese aufgestellt, dass sich die Steigerung der Geselligkeit positiv auf die Produktion und insbesondere auf die sozialpsychologischen Indikatoren der Tätigkeit von Führungskräften auswirken sollte. Als Ergebnis der Forschung zu bestimmten Methoden und Bewertungen wurden fünf Ebenen der Ausprägung der Geselligkeit von Managern identifiziert (auf einer 24-Punkte-Skala).

extrem niedrig (Isolation) bis zu 4 Punkte;

geringe Geselligkeit 5-9 Punkte;

mäßige Geselligkeit 10-14 Punkte;

hohe Geselligkeit 15-19 Punkte;

ultrahoch (Empfindlichkeit) über 20 Punkte.

Es stellte sich heraus, dass von den 200 befragten Managern eine äußerst geringe Kontaktfreudigkeit auftrat: 6 % der Manager; mit niedrig - 26,5 %; mäßig - 55 %; hoch - 12,5 %; ultrahoch - 0 %.

Je nach Ausprägungsgrad der Geselligkeit manifestiert sich die Wirksamkeit der Führung in zwei Bereichen: produktiv und sozialpsychologisch. Es stellte sich heraus, dass Führungskräfte mit 8-10 und 14-15 Punkten Geselligkeit eine hohe Produktionseffizienz und eine hohe sozialpsychologische Effizienz mit 6-9 und 14-15 Punkten erreichen, je nach Organisationsgrad und Harmonie des Teams.

3.3 Richtige Arbeitsorganisation als Faktor zur Verbesserung der Managementeffizienz

Ein Anführer ist nicht nur ein guter Spezialist, sondern auch ein Organisator der Arbeit seiner Untergebenen. Die Arbeit anderer zu organisieren bedeutet, bestimmte Aufgaben unter ihnen zu verteilen. Diese Form der Beziehung zwischen Vorgesetztem und Untergebenem wird als Delegation von Befugnissen bezeichnet. Die Wirksamkeit der Arbeit der ihm unterstellten Unterabteilung und dementsprechend die Qualität der Arbeit des Leiters selbst hängen davon ab, wie gut der Leiter die Kunst der Delegation von Befugnissen beherrscht. Meiner Meinung nach ist eine Führungskraft, die keine Delegationsmethoden anwenden kann oder will, keine echte Führungskraft. Er muss lernen, die Arbeit mit den Händen seiner Untergebenen zu erledigen. Sie können Verantwortung und Befugnisse delegieren, aber vergessen Sie nicht, dass der Leiter dieser Einheit dennoch als alleiniger Befehlshaber bestraft wird, wenn die Arbeit nicht oder schlecht erledigt wird.

Die Delegation sollte in den folgenden Fällen verwendet werden:

1) wenn ein Untergebener diese Aufgabe besser erledigen kann als ein Vorgesetzter. Gleichzeitig sollte man keine Angst davor haben, anzuerkennen, dass Untergebene etwas besser können. Daran ist nichts Schlimmes für den Ruf des Führers, zumal niemand mehr denkt, dass der Führer ausnahmslos alles besser versteht als jeder andere. Die Hauptsache ist die Fähigkeit, das Wissen Ihrer Untergebenen mit maximaler Effizienz zu nutzen;

2) wenn übermäßige Beschäftigung es dem Manager nicht ermöglicht, dieses Problem selbst zu lösen;

3) wenn es notwendig ist, Zeit und Energie freizusetzen, um wichtige Dinge zu erledigen, die von größter Bedeutung sind. Zu diesem Zeitpunkt sollten alle anderen Aufgaben an Untergebene delegiert werden.

Die Wirksamkeit des Einsatzes von Delegationsmethoden hängt davon ab, ob es der Führungskraft gelingt, folgende Fehler zu vermeiden:

Keine Erklärung. Es hängt davon ab, wie richtig der Untergebene die Primärinformationen erlernt, ob er die Aufgabe bewältigen wird. Daher muss der Vorgesetzte nach der Erläuterung herausfinden, ob der Untergebene alles verstanden hat. Wenn er gleichzeitig die Frage stellt: „Haben Sie alles verstanden?“, dann können Sie sicher sein, dass die Antwort lautet: „Ja, denn auch wenn dies nicht der Fall ist, wird es für den Untergebenen schwierig sein Geben Sie zu, dass er nichts verstand, um ihre intellektuellen Fähigkeiten in den Augen des Anführers nicht in Frage zu stellen. Daher ist es besser zu fragen: „Habe ich es Ihnen klar genug erklärt?“ Diese Formulierung wird eine Reaktion hervorrufen und der Untergebene könnte sagen: „Ja, aber ich möchte etwas klarstellen.“
Weigerung, Feedback zu nutzen. Der Manager muss eine Gelegenheit finden, an einer der dem Untergebenen zugewiesenen Veranstaltungen teilzunehmen.
Die Gereiztheit des Vorgesetzten über die Unzufriedenheit mit der geleisteten Arbeit seiner Untergebenen geht ihm auf die Nerven. Daher sollten vor dem Ausdruck der Unzufriedenheit konkrete Vorschläge zur Änderung der Situation gemacht werden.
Angst vor Autoritätsverlust. Das ehrliche Eingeständnis eines Führers, dass er etwas nicht weiß, wird seiner Autorität keinen schweren Schlag versetzen, aber wenn er jemals sagt, dass er die einzig akzeptable Lösung für Probleme kennt, wird man ihm leichter glauben.
Verlust der Selbstkontrolle. Der Anführer sollte niemals die Kontrolle über sich selbst verlieren, auch nicht in den (notwendigerweise seltenen) Fällen, in denen er zur Vorbeugung eine Herabwürdigung seiner Untergebenen anordnet.

Die Wirksamkeit der Delegation ist gewährleistet, wenn der Leiter klar versteht, welche Ergebnisse er von seinen Untergebenen erwartet und in welcher Form diese Ergebnisse sowie in welchem Zeitrahmen erreicht werden sollen. Auf dieser Grundlage muss er die Kontrolle organisieren, die neben strenger Disziplin die wichtigste Voraussetzung für eine wirksame Delegation ist. Delegation ist kein Weg, sich der Verantwortung zu entziehen, sondern eine Form der Arbeitsteilung des Managements, die es ermöglicht, ihre Effizienz zu steigern und die Arbeit eines Managers zu erleichtern. Aber es entzieht ihm nicht die endgültige Entscheidung; die Pflicht, die ihn verantwortlich macht.

Abschluss

Das Ziel jeder Organisation ist es, hohe Ergebnisse zu erzielen. Dazu ist es notwendig, die Effizienz und Qualität des Managements zu verbessern.

Da die Aufgabe des Managements darin besteht, den verwalteten Gegenstand gezielt zu beeinflussen, um die Erreichung der gesetzten Ziele sicherzustellen, kann die Wirksamkeit des Managements anhand des Grades der Erreichung dieser Ziele beurteilt werden: anhand der Endergebnisse der Produktionstätigkeit (in Bezug auf den Gewinn) , durch die Qualität der Planung (Verbesserung der Budgetkennzahlen), durch die Effizienz der Investitionen (Kapitalrendite), durch Erhöhung der Geschwindigkeit. Außerdem kann die Wirksamkeit des Managements nicht nur durch die endgültigen wirtschaftlichen Ergebnisse der Arbeit des gesamten Unternehmens ausgedrückt und bewertet werden, sondern auch durch Parameter wie die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung und die Umsetzung bestimmter Schritte sowie die Rendite der Umsetzung der Entscheidung, gemessen in Kostenindikatoren, Kapitalumschlag usw.

Viele Faktoren beeinflussen die Wirksamkeit des Managements.

Die Struktur der Organisation ist ein wesentlicher Faktor für die Qualität des Managements, der berücksichtigt werden muss, da eine richtig ausgewählte und gut funktionierende Struktur den Managementprozess erheblich erleichtert und seine Effizienz steigert.

Der wichtigste Faktor zur Steigerung der Managementeffizienz ist jedoch die Loyalität der Mitarbeiter. Der Leiter muss seine Arbeit mit dem Personal so gestalten, dass er zur Entwicklung positiver Ergebnisse des Verhaltens und der Aktivitäten jedes Einzelnen beiträgt und versucht, die negativen Folgen seines Handelns zu beseitigen. Motivierte Mitarbeiter sind der Schlüssel für eine erfolgreiche Arbeit und die fortschrittliche Entwicklung des Unternehmens zur Umsetzung seiner Strategie und zur Stärkung seiner Position auf dem Markt. Motivation kann auf persönlicher, Gruppen- und Organisationsebene unterschieden werden.

Die Wirksamkeit und Qualität des Managements sowie seine Wirksamkeit hängen jedoch in größerem Maße von der Persönlichkeit des Leiters selbst, seinen Fähigkeiten, Qualitäten und der Fähigkeit ab, mit Untergebenen eine gemeinsame Sprache zu finden und die Arbeit zu organisieren. Eine starke Führungskraft zeichnet sich durch ein hohes Maß an Heterogenität der eingesetzten Führungsmethoden und -methoden sowie der Führungskompetenzen aus. Die Fähigkeit zur Führungstätigkeit setzt das Vorhandensein einer Reihe von Führungsmerkmalen und -fähigkeiten voraus, die starken Führungskräften innewohnen. Dies ist die Fähigkeit, nicht standardmäßige Aufgaben zu lösen, in großen Dimensionen zu denken, die Fähigkeit, eine positive Selbstregulierung des Managementsystems sicherzustellen und die funktionale Platzierung des Personals zu verbessern. Auch psychologische Qualitäten lassen sich unterscheiden: Dominanzfähigkeit im Team, Selbstvertrauen, emotionale Ausgeglichenheit, Verantwortungsbewusstsein, Geselligkeit und Unabhängigkeit.

Mit all diesen Eigenschaften wird der Leiter in der Lage sein, ein Anführer und Autorität für seine Untergebenen zu werden, den Arbeitsprozess richtig zu organisieren, die Struktur der Organisation aufzubauen, den Informationsfluss und den Kommunikationsprozess zu etablieren und Wege zu finden, das Unternehmen zu versorgen mit den notwendigen Ressourcen und Technologien.

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Managementprinzipien- Dies sind die ersten Bestimmungen der Managementtheorie, die Grundregeln der Tätigkeit im Bereich des Organisationsmanagements. Wie jede andere Tätigkeit erfolgt auch die Führung nach bestimmten Regeln, deren Einhaltung den Erfolg der Organisation sichert und deren Nichtbeachtung zu Misserfolgen und Verlusten führen kann.

Zu den Hauptprinzipien des Managements gehören die folgenden.

1. Wissenschaft kombiniert mit Elementen der Kunst. Ein wissenschaftlicher Ansatz ist notwendig, da es fast unmöglich ist, eine moderne Organisation nach Lust und Laune zu führen, ohne sorgfältige Entscheidungen zu treffen. Gleichzeitig kann sich die Situation so schnell und unvorhersehbar ändern, dass einfach keine Zeit bleibt, sie zu studieren. Dann muss man improvisieren, unkonventionelle Ansätze, Intuition und Erfahrung nutzen. Somit ist der Faktor der Unsicherheit des Funktionierens und der Entwicklung Soziales System macht Management zur Kunst.
2. Die optimale Kombination aus Zentralisierung und Dezentralisierung im Management (das Hauptprinzip des Managements). Die akzeptabelste Option ist die Verteilung der Befugnisse im Entscheidungsprozess, bei der strategische Entscheidungen zentral getroffen werden und die operative Führung dezentral erfolgt. Lokale Akteure sollen in der Lage sein, die allgemeinen Entscheidungen des Managements entsprechend der aktuellen Situation und den Besonderheiten der Einheit zu konkretisieren und in gewissen Grenzen unabhängig zu agieren.

Das Prinzip der Kombination von Zentralisierung und Dezentralisierung beinhaltet den Einsatz von Führungseinheit und Kollegialität in der Führung.

Führungseinheit - Hierbei handelt es sich um die Einräumung des Rechts des Vorgesetzten zur eigenständigen Lösung von Problemen im Rahmen seiner Zuständigkeit, mit Eigenverantwortung für den ihm übertragenen Arbeitsbereich. Gleichzeitig erhält jeder Mitarbeiter Weisungen und berichtet nur an einen Vorgesetzten.

Kollegialität beinhaltet die Entwicklung einer gemeinsamen Entscheidung auf der Grundlage der Meinungen von Managern auf verschiedenen Ebenen sowie der Meinungen von Leistungsträgern spezifische Lösungen. Die Einhaltung des optimalen Gleichgewichts zwischen Befehlseinheit und Kollegialität gewährleistet die Wirksamkeit und Effizienz der getroffenen Entscheidungen.

3. Das Prinzip des Zwecks. Führungskräfte handeln nicht „einfach so“, sondern um konkrete Aufgaben zu lösen, vor denen das Wirtschaftssubjekt aktuell steht, um seine Ziele zu erreichen.
4. Spezialisierung gepaart mit Vielseitigkeit. Einerseits erfordert der Erfolg des Managements eine individuelle Herangehensweise an jedes Objekt, Subjekt oder jeden Prozess unter Berücksichtigung seiner Besonderheiten.

Ein kleines Unternehmen kann nicht auf die gleiche Weise geführt werden wie ein großer Maschinenbaubetrieb. Da jedoch in beiden Fällen Führungshandlungen durchgeführt werden, müssen sie einige universelle Momente enthalten.

5. Reihenfolgeprinzip. Alle Verwaltungsmaßnahmen werden in einer streng definierten zeitlichen und räumlichen Reihenfolge durchgeführt. Es ist beispielsweise unmöglich, zuerst eine Entscheidung zu treffen und dann die Situation zu verstehen.

In einigen Fällen können Verwaltungsvorgänge zyklisch durchgeführt werden, die in bestimmten Abständen wiederholt werden (z. B. Kontrolle, Berichterstattung), jedoch unter Berücksichtigung von Änderungen in der spezifischen Situation.

Managementeffizienz

Unter den Bedingungen tiefgreifender qualitativer Veränderungen der Wirtschaft und des gesamten Systems der gesellschaftlichen Beziehungen ist das Problem der Managementeffizienz von besonderer Relevanz und Dringlichkeit. Die Bewertung der Managementeffektivität ist für viele Aspekte des Managements von größter Bedeutung, da sie die Richtigkeit, Gültigkeit und Wirksamkeit der Arbeit des Managers bestimmt.

Die wachsende Rolle des Managements in einer Marktwirtschaft durch die Erlangung wirtschaftlicher Freiheit der Organisation und die volle Verantwortung für ihre Ergebnisse führt zum Einsatz zusätzlicher Ressourcen (Arbeit, Finanzen, Material) im Managementbereich.

Für den Eigentümer des Unternehmens ist es nicht nur wichtig, Ressourcen für das Management aufzuwenden, sondern auch, inwieweit das Management dem Unternehmen strategische Vorteile auf dem Markt verschafft, seine Wettbewerbsfähigkeit steigert und die gesellschaftliche Bedeutung des Unternehmens erhält.

Prominenter Managementtheoretiker Peter Drucker argumentierte, dass die Wirksamkeit der Aktivitäten der Organisation eine Folge der Tatsache ist, dass „die notwendigen, richtigen Dinge getan werden“, d.h. Befriedigung der Bedürfnisse und Interessen der Käufer, die auf dem Markt verkauft werden (Nachfrage haben). Die Wirksamkeit der Aktivitäten der Organisation ist eine Folge der Tatsache, dass „diese Dinge richtig erstellt werden“, d.h. Durch den Einsatz fortschrittlicher technologischer Prozesse und in Übereinstimmung mit den einschlägigen Anforderungen werden die erforderliche Qualität und Kosten der Produkte geschaffen und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf dem Markt sichergestellt.

Sowohl Effizienz als auch Effektivität des Managements sind gleichermaßen wichtig. Gleichzeitig ist die Beziehung zwischen diesen Konzepten offensichtlich. Damit die Aktivität effektiv ist, muss sie in einem Wettbewerbsumfeld bestehen und erfolgreich sein. Dazu müssen Sie den Zweck der Aktivität auswählen, der einem bestimmten Bedarf entspricht, der tatsächlich im Land oder in der Welt besteht. Dabei kann es sich sowohl um die Herstellung von Produkten als auch um die Erbringung von Dienstleistungen handeln. Der Grad ihrer Zufriedenheit mit den Bedürfnissen der Wirtschaft ist das übergeordnete Ziel oder die Mission jeder Organisation.

Effizienz Management ist die Fähigkeit des Managementsystems, das Erreichen von Endergebnissen sicherzustellen, die dem gesetzten Ziel entsprechen, die spezifischen Bedürfnisse einer Person, der Gesellschaft, des Staates befriedigen und Bedingungen für die nachhaltige Entwicklung der Organisation schaffen.

Die Bewertung der Wirksamkeit des Managements ermöglicht es Ihnen, Chancen und Richtungen für die Entwicklung der Organisation zu erkennen, liefert Informationen über die Notwendigkeit, einen neuen Bedarf zu schaffen und dementsprechend einen neuen freizugeben oder die Notwendigkeit, Produkte zu verbessern, über die Probleme der Teilnehmer im Produktionsprozess.

Konzept Effizienz Das Management stimmt weitgehend mit dem Konzept der Wirksamkeit der Produktionsaktivitäten der Organisation überein. IN Latein effektiv bedeutet effektiv, produktiv, eine bestimmte Wirkung erzielend. Dieses Konzept ist universell. Es wird in allen Bereichen der menschlichen Tätigkeit eingesetzt. Im semantischen Sinne bezieht sich Effizienz auf die Wirksamkeit der Arbeit (die Mindestkosten für die Durchführung dieser Arbeit (Aktion)). Unter Effizienz versteht man den Grad (Grad) der Effektivität im Vergleich zu den Produktionskosten. Dieses Konzept wird zur Bestimmung der Effizienz der Wirtschaft, einzelner Branchen, Unternehmen, Investitionen und Innovationen verwendet.

Die Wirksamkeit des Managements wird durch das Verhältnis zwischen Ergebnis, eingesetzten Ressourcen und Produktionskosten bestimmt. Der Grad der Effizienz der Managementtätigkeit wird maßgeblich vom Grad der rationellen Organisation des verwalteten Systems und des Managementprozesses bestimmt. Effizienz manifestiert sich in verschiedenen Indikatoren sowohl des Managementgegenstandes als auch der tatsächlichen Managementtätigkeit.

Die wichtigsten Indikatoren für die Wirksamkeit des Managements Sind:

- die Effizienz der Arbeit der Mitarbeiter des Verwaltungsapparats;
- die Wirksamkeit des Managementprozesses (Funktionen, Kommunikation, Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen);
– Effizienz des Managementsystems (unter Berücksichtigung der Managementhierarchie);
- die Wirksamkeit des Managementmechanismus (strukturell-funktional, finanziell, Produktion, Marketing usw.).

Führungsarbeit ist eine der komplexesten Arten menschlicher Tätigkeit und eine direkte Bewertung ist mangels formalisierter Ergebnisse, einer quantitativen Bewertung bestimmter Arten der geleisteten Arbeit, nicht immer möglich. Daher werden häufig indirekte Methoden zur Messung der Wirksamkeit eingesetzt.

Das Kriterium zur Bewertung der Führungsarbeit ist die Wirksamkeit der Führungsarbeit:

Die Auswirkung (Ergebnis) der Arbeitskosten des Managements

Dabei ist zu bedenken, dass das Ergebnis der Führungsarbeit nicht nur in wirtschaftlicher, sondern auch in sozialer Wirkung zum Ausdruck kommt. Was die Kosten betrifft, so stellen sie eine lebendige und materialisierte Managementarbeit dar.

Managementeffizienz Es ist die Wirksamkeit von Menschen im Prozess der Erreichung der Ziele der Organisation.

Ohne effektives Management ist heute nichts mehr möglich Handlungsfreiheit was verhindert, dass es in eine Deadlock-Situation gerät. Fehlt diese Freiheit, muss man, um Ärger zu vermeiden, manchmal warten, was dazu führen kann, dass ein günstiger Zeitpunkt zum Handeln verloren geht.

Effektives Management erfordert die Bildung und Aufrechterhaltung eines Hochs Verhaltens- und Führungskultur. Heute gilt eine solche Kultur als Hauptfaktor im Konkurrenzkampf.

Die wichtigste Voraussetzung für effektives Management ist heute der Einsatz modernster Informationstechnologien: maximale Automatisierung und Computerisierung von Geschäftsprozessen. Sie ermöglichen es Ihnen, einen Menschen nicht nur von harter Arbeit zu befreien, sondern auch von Routineoperationen, die seine kreativen Möglichkeiten behindern.

Eine hohe Managementeffizienz wird auch durch die Professionalität der Mitarbeiter und Führungskräfte gewährleistet.

Eine deutliche Steigerung der Wirksamkeit von Managementaktivitäten wird erreicht, wenn Mitglieder der Organisation ihre Ziele mit ihren eigenen identifizieren und sich aktiv am Management beteiligen. Dies ist nur auf einem hohen Reifegrad möglich, sowohl für jeden einzelnen Mitarbeiter als auch für das Team als Ganzes.

Effektives Management erfordert den Aufbau verlässlicher Kommunikation, die es ermöglicht, alle am Managementprozess Beteiligten zeitnah mit den notwendigen Informationen zu versorgen, einen angemessenen Austausch dieser Informationen aufrechtzuerhalten und ein günstiges moralisches und psychologisches Klima aufrechtzuerhalten.

Schließlich ist ein effektives Management ohne das Interesse aller am Managementprozess Beteiligten an seinen Ergebnissen nicht möglich. Dies wird dadurch erleichtert, dass den Mitarbeitern das Recht eingeräumt wird, sich an der Verwaltung und den Erträgen der Immobilie zu beteiligen.

Neben der Effizienz ist es heute legitim, die Frage nach der Qualität des Managements als der Fähigkeit zu stellen, die Bedürfnisse der Organisation, ihrer Partner und Kunden auf einem gesellschaftlich normalen Niveau zu befriedigen.

Die Qualität des Managements hängt von der Qualität ab:

a) die Arbeit von Managern;
b) Managementprozess (z. B. Organisation);
c) Führungsstrukturen (Rationalität, Einhaltung moderner Anforderungen);
d) Managementmethoden (wirtschaftlich usw.);
e) Managementinformationen.

Die Indikatoren für die Qualität des Managementprozesses sind:

– Zuverlässigkeit, Fähigkeit, Fehler zu beheben;
– Genauigkeit (der Grad der Annäherung des realen Prozesses an den erforderlichen);
- Effizienz (eine Entscheidung in dem Moment treffen, in dem die Situation es erfordert);
- minimale Fehler, Verstöße, Verzögerungen bei der Entscheidungsfindung;
– ständige Bereitschaft für Überraschungen und Veränderungen.

Möglichkeiten zur Verbesserung der Managementqualität - Verbesserung der Methoden der Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung (Beschleunigung der Entwicklung, Verbesserung der Reihenfolge der Umsetzung, Kontrolle über deren Ausführung usw.).

Hohe Effizienz und Qualität des Managements ermöglichen dem Unternehmen, im Wettbewerb erfolgreich zu sein.

Wirksamkeit kann sich auf individueller Ebene, auf Gruppen- und Prozessebene sowie auf Organisationsebene manifestieren. Dabei ist es wichtig, dass alle drei Ebenen vorhanden sind und im Einklang miteinander existieren:

Die Organisationsebene gibt den Ton für alle anderen vor und hängt von hochrangigen Faktoren wie Strategie, Mission, Kultur und Richtlinien ab – all dies bestimmt, wie die Geschäftsprozesse der Organisation aussehen werden.

Die Prozessebene ist die direkt ergänzte Arbeit. Es wird durch Arbeitsabläufe, Arbeitsbedingungen, die Optimalität festgelegter Standards und Managementverfahren beeinflusst – all dies kann sowohl organisatorische Ziele unterstützen als auch deren Umsetzung behindern.

Schließlich ist die individuelle Ebene die Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters, und wie effektiv sie sein wird, hängt unter anderem davon ab, ob er die Ziele der Organisation teilt, ob er über die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten verfügt und ob er über die erforderlichen Werkzeuge verfügt zur Verfügung stehen, ob die Möglichkeit besteht, Feedback zu ihren Handlungen zu erhalten, und so weiter.

Um das Wesentliche des Leistungsmanagements zu verstehen, müssen Sie auch verstehen, was in einigen der verwendeten Grundkonzepte in diesem Konzept verankert ist. Betrachten wir einige davon:

Leistungsverwaltungsobjekt. Darauf richten sich die Bemühungen: die gesamte Organisation, Prozesse, Gruppen, Abteilungen, Abteilungen, Programme, Projekte, funktionale Subsysteme usw.
Das Ergebnis ist das endgültige, spezifische Ergebnis, das vom Leistungsverwaltungsobjekt erwartet wird. Es kann sich um ein hergestelltes Produkt oder eine hergestellte Dienstleistung handeln, um eine Zunahme oder Abnahme bestimmter Indikatoren usw. – Hauptsache, es kann in messbaren Kategorien ausgedrückt werden: Menge, Qualität, Preis, Zeit usw.
Messung ist ein Prozess, der darauf abzielt, die Informationen zu erhalten, die zur Bewertung des Fortschritts auf dem Weg zum Erreichen der gewünschten Ergebnisse erforderlich sind. Messungen liefern der Organisation relevante, genaue Daten.
Standards sind Indikatoren, die das Erreichen des gewünschten Ergebnisses und die diesbezüglichen Anforderungen an die Mitarbeiter widerspiegeln sollen.
Der Unterschied zwischen erforderlicher und vorhandener Leistung im Vergleich zu etablierten Standards und gewünschten Ergebnissen. Dieser Unterschied wird oft als Mangel an bestimmten Kenntnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter beschrieben, die zur Grundlage für Lernen und Entwicklung werden.
Leistungsbeurteilungen sind Dokumente, die Informationen über die Leistung eines Mitarbeiters anhand vorgegebener Standards und Empfehlungen zur Leistungsverbesserung widerspiegeln.
Leistungsplan – er beschreibt die zu erreichenden Ergebnisse und ihre Beziehung zu den Zielen der Organisation; Informationen darüber, welche Standards zur Messung der Erzielung von Ergebnissen verwendet werden und wie diese Ergebnisse gemessen werden.
Effizienzentwicklungsplan – er beschreibt, auf der Grundlage welcher Daten eine Schlussfolgerung über eine unbefriedigende Leistung (eines Mitarbeiters, Teams, einer Abteilung, eines Projekts usw.) gezogen wurde, was und wer tun sollte, um diese Situation zu korrigieren, und wann die Ergebnisse vorliegen Aktivität wird zusammengefasst und so weiter.

Eine kurze Geschichte des Leistungsmanagements

Es ist schwierig, genau zu sagen, wann in der Geschichte der Menschheit erstmals Methoden zur Leistungsbewertung auftauchten. Es ist jedoch beispielsweise bekannt, dass es im alten China die Position eines „kaiserlichen Gutachters“ gab, der die Arbeit hochrangiger Beamter bewertete, und der Jesuitenorden verfügte über ein System zur formellen Bewertung der Mitglieder dieser Gemeinschaft.

Am Vorabend des Ersten Weltkriegs entstand ein System formaler Kontrolle, das von F. Taylor beschrieben wurde. In den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts begann man in Amerika und Großbritannien, Armeeoffiziere zu bewerten, und dieser Ansatz, „Merit Assessment“ oder „Performance Assessment“, erreichte in den 50er und 60er Jahren seinen Höhepunkt der Popularität. Ungefähr zur gleichen Zeit – in den 60er bis 70er Jahren – gibt es Ansätze wie das Management nach Zielen, die Methode der kritischen Vorfälle und die Bewertung des Verhaltens. In den 1970er und 1980er Jahren kommt schließlich das moderne Performance Management auf den Markt. Betrachten wir diese Hauptstadien der Entwicklung des uns interessierenden Konzepts etwas genauer.

Leistungsbewertung

Dieser Ansatz ist mit dem Namen Scott verbunden, der, nachdem er die Ideen des „Taylorismus“ überarbeitet hatte, eine Skala für den „Vergleich von Mensch und Mensch“ geschaffen hat; Es bildete die Grundlage für die Beurteilung amerikanischer Offiziere und wurde dann in der britischen Armee eingesetzt.

Dann wurde dieses Tool neu überdacht und es entstand eine „grafische Bewertungsskala“, die zur Bewertung von Managern und Vorgesetzten eingesetzt wurde. Mit einer solchen Skala sollten die verschiedenen Eigenschaften eines Mitarbeiters bewertet werden, die für eine erfolgreiche Arbeit am wichtigsten sind – beispielsweise die Fähigkeit, Vertrauen und Respekt zu wecken. Ein wesentlicher Nachteil dieser Methode bestand darin, dass erstens eine solche Bewertung teilweise anstößig war und zweitens es der Bewertung an Objektivität mangelte, da sie nicht auf überzeugenden Studien beruhte. Letztendlich kann man auf der Grundlage einer Vielzahl subjektiver Urteile kaum ein objektives Urteil fällen. Allerdings wird eine solche subjektive persönliche Einschätzung von einigen Organisationen immer noch häufig verwendet. Sozusagen, moderne Experten glauben, dass die Grundlage für die Bewertung der Wirksamkeit nicht Persönlichkeitsmerkmale, sondern Handlungen sein sollten.

Zielmanagement

Das Konzept des Managements nach Zielen stammt von Peter Drucker, der die Prinzipien des Managements formuliert hat, die es einerseits ermöglichen, die Stärken jedes Mitarbeiters maximal zu entfalten und andererseits die Wünsche der Mitarbeiter zu erfüllen Gemeinsamkeit und Konsistenz, um ein Gleichgewicht zwischen persönlichen und organisatorischen Zielen zu erreichen. Anschließend wurden diese Prinzipien in den Werken von McGregor, John Humble und anderen entwickelt.

Nach diesem Ansatz sollte effektives Management stets auf die Erreichung gemeinsamer Ziele ausgerichtet sein. Dabei sind vor allem zwei Prinzipien am Werk: Integration, also die Vereinheitlichung und Ausrichtung von Zielen, und Selbstkontrolle. Man geht davon aus, dass, wenn eine Organisation einem Mitarbeiter die Möglichkeit gibt, seine individuellen Ziele zu verwirklichen, dieser danach strebt, Leistung zu erbringen zu seinem Besten.

Der kontinuierliche Prozess des Management by Objectives besteht aus:

Ständige Überprüfung und Neubewertung der strategischen und taktischen Ziele und Pläne der Organisation;
Arbeiten Sie mit Managern an den Ergebnissen und Standards, die sich in ihrer Arbeit manifestieren sollen.
Diskussionen mit Managern über Pläne zur Verbesserung der Arbeitsabläufe;
Schaffung günstiger Bedingungen für die Umsetzung der geplanten Pläne und Ergebnisse;
Systematische Neubewertung der Leistung und Überwachung des Zielfortschritts;
Planung und Durchführung der notwendigen betrieblichen Schulungen, insbesondere für Führungskräfte;
Stärkung der Motivation von Führungskräften durch verschiedene Anreize und Karriereentwicklung.

Dieses Konzept wurde vielfach kritisiert. Insbesondere wurde festgestellt, dass das Zielmanagement zu wenig auf die persönlichen Qualitäten der Mitarbeiter achtet und individuelle Bedürfnisse nicht berücksichtigt. Weitere Kritikpunkte waren, dass der Ansatz zu mechanistisch sei, Quantität statt Qualität im Vordergrund stehe und die Manager zu stark betont würden, was zu Lasten des Verständnisses der Rolle anderer Mitarbeiter gehe.

Methode für kritische Vorfälle

Die Critical Incident Method (verfasst von Flanagan) wurde als Gegengewicht zu einer übermäßigen Fokussierung auf die Beurteilung persönlicher Qualitäten und einer übermäßigen Fokussierung auf Ziele und Ergebnisse entwickelt. Die Idee ist das Höchster Wert hat das Verhalten von Mitarbeitern in bestimmten spezifischen Situationen, die wichtiger, „kritischer“ Natur sind. Es wurde davon ausgegangen, dass der Manager alle derartigen Fälle aufzeichnen und diese Aufzeichnungen als objektiven Beweis für die Leistung der Mitarbeiter verwenden sollte. Diese Methode steht oft in der Kritik, da sie für viele der Führung einer Art Fehlerliste gleicht, zudem lassen sich solche Aufzeichnungen nur schwer in eine formelle Beurteilung umwandeln. Der Beitrag der Critical-Incident-Methode zur Entwicklung des Leistungsmanagements besteht jedoch darin, dass sie die Vorstellungen über die Entwicklung eines Kompetenzmodells erheblich beeinflusst hat.

Verhaltensbewertungsskala

Eine solche Verhaltensskala besteht aus einer Reihe von Kriterien zur Bestimmung der Leistung von Mitarbeitern, nach denen verschiedene Verhaltensweisen detailliert beschrieben werden. Es wird davon ausgegangen, dass diese Methode es ermöglicht, sich von der subjektiven Beurteilung der Persönlichkeitsmerkmale des Mitarbeiters zu lösen und sein spezifisches Verhalten zu bewerten.

Moderne Konzepte des Performance Managements

Das moderne Konzept des Leistungsmanagements in der Praxis basiert in der Regel auf allen oder einigen davon folgenden Prinzipien und Ideen:

Gleiche Beachtung der Leistungsbewertung sowie der Schulung und Entwicklung des Personals.
Auf den Stärken der Mitarbeiter und ihren Entwicklungsbedürfnissen aufbauen.
Integration der Ergebnisse und der Mittel, mit denen sie erzielt werden.
Die Organisation vermittelt den Mitarbeitern auf jeden Fall die Vision ihrer wichtigsten Ziele.
Den Mitarbeitern werden Ziele vorgegeben, die von strategischer Bedeutung sind, und der Fortschritt wird formal bewertet.
Ziele und Vorgaben werden regelmäßig überprüft und neu überdacht; Die Ergebnisse der Aus- und Weiterbildung des Personals werden ausgewertet.
Die Arbeits- und Lernziele werden in Form messbarer Ergebnisse ausgedrückt.
Es kommen formelle Bewertungsverfahren zum Einsatz und die Mitarbeiter werden laufend über die Stellenanforderungen informiert.
Der Grad der Effizienz spiegelt sich in den Löhnen wider.
Integration der HR-Strategie mit der Geschäftsstrategie.
In Personal investieren, Mitarbeiter als das wertvollste Gut betrachten.
Schaffung und Entwicklung einer effizienzfördernden Unternehmenskultur.

Vergleichende Analyse verschiedener Ansätze

(Management by Objectives, Leistungsbewertung und Leistungsmanagement)

Phasen der Umsetzung des Konzepts des Performance Managements

Vorbereitung von Evaluierungssitzungen: Besetzung des Evaluierungspersonals, Erstellung von Evaluierungsformularen
Durchführung einer Evaluierungssitzung: Durchlaufen aller Phasen, einschließlich der Phase der Festlegung von Zielen und Vorgaben für die nächste Periode
Überprüfung der Wirksamkeit der durchgeführten Sitzungen, Analyse der Bewertungsformulare
Ausarbeitung von Empfehlungen für Gehaltserhöhungen, Boni oder andere Beförderungsaspekte
Erstellung entsprechender Mitarbeiterbenachrichtigungsformulare

Phasen/Regeln der Bewertungssitzung

Vor Bewertungssitzung
Führung entsprechender Aufzeichnungen
Überblick über bisherige Ziele
sorgfältige Vorbereitung
administrative Vorbereitung (Zeit, Ort, Bereitschaft des Mitarbeiters)
Zur Zeit Bewertungssitzung
Klärung des Zwecks des Treffens
Förderung aktiver Kommunikation
unabdingbare Konzentration
Meldung von Arbeitsmängeln
Offenheit in der Kommunikation
Bewertungsvorgang:
Beginnen Sie mit Erfolg
Wenden Sie sich dann den Bereichen zu, in denen Verbesserungsbedarf besteht
schließen Sie mit einem Angebot zur Unterstützung bei Wachstum und Entwicklung ab
Machen Sie keine Versprechungen, die Sie nicht halten können
Überprüfung der festgelegten Ziele (SMART)
Nach Bewertungssitzung
Einhaltung der Formalitäten (Unterschriften, Ausfüllen der entsprechenden Formulare und Formulare)
Verfolgung der Umsetzung der während des Treffens getroffenen Vereinbarungen
Analyse der Wirksamkeit der Sitzung (gemachte Fehler, Verbesserung des Sitzungsstils)

Typische Fehler bei der Bewertung:

Halo-Effekt- Eine Person, die in einem Bereich bedeutende Erfolge erzielt, wird tendenziell auch im Verhältnis zu anderen Tätigkeitsbereichen hoch geschätzt, auch wenn ihr tatsächlicher Erfolg in diesen Bereichen gering ist.

Stimmt und umgekehrt- Eine Person, die in einem Bereich unbedeutende Erfolge erzielt, wird tendenziell auch im Verhältnis zu anderen Tätigkeitsbereichen niedrig eingeschätzt, selbst wenn ihr tatsächlicher Erfolg in diesen Bereichen erheblich ist

Mittelungstrend- die Wahl eines einzigen Kriteriums hinsichtlich verschiedener Qualitäten

Vermeidung von Konfrontationen- Schwierigkeiten, negatives Feedback zu geben

Die Bewertung basiert ausschließlich auf den ersten Eindrücken

Die Bewertung basiert ausschließlich auf aktuellen Leistungsindikatoren.

Integration von Leistungsmanagementsystemen

Die Wege zur Integration dieser beiden Systeme können unterschiedlich sein: Korrelation der Lernerfahrung mit den erforderlichen Kompetenzen und festgelegten Zielen; Einbeziehung von Lernerfahrungen als Teil einer Zielsetzungsstrategie.

Geschäftsziele festgelegt Priorität Ausbildung und Entwicklung
Die Organisation legt eine Reihe vorrangiger Geschäftsziele fest. Darüber hinaus enthalten individuelle Leistungspläne für jeden Mitarbeiter konkretere Ziele für die berufliche und persönliche Entwicklung. Durch die Integration können Sie die gesamte Liste der festgelegten Ziele berücksichtigen und die Trainingsrichtung festlegen, die diese am besten erfüllt und gleichzeitig am meisten verfolgt vorrangige Ziele. Letztendlich werden die Ressourcen denjenigen Programmen zugewiesen, die am besten zur Geschäftsstrategie passen und einen echten Einfluss auf die Effizienzsteigerung haben.
Als Ziele werden Schulungs- und Entwicklungsprogramme definiert
Ein großes Pharmaunternehmen verlangt von seinen Vertriebsmitarbeitern (Vertretern aller Bereiche), im Rahmen eines 90-tägigen Einführungsplans eine 4-wöchige Produktschulung zu absolvieren und sich über Wettbewerber zu informieren. Der Erfolg des Programms wird automatisch in professionellen Leistungsplänen festgehalten.
Schulungs- und Entwicklungsprogramme sind an den Leistungsindikatoren der Mitarbeiter ausgerichtet
In Versorgungsunternehmen enthalten Leistungspläne eine Liste spezifischer Kompetenzen, über die Mitarbeiter verfügen müssen, um die Struktur der Unternehmensanforderungen klar darzustellen. Im Zuge der Leistungsbewertung werden Probleme bei der Umsetzung von Kompetenzen identifiziert, die in Mitarbeiterentwicklungsplänen berücksichtigt werden. Zu diesen Plänen gehören gezielte Schulungen, die den Mitarbeitern empfohlen und oft auch erforderlich sind. Der Erfolg der Programme wird automatisch in professionellen Leistungsplänen erfasst. Letztendlich kann eine Organisation einen messbaren Zusammenhang zwischen Schulungs- und Entwicklungsprogrammen und der Leistung der Mitarbeiter feststellen.
Durch die Leistungsbewertung können Sie die Lern- und Entwicklungsrichtung für jeden Mitarbeiter bestimmen
Ein Hotelunternehmen führte ein groß angelegtes Leistungs- und Entwicklungsprojekt durch, um die Ausrichtung der Geschäftsziele zu verbessern, die besten Mitarbeiter zu identifizieren und maßgeschneiderte Entwicklungsprogramme zu entwickeln. Auf die Bewertung der Leistung der Mitarbeiter innerhalb derselben Abteilung folgte ein Verfahren, bei dem Manager an gemeinsamen Bewertungssitzungen teilnehmen konnten, um die Leistung der Mitarbeiter einzustufen. Infolgedessen wurden etwa 20 % der Mitarbeiter als „Goldreserve“ identifiziert und in das Führungskräfteentwicklungsprogramm geschickt, 70 % wurden als „Rückgrat“ identifiziert und erhielten die Fähigkeiten, individuelle Entwicklungspläne zu entwickeln, um ihre Fähigkeiten freizusetzen Potenzial, die restlichen 10 % wurden in ein Leistungsverbesserungs- und Entwicklungsprogramm geschickt oder erwarben die Fähigkeiten, Möglichkeiten zur Kompetenzverbesserung zu identifizieren und umzusetzen.

Integration von Leistungsmanagement und Mitarbeiterschulung

Der Kern des Konzepts des Leistungsmanagements ist eng mit der Ausbildung und Entwicklung von Personal und dem Konzept einer lernenden Organisation verbunden – ohne den Einsatz von Lernen wird Leistungsmanagement einfach nicht richtig funktionieren.

Durch die gezielte Integration von Lernen und Leistungsmanagement ergeben sich viele Möglichkeiten zur Diagnose und Planung von Wegen zur erfolgreichen Entwicklung kritischer Talente. Durch die Integration von Lern- und Leistungsmanagement kann ein Unternehmen HR-Trends leicht erkennen und genaue Prognosen erstellen, organisatorische Kompetenzlücken schließen und die Arbeit besser an den Geschäftsanforderungen ausrichten.

Die Integration von Lern- und Leistungsmanagementprozessen ist besonders wichtig, wenn es darum geht, wertvolle Mitarbeiter zu halten, die Nachfolge zu planen und kritische Kompetenzen zu entwickeln.

Es wird davon ausgegangen, dass die Integration von Leistungsmanagement und Lernmanagement den Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, die erforderlichen Fähigkeiten besser zu entwickeln, und es Ihnen außerdem ermöglicht, die persönlichen Ziele der Mitarbeiter mit den Geschäftszielen in Einklang zu bringen. Zu den wichtigsten Vorteilen dieser Integration gehören:

Kontinuierliche Schulung und Weiterentwicklung des Personals, die sich nicht auf regelmäßige Beurteilungen beschränkt und praktische und schnelle Ergebnisse liefert.
Bindung wertvoller Mitarbeiter, Entwicklung von Führungskräften und Reduzierung der Mitarbeiterfluktuation.
Nachfolgerisiken kontrollieren und die negativen Auswirkungen der Mitarbeiterfluktuation abmildern.
Steigerung der Arbeitseffizienz durch Abstimmung der Mitarbeiterziele mit den Unternehmenszielen.
Die Möglichkeit, das Gehalt an die Leistung der Mitarbeiter zu koppeln.
Automatisierung von Lern- und Leistungsmanagementprozessen, Reduzierung des Verwaltungsaufwands.

Unabhängig davon, wer in der Organisation an einer solchen Integration beteiligt sein wird – und das können entweder Schulungsspezialisten des Unternehmens oder die Personalabteilung sein –, müssen diese Personen genau wissen, wie sie all diese Vorteile erzielen und insbesondere wie sie Lerninitiativen dadurch verbessern können Leistungsmanagement.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie Leistungsmanagement in der Ausbildung eingesetzt werden kann und das Talententwicklungssystem erheblich verbessern kann.

Verwendung umsetzbarer persönlicher Entwicklungspläne.
Die meisten Organisationen haben Schwierigkeiten, persönliche Entwicklungspläne bereitzustellen, die unabhängig mit einem LMS verwaltet werden. Vorausgesetzt, dass das Leistungsmanagement automatisiert und mit Lernprozessen verknüpft wird, haben sowohl die Organisation als auch die Mitarbeiter mehr Möglichkeiten, integrierte Pläne zur persönlichen Entwicklung umzusetzen. Solche Pläne sollten direkt mit den Unternehmenszielen und der Geschäftsstrategie verknüpft sein. Die Beteiligung von Mitarbeitern an Pflichtschulungen steigt immer dann, wenn sie sehen, dass die bevorstehende Entwicklung direkt mit der Leistungsbewertung und der Bezahlung verknüpft ist.
Verbesserung der Programme zur Führungskräfteentwicklung.
Die Entwicklung von Führungskräften ist seit jeher einer der beliebtesten Bereiche der Unternehmensausbildung, und das ist kein Zufall. Der demografische Wandel, eine erhöhte Mitarbeiterfluktuation und die zunehmende Spezialisierung der Arbeit führen zu einem erheblichen Fachkräftemangel. Unterstützt durch Karriereentwicklungs- und Nachfolgeplanungstools ermöglicht das Leistungsmanagement eine detaillierte Diagnose der Arbeitsfunktionen und identifiziert diejenigen Mitarbeiter, die am dringendsten eine Führungsentwicklung benötigen. Leistungsmanagement-Tools ermöglichen es Lernexperten, die entscheidenden Talente der Organisation systematisch zu entwickeln. Sie ergänzen traditionelle Programme zur Führungskräfteentwicklung, da sie dabei helfen, Rollen zu definieren und Risiken und Potenziale zu identifizieren.
Lernmöglichkeiten müssen sichtbarer gemacht werden.
In den meisten Organisationen ist ein Lernmanagementsystem nur eine von vielen Anwendungen, die Mitarbeiter nutzen müssen. Daher ist es eine schwierige Aufgabe, sicherzustellen, dass sich die Mitarbeiter wirklich darauf einlassen und sich für das Geschehen interessieren. Allerdings führt die Integration von Schulungen und Leistungsmanagement in der Regel zu einem deutlichen Anstieg der Zahl der Mitarbeiter, die sich für nicht obligatorische Schulungen anmelden. Wenn verpflichtende Performance-Management-Prozesse direkt mit der Bezahlung verknüpft sind, führt dies auch zu einer Erhöhung des Schulungsvolumens. Wenn sich die Schulung auf die Kompetenzentwicklung und persönliche Entwicklungspläne konzentriert, investieren die Mitarbeiter mehr Zeit und Energie in zusätzliche Lernmöglichkeiten.
Engere Verbindung der Ausbildung mit den organisatorischen Bedürfnissen.
In vielen Organisationen in Harte Zeiten Zunächst werden die Budgets für die Aus- und Weiterbildung des Personals gekürzt. Um dies zu vermeiden, muss klar dargestellt werden, wie Lehrpläne mit der Organisationsstrategie zusammenhängen. Die Integration von Lern- und Leistungsmanagement ermöglicht es, Kompetenzlücken und Defizite in strategischen Initiativen sowie die Bereiche zu identifizieren, in denen Lernen und Entwicklung am meisten benötigt werden. Dadurch lässt sich einfacher sicherstellen, dass die Talententwicklung mit der Unternehmensstrategie in Einklang steht. Viele Unternehmen haben durch diese Integration ihre Fähigkeit, Schulungsbedarf vorherzusagen und zu identifizieren, erheblich verbessert.
Integration von HR und Training.
Wenn die Lern- und Leistungsmanagementfunktionen kombiniert werden, um ein Talententwicklungssystem zu schaffen, sind beide besser in der Lage, kritische Unternehmensstrategien zu unterstützen. Zu den strategischen Bereichen, die qualitativ hochwertiges formelles und informelles Lernen erfordern, gehören die Bindung wertvoller Mitarbeiter, die Nachfolgeplanung und die Entwicklung erfolgskritischer Kompetenzen und Fertigkeiten.

Leistungsmanagementzyklus

Um den Ablauf aller Prozesse, aus denen sich der Performance-Management-Zyklus zusammensetzt, besser zu verstehen, kann man sich diesen am einfachsten in Form des folgenden Diagramms vorstellen:

Nun werden wir diese Prozesse und Elemente separat betrachten, um ihren Inhalt, ihre Bedeutung und Bedeutung zu verstehen.

Die Mission des Unternehmens und seine strategischen Ziele. Dieses Element gilt als Ausgangspunkt für den gesamten Performance-Management-Prozess, da alle Aktivitäten in diesem Zyklus auf die Erreichung strategischer Ziele und die Verwirklichung der Mission ausgerichtet sein müssen.

Organisationspläne und Ziele. Organisatorische Ziele und Pläne werden von der Unternehmensstrategie bestimmt, aber jede Abteilung kann ihre eigenen Vorstellungen von den wichtigsten Zielen und Vorgaben haben und diese müssen berücksichtigt werden.

Vereinbarung über Arbeit und Entwicklung. Eine solche Vereinbarung – im Englischen „Performance Contract“ genannt – ist ein sehr wichtiges Element des Leistungsmanagements. Die Vereinbarung regelt die Arbeits- und Entwicklungsziele jedes Mitarbeiters und seine Verantwortung für die Erreichung dieser Ziele.

Es wird in der Regel im Rahmen eines formellen Gesprächs über die Wirksamkeit der bisherigen Tätigkeiten des Mitarbeiters formuliert und für einen bestimmten Zeitraum abgeschlossen. All dies erfordert, dass sowohl Mitarbeiter als auch ihre Manager gegenseitig konstruktive und respektvolle Beziehungen pflegen, sich auf diese Arbeit vorbereiten und verstehen, wie man Arbeit und Schulungs- und Entwicklungspläne im Einklang mit den Unternehmenszielen aufbaut. Die Arbeits- und Entwicklungsvereinbarung befasst sich mit folgenden Themen:

Was ist die Arbeit der Mitarbeiter jetzt?
Was wird er in Zukunft entsprechend neuer Anforderungen und Veränderungen tun?
Wie die Arbeit erledigt werden soll – Kompetenzanforderungen, Prozessanforderungen;
Was sind die erforderlichen Leistungen – Leistungsanforderungen, Leistungsstandards;
Welche Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Fertigkeiten sind hierfür erforderlich;
Welche Werte sollten hinter der Arbeit stehen – zum Beispiel in Bezug auf Qualität, Teamarbeit, Kundenservice, soziale Verantwortung usw.;
Welche Art von Unterstützung benötigt der Mitarbeiter – Hilfe vom Vorgesetzten und Kollegen, Informationen und andere Ressourcen.

Es ist wichtig zu verstehen, dass eine solche Diskussion der Ziele von Mitarbeitern und Teams in manchen Fällen zu einem Überdenken der Ziele der Abteilung oder sogar der Organisationsziele führen kann.

Effizienz- und Entwicklungspläne. Leistungsplanung und -entwicklung im Performance-Management-Zyklus bedeutet, dass Mitarbeiter und Führungskräfte gemeinsam herausfinden, was ein Mitarbeiter zur Leistungssteigerung und Entwicklung kritischer Kompetenzen benötigt und wie eine Führungskraft ihn angemessen unterstützen kann. Wir haben oben über die Vereinbarung bezüglich Arbeit und Entwicklung gesprochen; Ein weiteres wichtiges Element ist hier der persönliche Entwicklungsplan, der den Weg des formellen und informellen Lernens, Coachings und anderer ähnlicher Aktivitäten für den Mitarbeiter vorgibt.

Arbeit, Entwicklung und Unterstützung. Ziel des Leistungsmanagements ist es, sicherzustellen, dass sich Mitarbeiter problemlos in Arbeitsabläufe integrieren und geplante Ergebnisse erzielen können. Ebenso wichtige Elemente sind die Arbeit selbst, die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter sowie die organisatorische Unterstützung, die die Mitarbeiter benötigen. In all diesen Bereichen ist ständige Arbeit erforderlich: Überwachung, Leistungsbewertung und Feedbackaustausch, kontinuierliche praktische Schulung, regelmäßiges Coaching und die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen für die Mitarbeiter.

Überwachung und Feedback. Ein Schlüsselelement im Leistungsmanagementzyklus ist das ständige Überdenken und Verbessern der Leistungsstandards. Dies erfordert eine kontinuierliche Analyse, Überwachung und Rückmeldung. Schlüsselmoment Hier gilt, dass diese Praktiken ein natürlicher, integraler Bestandteil der Arbeit sein sollten und keine formalen Prozesse, die vom Leben getrennt sind. Daher sollte die Grundlage für das Leistungsmanagement eine ständige, offene und ehrliche Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften der Organisation sein.

Formale Analyse, Bewertung und Feedback. Eine formale Leistungsbewertung kann in unterschiedlichen Abständen durchgeführt werden – jährlich, halbjährlich oder vierteljährlich. Gleichzeitig ist es aber sehr wichtig, dass in der restlichen Zeit ein informeller Feedbackaustausch stattfindet, da es sonst für den Mitarbeiter deutlich schwieriger wird, seine Entwicklung zu steuern. Darüber hinaus ist es bei der Bewertung der Wirksamkeit notwendig, auf die Analyse der gesammelten Erfahrungen und nicht auf Urteile über die persönlichen Qualitäten des Mitarbeiters zu zielen. Es braucht eine Atmosphäre der Unterstützung und des Respekts; Führungskräfte sollten nicht als Richter, sondern als Coaches und Mentoren fungieren. Leistungsbeurteilungen befassen sich in der Regel mit folgenden Fragen:

Wurden die Ziele erreicht und wenn nicht, warum nicht?
Welches Niveau der Kompetenzentwicklung wurde erreicht?
Inwieweit wurde der persönliche Entwicklungsplan erfüllt?
Das Ausmaß, in dem der Mitarbeiter die Werte der Organisation befolgte.
Auf welche Bereiche sollte in Zukunft besonderes Augenmerk gelegt werden – die Entwicklung bestimmter Aspekte, die Verbesserung aller Aspekte der Arbeit, der Bedarf an betrieblicher Schulung.
Einstellung zur Arbeit.
Wünsche und Erwartungen – insbesondere Karriereentwicklung.
Wie ein Mitarbeiter die Unterstützung seines Vorgesetzten bewertet.

Effizienzbewertung. Im Leistungsmanagement wird häufig ein Instrument wie eine Gesamtleistungsbewertung eingesetzt. Es hat sowohl Stärken als auch gravierende Schwächen. Zu ersteren zählen die Benutzerfreundlichkeit bei der leistungsorientierten Bezahlung, die Möglichkeit, den Mitarbeitern zu zeigen, wie ihre Leistung im Vergleich zu anderen abschneidet, und so weiter. Allerdings handelt es sich bei der Gesamtbewertung um ein allzu einfaches Kriterium, das oft auf subjektiven Gründen basiert, Missbrauch unterliegt und im Allgemeinen selten zu echter Konstruktivität beiträgt.

Geldprämien- Vergütung abhängig von der Leistung des Mitarbeiters. Ein solches Schema wird nicht immer im Leistungsmanagementzyklus verwendet, dennoch sehen einige Organisationen das Hauptziel des Leistungsmanagements in diesem speziellen Vergütungsmodell. Über die Berechtigung einer leistungsorientierten Entlohnung gibt es unterschiedliche Meinungen, aber eines ist sicher: Wenn das Leistungsmanagement hauptsächlich auf die Organisationsentwicklung abzielt und nicht auf ein ähnliches Ziel, dann erweist sich dies immer als deutlich profitabler für die Organisation eine strategische Perspektive.

Leistungsmanagementkultur

Da es beim Performance Management in erster Linie um die Arbeit mit Menschen geht, sind die Merkmale der Unternehmenskultur für deren Erfolg von großer Bedeutung.

Für das Performance Management, wie auch für andere Managementpraktiken, gilt das übliche „Menschen – Prozesse – Werkzeuge“-Schema – und wenn bei Prozessen und Werkzeugen meist alles mehr oder weniger klar ist, dann ist es die Arbeit mit Menschen, die meist die größte Wirkung bringt Schwierigkeiten. Hier kommt dem Aspekt der Unternehmenskultur, wie sie das Leistungsmanagement fördert oder behindert, eine große Bedeutung zu. Alle in dieser Hinsicht günstigen Kulturen haben Gemeinsamkeiten- Dies ist eine hohe Motivation der Mitarbeiter, aktive gemeinsame Arbeit, die Bereitschaft der Mitarbeiter, über das erforderliche Minimum hinaus zu arbeiten und Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Arbeit zu übernehmen. Dementsprechend zeichnen sich ungünstige Kulturen durch das genaue Gegenteil aus.

Viele Studien zeigen, dass die Schaffung und Entwicklung einer Kultur des Leistungsmanagements eine wichtige und nachhaltige Priorität für Organisationen ist. Dafür gibt es gute Gründe, unter anderem die folgenden:

Die Geschäftsausweitung erfordert, dass Organisationen besser und effizienter arbeiten, und gleichzeitig leiden viele Branchen in vielen Ländern unter einem ständigen Mangel an talentierten und kompetenten Mitarbeitern – es wird immer schwieriger, dieses Personal einzustellen und zu halten, insbesondere in den gefragtesten Branchen Branchen.
Das Tempo des Wandels nimmt immer weiter zu. Sowohl das Geschäft als auch die darin eingesetzten Technologien verändern sich, was bedeutet, dass flexible, anpassungsfähige Mitarbeiter benötigt werden, die über die Kommunikationsfähigkeiten verfügen, die zur Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens erforderlich sind.
Die Notwendigkeit, die Arbeitgebermarke zu stärken – die besten Mitarbeiter arbeiten in der Regel in stabilen Organisationen mit einer attraktiven Unternehmenskultur. Dementsprechend kann das Unternehmen durch die Entwicklung einer Kultur der Effizienz wertvolles Personal gewinnen und halten.

Langfristiger Erfolg ist daher ohne eine gesunde Organisationskultur kaum vorstellbar und solche Kulturen entstehen meist nicht von alleine. Das wertvollste Kapital eines jeden Unternehmens ist sein Humankapital. Dabei geht es nicht nur um die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter, sondern auch um das Ausmaß, in dem die Mitarbeiter motiviert und auf die Erreichung der Unternehmensziele ausgerichtet sind. Und das hängt von der Organisationskultur ab, von jenen Symbolen, Mythen und Ritualen, die im Gruppenbewusstsein des Unternehmens verankert sind und den Mitarbeitern bestimmte Verhaltensweisen, Einstellungen und Werte vorschreiben. All dies spiegelt sich sowohl in der Arbeitseffizienz als auch in der Fähigkeit des Unternehmens wider, wertvolle Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Daher sollte die Entwicklung einer positiven Leistungskultur direkt in das System der strategischen Unternehmensziele eingebunden werden.

Schauen wir uns einige Schritte an, die eine Organisation unternehmen kann, um eine Unternehmenskultur zu schaffen und weiterzuentwickeln, die dem Leistungsmanagement förderlich ist.

Im Zusammenhang mit der Rekrutierung, Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern.
1. Schaffung der Marke der Organisation. Diese Marke ist die Botschaft, die Sie über Ihr Unternehmen vermitteln möchten, und sie spiegelt die Unternehmenskultur oder das Bild der Kultur wider, die Sie schaffen möchten. Seine Funktion besteht einerseits darin, das notwendige Selbstbewusstsein zu bilden, andererseits darin, geeignete Mitarbeiter für die Organisation zu gewinnen.
2. Formulierung des „Wertversprechens“ der Organisation als Arbeitgeber. Den Mitarbeitern müssen ständig wichtige Möglichkeiten aufgezeigt werden, sich weiterzuentwickeln und einen Beitrag zum Unternehmen zu leisten. Solche Möglichkeiten sollten attraktiv und offensichtlich sein. Dazu muss die Organisation die Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter in verschiedenen Positionen klar formulieren und die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter ermitteln, die für verschiedene Karrierewege erforderlich sind.
3. Rekrutierung von neuem Personal im Einklang mit der Organisationskultur. Wenn sich ein Unternehmen bereits für die Art der Kultur entschieden hat, die für ein erfolgreiches Performance Management notwendig ist, ist es unbedingt erforderlich, neue Mitarbeiter entsprechend dieser Kultur auszuwählen.
Im Zusammenhang mit Planung und Messungen.
1. Strategische Entwicklungspläne und Identifizierung der wichtigsten Indikatoren. Erfolg erfordert, dass die gesamte Organisation – vom Top-Management bis zur Basis – die strategischen Ziele des Unternehmens, ihre Rolle bei der Umsetzung dieser Strategie sowie ihre eigenen Ziele und Vorteile in dieser Hinsicht versteht. Die Indikatoren sollten sich direkt aus den strategischen Zielen ergeben.
2. Messung der wichtigsten strategischen Indikatoren. Die Messung der wichtigsten Indikatoren spiegelt den Fortschritt bei der Umsetzung der strategischen Ziele des Unternehmens wider. Messungen sollten sich nahtlos in die gewünschte Kultur und die etablierten Arbeitspraktiken einfügen. Messungen sind wirksam, wenn sie konsequent und konsequent durchgeführt werden und wenn die Organisation kaskadierende Ziele verwendet.
3. Synchronisierung persönlicher Performance-Management-Prozesse. Bei allen Änderungen ist es notwendig, regelmäßig anzuhalten und zu bewerten, ob die erzielten Ergebnisse mit den gewünschten übereinstimmen. In diesem Fall geht es darum, dass alle Manager einem konsistenten Prozess folgen, bei dem Ziele festgelegt, Leistungen bewertet und Mitarbeiter so belohnt werden, dass die gewünschte Kultur gestärkt wird.
Im Zusammenhang mit Change Management
1. Bestimmung der Verantwortung für Veränderungen. Es braucht einen Change Sponsor – jemanden, der den gesamten Prozess vorantreibt, und Change Agents, die die notwendigen Veränderungen vorantreiben.
2. Schaffung eines Veränderungsbedarfs – das heißt, eine klare Vision der gewünschten Zukunft zu formulieren und allen Beteiligten zu vermitteln, die erklärt, warum Veränderungen notwendig sind. Die Vision sollte klar, attraktiv, realistisch und umfassend sein.
3. Ausrichtung von Kultur, Prozessen und Organisationsstruktur. All dies sollte für die gleichen Ziele und in die gleiche Richtung funktionieren.
4. Ständige Kommunikation. Gleichzeitig ist es wichtig, die Mitarbeiter stets mit der gleichen inhaltlichen Botschaft zu kontaktieren, da sonst Missverständnisse und Unstimmigkeiten über den Kern der Änderungen vorprogrammiert sind. Kommunikation ist das wichtigste Instrument zur Überwindung von Widerständen gegen Veränderungen.
5. Vertrauen Sie auf diejenigen Mitarbeiter, die die Veränderung bereits akzeptiert haben. Solche Mitarbeiter können als Akteure des Wandels angesehen werden, die in der Lage sind, andere Mitarbeiter davon zu überzeugen, die notwendigen Veränderungen zu unterstützen. Sie müssen auf jede erdenkliche Weise gefördert werden.

Leistungsverwaltungssystem

Es gibt viele Software- und Technologielösungen zur Automatisierung verschiedener Leistungsmanagementprozesse. Diese Art von Produkt wird als Employee Performance Management System bezeichnet – Leistungsmanagementsysteme.

Organisationen sind fast immer bestrebt, ihre Routineprozesse so vollständig wie möglich zu automatisieren, und der Bereich Performance Management bildet da keine Ausnahme. Gleichzeitig ermöglichen Performance-Management-Systeme dem Unternehmen, eine Reihe von Vorteilen zu realisieren, die ohne den Einsatz solcher Technologien nicht möglich oder zumindest nur sehr schwer möglich wären. Schauen wir uns diese Vorteile genauer an.

Differenzierung der Mitarbeiter nach Effizienz, wodurch die Genauigkeit der Bewertung und die Produktivität selbst erhöht werden können.
Viele Leistungsmanagementsysteme unterstützen Funktionen wie breite Bewertungsskalen, Kalibrierung und Benchmarking der Bewertungsergebnisse. Dies sorgt für eine transparentere und fairere Beurteilung, die den Mitarbeitern hilft, besser zu verstehen, wie effektiv ihre Arbeit ist. Ohne einen derart differenzierten Ansatz zur Leistungsbewertung wird es deutlich schwieriger, die besten Mitarbeiter zu motivieren und das Verhalten der Zurückgebliebenen zu ändern.
Stärkung der Zielausrichtung.
Performance-Management-Systeme sind in der Regel in der Lage, die Kaskadierung relevanter Ziele in Echtzeit zu verfolgen und ermöglichen so die Verknüpfung der Ziele der Mitarbeiter mit den strategischen Zielen der Organisation. Das manuelle Erarbeiten und Verfolgen des gesamten Zielsystems ist viel schwieriger und viel weniger effektiv. Durch die Zielausrichtung können Sie den Fortschritt Ihrer Mitarbeiter bei der Erreichung der Ziele kontinuierlich messen und das Risiko einer Nichterreichung dieser Ziele sofort einschätzen.
Effektive Arbeit mit persönlichen Entwicklungsplänen.
Persönliche Lern- und Entwicklungspläne sind ein wichtiger Teil des Unternehmenserfolgs. Durch die Automatisierung von Leistungsmanagementprozessen kann die Art und Weise, wie diese Pläne verwaltet werden, verbessert werden, z. B. die Integration von Zeitplänen und Entwicklungszielen, die Integration von Lernmöglichkeiten in Pläne zur Kompetenzentwicklung und bessere Analysetools zur Überwachung der Auswirkungen der Leistung auf den Geschäftserfolg.
Erstellen Sie mehr Erfolgsregeln für das Leistungsmanagement.
Der Einsatz eines Leistungsmanagementsystems ermöglicht es Ihnen, Mitarbeiter kontinuierlich zu bewerten, sodass die Beurteilung ihrer Leistung nicht nur von einem einzigen Bewerter abhängt. Der zweite Punkt ist die Karriereplanung, die dank des Performance-Management-Systems unabhängiger von subjektiven Kriterien wird. Ein weiterer Pluspunkt ist die größere Übereinstimmung der Arbeit mit den Zielen und Standards des Unternehmens.
Bereitstellung eines universellen Zugriffs auf Informationen zum Leistungsmanagement.
Selbst die am besten organisierten „manuellen“ Prozesse können die Datenanalyse nicht so erfolgreich bewältigen wie ein automatisiertes Performance-Management-System. Durch die Verwendung eines solchen Produkts können Sie folgende wichtige Vorteile realisieren:
- Für die Formulierung strategischer Ziele und Vorgaben, die Erstellung von Entwicklungsplänen, die Korrektur von Leistungsmanagementprozessen und andere kontinuierliche Praktiken ist ein ständiger Zugriff auf ständig aktualisierte Informationen erforderlich.
- Überblick über Trends in der Mitarbeiterleistung – ein automatisiertes Performance-Management-System macht die Arbeit mit Leistung lebendiger. Sie haben die Möglichkeit zu beobachten, wie sich die Leistung von Mitarbeitern in verschiedenen Phasen ihrer Karriere verändert, und die Daten darüber verschwinden nicht, egal wie viel Zeit vergeht.
- Bewertungstransparenz – die Leistung der Mitarbeiter kann fairer bewertet werden, mit allen Konsequenzen.
- Lückenanalyse – Der Einsatz eines Performance-Management-Systems ermöglicht es, die entsprechenden Prozesse an die Bedürfnisse der Organisation anzupassen, insbesondere durch die Möglichkeit, Mitarbeiter und Manager zu identifizieren, die kritische Aufgaben nicht bewältigen.
Bessere Daten, bessere Ergebnisse.
Wenn Sie über besser zugängliche und zentralisierte Personaldaten verfügen, können Sie intelligentere Entscheidungen darüber treffen. Es besteht die Möglichkeit, Karrierepläne sowie Pläne für die Aus- und Weiterbildung des Personals ständig zu aktualisieren. Der Zugriff auf Daten zur Leistungsdynamik hilft, den Mitarbeitern kontinuierlich Feedback zu geben.
Förderung proaktiver Kommunikation.
Tools wie E-Mail-Benachrichtigungen und Formulare ermöglichen es HR-Experten, Leistungsmanagement- und Nachfolgeplanungsprozesse relevanter und zeitnaher zu gestalten.
Fähigkeit, häufiger formelle Leistungsbeurteilungen durchzuführen.
Organisationen führen eine Leistungsüberprüfung oft nur einmal im Jahr durch, einfach weil es sich um einen arbeitsintensiven Prozess handelt, der manuell durchgeführt werden muss. Der Einsatz von Performance-Management-Systemen beseitigt dieses Problem. Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen, die über automatisierte Leistungsmanagementprozesse verfügen, die Leistung ihrer Mitarbeiter häufiger bewerten und der Schulung und Entwicklung des Personals mehr Aufmerksamkeit schenken.
Stärken Sie das Mitarbeiterengagement durch „soziale“ Zusammenarbeit.
Ein Performance-Management-System ist unter anderem ein Kollaborationstool, das sich nicht allzu sehr vom Üblichen unterscheidet Soziales Netzwerk. Wie in einem sozialen Netzwerk werden Mitarbeiter dazu ermutigt, ihren Kollegen Feedback zu geben und ihr Profil mit Informationen zu ihren Zielen, Karriereplänen und Interessen auf dem neuesten Stand zu halten. Wenn eine Organisation die Voraussetzungen für eine solche Zusammenarbeit schafft, nutzen die Mitarbeiter diese Möglichkeiten gerne und es entsteht eine Kultur der Effizienz.
Bindung wichtiger Mitarbeiter.
Für jede Organisation ist es sehr wichtig, die besten Mitarbeiter zu halten und zu fördern. Das Leistungsmanagementsystem gibt den Mitarbeitern eine klare Vorstellung von ihrer zukünftigen Entwicklung und ihrem beruflichen Aufstieg und stärkt so ihre Bindung an die Organisation. Sie können nicht nur Kandidaten für Schlüsselpositionen identifizieren, sondern auch eine automatische Personalplanung auf allen Ebenen der Organisation durchführen und verfügen über alle dafür notwendigen Daten.

Darüber hinaus ermöglicht der Einsatz eines Performance-Management-Systems einer Organisation in der Regel eine deutliche Kostensenkung. Dies wird insbesondere durch Möglichkeiten und Bereiche erreicht wie:

Verringerte Personalfluktuation;
Steigerung der Effizienz der Mitarbeiter;
Wirksamere Lohnpolitik schaffen;
Sparen Sie Zeit bei der Automatisierung von Leistungsmanagementprozessen.

Kritik am Performance Management

Das Konzept des Leistungsmanagements im Allgemeinen und der Leistungsbeurteilung im Besonderen wurde im Laufe seiner Geschichte sehr scharfer und aktiver Kritik ausgesetzt. Grob gesagt lässt sich all diese Kritik in zwei semantische Richtungen unterteilen. Der Kern des ersten ist, dass die Idee des Leistungsmanagements gut ist, aber in der Praxis nicht umsetzbar ist. Die zweite Kritiklinie behauptet, dass die Idee sowohl an sich schlecht als auch unter realen Bedingungen nicht umsetzbar sei. Versuchen wir, den Inhalt dieser beiden kritischen Bereiche besser zu verstehen.

Erste Kritik

Zu den Kritikern, die diese Ansicht vertreten, gehören beispielsweise Farnham, Armstrong und Murlis. Obwohl Performance Management ein theoretisch starkes Konzept ist, glauben sie dennoch, dass es in der Regel sehr schwierig ist, diese Ideen in die Praxis umzusetzen. Der Grund dafür liegt darin, dass Manager ihrerseits die Leistungsbewertung in der Regel nicht mögen, da sie dies als unnötigen Kopfzerbrechen und im Allgemeinen nutzloses Unterfangen betrachten, während die Mitarbeiter entweder Angst vor der Bewertung haben oder sie als langweiligen bürokratischen Vorgang betrachten. Generell konzentriert sich diese Kritik auf folgende Gründe für das Scheitern des Performance Managements:

Ängste – Mitarbeiter haben Angst vor einer Bewertung und Manager haben Angst, eine Bewertung abzugeben.
Mangel an notwendigen Kenntnissen und Fähigkeiten – Manager sind nicht in der Bewertung geschult.
Führungskräfte bevorzugen den Austausch von informellem Feedback gegenüber einer formellen Bewertung.
Die Organisation als Ganzes nimmt das Leistungsmanagement nicht ernst genug.

Kurz gesagt, die Leistungsbewertung wird zu oft und in zu vielen Organisationen zu einer bloßen rituellen Übung, die keinem der Beteiligten gefällt – und man muss zugeben, dass darin viel Wahres steckt. Untersuchungen zeigen, dass sowohl Manager als auch Mitarbeiter häufig Leistungsbewertungen misstrauen und eine auf Leistungsbewertungen basierende Bezahlung ablehnen.

Die zweite Kritiklinie

Diese Gruppe kritischer Urteile ist viel größer als die erste; außerdem solche Kritik, die natürlich viel heftiger – und vielleicht nützlicher – ist. Es stammt von verschiedenen Forschern sowie von William Deming, einem anerkannten Experten auf dem Gebiet des Qualitätsmanagements. Schauen wir uns einige dieser kritischen Gesichtspunkte genauer an.

Barlow, 1989: Leistungsmanagementsysteme sind in der Praxis ein bürokratischer Kontrollapparat, der falsche Rationalität fördert und gleichzeitig die Komplexität und Unklarheiten ignoriert, die in jedem Unternehmen bestehen.

Grint, 1993: Formale Bewertungssysteme sind für Manager eine absolute Abneigung. Gleichzeitig erweist sich eine solche Beurteilung aus mehreren Gründen als wirkungslos:

Die bewerteten Faktoren und Variablen sind sehr komplex;
Die Bewertung wird durch die subjektive Wahrnehmung behindert;
Die Beurteilung führt oft zu Missbrauch und einer ungünstigen psychologischen Atmosphäre;
Negative Auswirkungen auf die Teamarbeit.

Bowles, Coates, 1993: Bei der Bewertung geht es oft nicht um die Leistung an sich, sondern um die Loyalität der Mitarbeiter. Gleichzeitig kann die Bewertung der Arbeitsergebnisse nicht völlig objektiv sein, da diese nicht nur vom Arbeitnehmer selbst, sondern auch von der Umgebung, in der er arbeitet, und vielen externen Faktoren bestimmt werden. Darüber hinaus ist die Praxis, mit der manche Menschen andere bewerten, ziemlich demütigend. Letztlich muss eine Führungskraft für eine erfolgreiche Leistungsbeurteilung über psychologische und soziale Kompetenzen verfügen, die in der Regel nicht vorhanden sind.

Townley, 1990-1991: Bewertung wird als eine Funktion an sich betrachtet, ihr fehlt die Beachtung des Kontexts, was zu einer Distanzierung vom Leben und Irrelevanz führt. Im Wesentlichen sollte die Leistungsbeurteilung ein Mechanismus zur Verhandlung und Regelung gegenseitiger Interessen und Ansprüche sein.

Carlton, Sloman, 1992: Manager betrachten formale Bewertungen als Bürokratie; Sie haben auch eine negative Einstellung gegenüber dem Vergütungsmodell, das an die Leistungsbewertung gebunden ist, denn in der Bewertung kann man alles schreiben, was man möchte, unabhängig von der Realität. Dies geschieht häufig, wenn der Vorgesetzte dem Mitarbeiter aus irgendeinem Grund mehr oder weniger bezahlen möchte.

Newton, Findlay, 1996: In den meisten Fällen bietet Performance Management pseudouniverselle Lösungen, die weder den Kontext noch die tatsächliche Leistung berücksichtigen. Die Bewertung weckt bei den Mitarbeitern Feindseligkeit und Misstrauen und bringt am Ende weder den Gutachtern noch den Gutachtern Vorteile.

Winstanley, Stewart-Smith, 1996: Populäre Performance-Management-Ansätze werden oft missbraucht, demotivieren das Personal und werden allgemein als Mittel zur Kontrolle und Überwachung wahrgenommen. Gleichzeitig sind diejenigen Arbeitsziele, die mit immateriellen Ergebnissen verbunden sind, in der Regel schwer zu beurteilen und zu messen. Die Mitarbeiter haben das Gefühl, dass ihnen kein Vertrauen entgegengebracht wird und sie „unter der Haube“ gehalten werden. Personal wird im Rahmen dieses Ansatzes meist nicht als Wert an sich betrachtet, sondern lediglich als Mittel zur Zielerreichung. Kurz gesagt, Performance-Management-Prozessen fehlen grundlegende Prinzipien wie Respekt, Fairness und Transparenz. Um all diese negativen Merkmale und Konsequenzen zu überwinden, schlagen die Autoren vor, ein Leistungsmanagement aufzubauen, das auf der Synthese der Interessen aller Beteiligten basiert, um Vertrauen und gegenseitiges Verständnis zu erreichen.

Stiles, Gratton, Truss, Hope-Hailey, McGovern, 1997: Diese Forscher stellen fest, dass Manager selbst der Leistungsbewertung sehr skeptisch gegenüberstehen. Solche Verfahren lenken sie von ihrer Hauptaufgabe ab, bringen keinen ausreichenden Nutzen und die Ergebnisse sind unzuverlässig und verzerrt. Die Mitarbeiter wiederum halten das Bewertungssystem nicht für korrekt und objektiv und sehen keinen Nutzen darin, sie haben wenig Vertrauen in ihre Organisation.

Deming, 1986: William Deming bezeichnet die Leistungsbewertung als eine der „tödlichen Krankheiten“ des Managements. Seiner Meinung nach ist die Bewertung unzuverlässig, schadet der Gruppenarbeit, demotiviert Manager, ihre Untergebenen zu unterstützen, und eine leistungsorientierte Bezahlung hindert Mitarbeiter daran, stolz auf ihre Arbeit zu sein und darin kreativ zu sein.

häufig in der Kritik

Zusammenfassend können wir die wichtigsten kritischen Ideen hervorheben:

Evaluation als System bürokratischer Kontrolle.
Führungskräfte stehen Bewertungsprozessen ablehnend gegenüber.
Eine Beurteilung führt bei den Mitarbeitern zu Gefälligkeit.
Bewertung ist demütigend und führt zur Sucht.
Die Beurteilung berücksichtigt nicht den Kontext und die Situationsfaktoren der Arbeit und berücksichtigt keine systemischen Faktoren.
Die Bewertung ignoriert die kollektiven Aspekte der Arbeit und schadet der Gruppenarbeit.
Die Beurteilung basiert auf subjektiven Urteilen.

Heutzutage sprechen viele Berater und Fachleute im Bereich HRM über Leistungsmanagement, geben verschiedene Tipps und ziehen „raumgreifende“ Schlussfolgerungen, wie man es verbessern kann. Aber was ist das Wesen der Effizienz, ihr Wesen? Welchen Regeln und Gesetzen folgt es?

Je tiefergehendes theoretisches Wissen wir haben, desto perfekter sind wir Praktische Aktivitäten. Tatsächlich ist es nur dann möglich, die Effizienz zu steuern, wenn wir die Natur dieses Phänomens genau verstehen.

Effizienz ist die Wirksamkeit eines Prozesses, Betriebs oder Projekts. Sie ist definiert als das Verhältnis des Ergebnisses (erzielter Effekt) zu den Kosten – den Kosten seiner Erzielung. Zur Auswertung dieses Aktivitätsparameters wird ein spezieller mathematischer Apparat verwendet (Koeffizienten, Formeln, Berechnungsmethoden etc.). Durch die Verwendung von Leistungsmetriken können Personalverantwortliche einen spezifischen Algorithmus für ihre eigene Arbeit entwickeln.

Die Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens hängt von der Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters ab. In einem großen Team arbeiten unterschiedliche Menschen – natürlich zeigen sie unterschiedliche Leistungen. Die Anzahl der Leistungsträger mit hoher/mittlerer/niedriger Leistung – Mathematiker verwenden den Begriff „Verteilung“ – folgt einem Muster, das sie nennen Glockenkurve.

Das Gesetz der Normalverteilung wurde Anfang des 19. Jahrhunderts vom deutschen Mathematiker Friedrich Gauß formuliert. Der Kern liegt darin, dass spürbare Abweichungen deutlich seltener auftreten als Durchschnittswerte. Das Gaußsche Gesetz beginnt in einer Gruppe zu wirken: Je mehr Elemente, desto deutlicher zeigt sich die „Normalität“ der Verteilung (je größer die Streuung der Extremwerte und desto ausgeprägter der „Buckel“ der Durchschnittswerte).

An Abbildung 1 zeigt eine Normalverteilungskurve – Gauß. Die gesamte belebte und unbelebte Natur gehorcht diesem Gesetz. Beispielsweise besteht in jeder Klasse einer Schule (und in allen Schulen der Welt) die überwiegende Mehrheit aus „durchschnittlichen Schülern“, einige Schüler lernen etwas besser und etwas schlechter, und ein paar Prozent der Kinder sind sehr fähig (sogar). seltener sind sie begabt, talentiert) und der gleiche Prozentsatz ist arm, ausbildungsfähig und hat keine Motivation zum Lernen.

Reis. 1. Kurve der Gaußschen Normalverteilung

Aber unter Berücksichtigung der Tatsache, dass es ungefähr die gleiche Anzahl der effektivsten Mitarbeiter gibt (in jedem Team!) Großer Teil Mitarbeiter - „durchschnittlich“, nicht ausreichend, um die Leistung zu verwalten.

Die Konsequenzen des Gesetzes der Normalverteilung mögen paradox erscheinen: In jedem Team gibt es die Besten und die Schlechtesten. Stets! Andernfalls verliert die Definition von „am besten“ ihre Bedeutung ... Dies bedeutet nicht, dass andere Mitarbeiter „faul“ werden, wenn Sie die Faulenzer feuern, sondern dass die Kriterien für die Bewertung der Wirksamkeit dieses Teams steigen. Jedes System strebt nach Gleichgewicht, und der Sinn des Managements besteht darin, dieses Gleichgewicht auf einer immer höheren „grundlegenden“ Ebene herzustellen ...

Wenn wir uns die Ergebnisse der Bewertung der Mitarbeiter eines realen Unternehmens (nach dem Kriterium der Wirksamkeit bei der Erreichung der Ziele) ansehen, werden wir feststellen, dass sie sich in einer Gaußschen Gleichung „aufreihen“ ( Reis. 2): Gruppe III umfasst 5 % der effektivsten Mitarbeiter, Gruppe I – 5 % der ineffizientesten und der Rest (Gruppe II) zeigt durchschnittliche Leistung.

Reis. 2. Die Verteilung der Unternehmensmitarbeiter hinsichtlich „Effizienz“ wird durch eine Normalverteilungskurve beschrieben

Schauen wir uns als Nächstes die Grafiken an Figur 3. Mangel an „Produktionsleitern“ (Option auf Reis. 3a), „Nachzügler“ ( Reis. 3b) oder beide gleichzeitig ( Reis. 3c) ist eine Utopie. Wenn die Statistiken dem Gaußschen Gesetz widersprechen, bedeutet dies, dass das Unternehmen ernsthafte Probleme mit der Arbeitsorganisation hat und das System zur Leistungsbewertung nicht erfolgreich aufgebaut ist. Höchstwahrscheinlich wird die Arbeit in bestimmten Berufen schlecht beschrieben, falsch rationiert und ineffizient stimuliert (d. h. Produktionsraten, Arbeitsaufgaben sind über- oder unterbewertet und das Lohnsystem motiviert die Menschen nicht zu mehr Anstrengung). Es ist auch möglich, dass in diesen Unternehmen das System der Indikatoren zur Bewertung der Ergebnisse nicht erfolgreich gewählt wurde (z. B. wird die Qualität der Produkte bewertet, aber die Produktionsmengen werden tatsächlich bezahlt) und/oder es liegen schwerwiegende Managementfehler bei der Einstellung vor Ziele und Priorisierung von Aufgaben.

Abb. 3. Diagramme der Verteilung der Unternehmensmitarbeiter in Bezug auf „Effizienz“

Von besonderem praktischem Interesse (basierend auf meiner eigenen Erfahrung) ist die Situation „Alle sind gut“ ( Reis. 3c). Wenn es um die regelmäßige Beurteilung von Mitarbeitern geht, gehen viele Vorgesetzte „ausgleichend“ auf ihre Untergebenen zu und begründen ihre Entscheidungen mit „guten Absichten“: um die Beziehungen im Team nicht zu erschweren und keine Konflikte zu provozieren. Der Punkt ist nicht nur, dass sie nicht darüber nachdenken wollen, dass jeder Mensch auf seine Art einzigartig ist und nicht jeder gleich „gut“ arbeiten kann. Dies ist ein Qualitätsproblem des Managements: Eine faire Beurteilung setzt realistische Ziele für die Mitarbeiter, sie selbst motiviert die Menschen, was bedeutet, dass sie dazu beiträgt, die Gesamteffizienz der Einheit und des Unternehmens als Ganzes zu verbessern.

Zum ersten Mal bin ich auf einen solchen Ansatz gestoßen, als ich ein periodisches System zur Bewertung der Leistung der Mitarbeiter eines der Schwerindustrieunternehmen einführte: Der Leiter einer der Werkstätten behauptete, dass alle gut für ihn arbeiteten, und das konnte er nicht jemanden hervorheben. Über welche Art von Entwicklung, Effizienzsteigerung können wir sprechen, wenn der Manager schlechte Arbeit nicht von guter und gute von ausgezeichneter Arbeit unterscheiden kann? Er selbst nimmt seinen Untergebenen die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln (und behindert dadurch die Steigerung der Effizienz ihrer Arbeit).

Nachdem Unternehmen große Mittel für die Implementierung eines Leistungsmanagementsystems ausgegeben haben, erzielen sie oft nicht das erwartete Ergebnis ... Es gibt nur eine Schlussfolgerung: Bis die Vorgesetzten die Tools und Methoden der Mitarbeiterführung, die ihnen von Kollegen angeboten werden, richtig anwenden Von der Pwird es keine offensichtliche Verschiebung hin zur Verbesserung der Effizienz der Organisation geben.

Kehren wir zum Gaußschen Gesetz zurück. Was kann getan werden, um die Effizienz des Unternehmens zu verbessern? Wie überführt man Mitarbeiter aus der Kategorie der Müßiggänger zumindest in die Kategorie „Durchschnitt“? Ich mache meine Kollegen auf bewährte Empfehlungen aus der Praxis aufmerksam:

Muss arbeiten mit allen Mitarbeitern die Leistung aller zu verbessern. Erfolg kann nur im gesamten Unternehmen erzielt werden. Wenn man sich auf die „Förderung“ der ineffizientesten Mitarbeiter konzentriert oder nur die erfolgreichsten bevorzugt, kann dadurch nur deren persönliche Effektivität verbessert werden. Der Aufwand an Ressourcen und Anstrengungen in diese Richtung wird zu teilweisen Veränderungen führen ( Reis. 4).

Reis. 4. Die Arbeit mit nur einer Mitarbeiterkategorie führt zu teilweisen Veränderungen

Der Zweck der Einführung eines Leistungsmanagementsystems besteht darin, die „Norm für den Durchschnitt“ zu erhöhen. Wenn Manager dem gesamten Team Aufmerksamkeit schenken, wird es am Ende sowohl Führungskräfte als auch relativ „Nachzügler“ (für eine bestimmte Einheit in dieser Entwicklungsphase) geben, aber die von durchschnittlichen Mitarbeitern erreichten Leistungsindikatoren werden steigen.

Wir sehen diesen Fortschritt in Abbildung 5: Die Verteilungskurve der Mitarbeiterleistungsindikatoren hat sich entlang der X-Achse nach rechts verschoben. Nach wie vor zeigen 5 % der Mitarbeiter die besten Ergebnisse in ihrer Gruppe, 5 % die schlechtesten und die überwiegende Mehrheit weist nach wie vor durchschnittliche Ergebnisse auf . Aber jetzt:

die schwächsten Arbeitnehmer arbeiten auf der Ebene der „Mittelbauern“;

„Mitte“ hat sich bereits auf das Niveau der Führer der Vorperiode gebracht;

Führungskräfte haben Supereffizienz erreicht.

Reis. 5. Ergebnis: Effizienzsteigerung des gesamten Unternehmens

Also gehen alle – jeder Mitarbeiter, jede Abteilung und das Unternehmen als Ganzes – hin Neues level Entwicklung.

„Einen Berg zu versetzen“ ist natürlich sehr, sehr schwierig. Dies kann durch eine systematische und kompetente Managementarbeit erreicht werden. mit allen Mitarbeitern, und zwar nicht nur mit dem Besten (Personalreserve) oder dem Schlechtesten. Für jede Mitarbeitergruppe sollten Effizienzsteigerungsprogramme entwickelt werden. Eine unabdingbare Voraussetzung – sie müssen das gesamte Team abdecken, dann funktioniert das Gaußsche Gesetz für das Unternehmen!

Ich möchte die Leser auch darauf aufmerksam machen, dass es sich beim betrieblichen Performance Management nicht um eine einmalige Veranstaltung oder Veranstaltung handelt, sondern Verfahren, tägliche sorgfältige Arbeit von Vorgesetzten und HR-Mitarbeitern. Daher müssen die Topmanager jedes Unternehmens, bevor sie den Weg des Leistungsmanagements einschlagen, die Frage beantworten: „Sind wir bereit, in Effizienz zu investieren?“ Sind die Vorgesetzten bereit, den Wunsch nach Effizienz in ihren Abteilungen zu fördern? Sind die einfachen Mitarbeiter bereit, sich ständig am Wettlauf um Effizienzsteigerungen zu beteiligen? Ist das gesamte Team bereit, sich dem Kampf um Leistung anzuschließen, im wahrsten Sinne des Wortes – mit der Weltentropie*? Wenn die Antwort ja ist, dann machen Sie es!

Die Steigerung der Effizienz jedes einzelnen Mitarbeiters erhöht die Effizienz der Einheit, des gesamten Unternehmens. Sobald die Menge hochproduktiv Wenn die Mitarbeiter einen kritischen Punkt erreichen, kommt es zu einer Art „Quantensprung“ bei der Verbesserung der Effizienz des gesamten Unternehmens. Der Übergang zu einer qualitativ neuen Ebene erfolgt nach den Gesetzen der Dialektik, die vom großen deutschen Philosophen Friedrich Hegel formuliert wurden. Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, den Moment des „Übergangs von Quantität in Qualität“ möglichst nahe zu bringen.

Dieses Gesetz zeichnet sich durch seine Universalität aus: Es unterliegt nicht nur den Entwicklungsprozessen von Galaxien und menschlichen Zivilisationen, sondern auch berufliche Entwicklung ein einzelner Spezialist (zum Beispiel ein HR). Hier ist es wichtig, die eigene Leistung zu überwachen. Analysieren Sie es: Die täglichen Ergebnisse verraten Ihnen die Wirksamkeit von mehr als tausend Büchern, Vorträgen, Gesprächen, gefolgt von keiner Aktion.
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* Entropie(aus griechisch. Wende, Transformation) - 1) in der Informationstheorie: ein Wert, der den Grad der Unsicherheit des Systems charakterisiert; 2) in der Systemtheorie: der Kehrwert der Ebene der Systemorganisation.

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Führung und Management

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Managementeffizienz ist eine wirtschaftliche Kategorie, die den Beitrag der Managementaktivitäten zum Endergebnis der Arbeit der Organisation widerspiegelt. Der funktionale Zweck des Managements besteht darin, die Wirksamkeit der Haupttätigkeit sicherzustellen, daher wird ihre Wirksamkeit durch den Grad der Wirksamkeit des Organisationssystems selbst bestimmt. Daraus folgt, dass die Wirksamkeit des Managements durch den Grad der Umsetzung der Ziele der Organisation und ihren integralen Indikator bestimmt wird – .

Managementeffizienz ist ein relatives Merkmal der Wirksamkeit eines bestimmten Managementsystems, das sich in verschiedenen Indikatoren sowohl des Managementgegenstandes als auch der Managementtätigkeit selbst (Managementsubjekt) widerspiegelt und diese Indikatoren sowohl quantitativer als auch qualitativer Natur sind.

Das Konzept der organisatorischen Wirksamkeit und Ansätze zu seiner Untersuchung

Durch die Verbesserung wird ein wirtschaftlicher und sozialer Effekt erzielt: Das Volumen nimmt zu und zu, die rhythmische Arbeit der Unternehmen wird sichergestellt, Arbeitseinsparungen werden erzielt, Steigerungen, Arbeitszufriedenheit steigt, Personalfluktuation sinkt.

Allerdings werden nicht alle Elemente der wirtschaftlichen und sozialen Wirkung quantifiziert. Das macht es schwierig. Dabei müssen nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Indikatoren berücksichtigt werden.

Obwohl die Managementarbeit produktiv ist, schafft sie nicht direkt bestimmte materielle Werte und beteiligt sich indirekt am Produktionsprozess, wodurch die rechtzeitige und qualitativ hochwertige Ausführung technologischer Vorgänge gewährleistet wird. Daher ist es legitim, einige Änderungen in der Unternehmensführung anhand der Endergebnisse der Produktions- und Finanzaktivitäten der Unternehmen zu bestimmen.

Effizienz- Dies ist ein Bewertungskriterium für die Aktivitäten eines Teams von Mitarbeitern in jedem Bereich, einschließlich des Managements. Daher ist die Sicherstellung einer hohen Managementeffizienz Teil des allgemeinen Problems der Steigerung der Wirtschaftlichkeit der Produktion.

Um die Wirksamkeit zu ermitteln, gibt es verschiedene Möglichkeiten:

Berechnen Sie synthetische Indikatoren für die Managementeffizienz (Effizienzkoeffizient, Zuverlässigkeit);
tatsächliche Daten werden mit normativen, geplanten oder Indikatoren für frühere Jahre verglichen (Standards für die Anzahl des Verwaltungspersonals, Produktivität der Wirtschaftsführung);
mit Hilfe von Experten eine qualitative Wirksamkeitsbewertung durchführen;
wenden empirische Formeln an, um Indikatoren zu berechnen, die die Wirksamkeit des Managements charakterisieren.

Absolute Effizienz wird durch den Gesamtwert der durch Maßnahmen zur Verbesserung des Produktionsmanagementsystems erzielten Wirkung ausgedrückt.

Vergleichende Effizienz zeigt, um wie viel eine Option effektiver ist als eine andere, entworfen oder betrieben.

Je nach Art der entwickelten Maßnahmen kann der Gegenstand der Beurteilung der Wirksamkeit des Managements sein:

Management als Ganzes (System, Organisation, Mittel);
seine Struktur;
der Grad des Einsatzes von Führungsarbeit;
Leistung jeder externen Einheit.

Zur Beurteilung der Wirksamkeit des Managements werden Arbeits-, Kosten-, Informations- und technische (technologische) Indikatoren verwendet. Die häufigsten davon sind die Effizienz des Betriebs des Steuergeräts, die Zuverlässigkeit und Optimalität des Steuerungssystems.

Managementeffizienz- Dies ist ein relatives Merkmal der Leistung eines bestimmten Managementsystems, das sich in verschiedenen Indikatoren sowohl des Managementgegenstandes als auch der tatsächlichen Managementtätigkeit (Managementgegenstand) widerspiegelt, die sowohl quantitative als auch qualitative Merkmale aufweisen.

Die Hauptkonzepte der Managementeffektivität sind:

Arbeitseffizienz der Mitarbeiter des Verwaltungsapparates;
Effizienz des Managementprozesses (Funktionen, Kommunikation, Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen);
Wirksamkeit des Managementsystems (unter Berücksichtigung der Managementhierarchie);
die Wirksamkeit des Managementmechanismus (strukturell-funktionell, finanziell, Produktion, Marketing usw.)

Zuverlässigkeit des Steuerungssystems wird in seiner direkten Funktionsweise bestimmt, die die Erreichung des Produktionsziels sicherstellt. Indikatoren für die Systemzuverlässigkeit:

Zuverlässigkeit (kontinuierliche Kapazitätserhaltung);
Bereitschaft (effektiver Erhalt der Leistungsfähigkeit).

In der Praxis wird die hohe Zuverlässigkeit des Managementsystems des Unternehmens (Verbandes) durch eine wissenschaftlich fundierte Managementstruktur, ein Informationssystem, eine rationelle Technologie der Managementprozesse, eine ordnungsgemäße Auswahl und Platzierung des Personals usw. sichergestellt.

Die Optimalität des Managementsystems wird durch den Grad der Nutzung moderner Computer zur Entwicklung von Managemententscheidungen, die Gültigkeit des Verhältnisses von Zentralisierung und Dezentralisierung des Managements, die Verwaltbarkeit des Unternehmens usw. gekennzeichnet.

Die Handhabbarkeit eines Unternehmens oder einer separaten Einheit zeigt den Grad der Gewährleistung einer gegebenen organisatorischen Stabilität eines Unternehmens (Werkstatt, Team) und die Rechtzeitigkeit seines Übergangs von einem quantitativen (qualitativen) Zustand in einen anderen, der dem Ziel entspricht.

Regelungseffizienzverhältnis (K eff) charakterisiert den Nutzungsgrad der potenziellen Fähigkeiten von Unternehmen:

K eff \u003d F / P

Wo F— tatsächliche Bruttoproduktion (Bruttogewinn);
P- potenzielle Möglichkeiten zur Produktion von Bruttoproduktion.

Die Wirksamkeit der Managementorganisation lässt sich anhand weiterer allgemeiner Indikatoren beurteilen, die den Zustand des Managementsystems im Unternehmen charakterisieren:

der Qualitätsfaktor des Einsatzes von Führungskräften;
Stabstabilitätskoeffizient;
Koeffizient, der das Verhältnis der Wachstumsraten des Produktionsvolumens und der Verwaltungskosten charakterisiert.

Als Teilindikatoren, die die Arbeitsorganisation von Führungskräften charakterisieren, verwenden sie auch den Koeffizienten für die Nutzung der Arbeitszeit und die Qualifikation des Personals, den Koeffizienten der Arbeitsbedingungen und der Arbeitsorganisation usw.

Um die Wirksamkeit der Verbesserung des Managements zu bestimmen, werden folgende Indikatoren verwendet:

Vergleich der Kosten zur Rationalisierung der Ergebnisse der Tätigkeit des Kontrollobjekts;
das Verhältnis der Kosten zur Verbesserung des Managements und für den Managementprozess;
Dynamik der Verwaltungskosten im Vergleich zu den allgemeinen.

In der Praxis werden zur Beurteilung der Wirksamkeit eines Managementsystems am häufigsten drei Gruppen von Indikatoren verwendet:

Gesamtleistungsindikatoren der Produktion und der finanziellen Aktivitäten der Produktion – in der Dynamik die Bruttoproduktion pro durchschnittlichem Jahresarbeiter, das Produktionsvolumen pro Arbeiter, Produktion;
Leistungsindikatoren der Führungsarbeit – die Produktion der Bruttoproduktion pro leitendem Angestellten oder einem Manntag, die Produktion der Bruttoproduktion pro Geldeinheit. Verwaltungskosten, die Höhe des Gewinns pro Manntag;
Effizienzindikatoren des Führungsapparates – der Anteil des Führungspersonals an Gesamtstärke Arbeitnehmer und der allgemeine Lohnfonds, der Anteil der Verwaltungskosten in .

Zur Ermittlung der Leistungsfähigkeit jeder Struktureinheit werden Daten zur Umsetzung konkreter Aufgaben und zum Erreichungsgrad der gesetzten Ziele herangezogen.

Betriebssysteme bzw. konzipierte Steuerungssysteme können nach folgender Formel bewertet werden:

E y \u003d E p / E a

Wo äh— Managementeffizienz;
E p- Produktionseffizienz (das Verhältnis des tatsächlichen Gewinns zum geplanten);
E a- Effizienz des Verwaltungsapparats, die als Verhältnis der tatsächlichen Zahl der Beschäftigten des Verwaltungsapparats zur normativen Zahl definiert ist.

Bei der Bewertung der Wirksamkeit von Maßnahmen zur Verbesserung der Produktionsmanagementfunktion ist zu berücksichtigen, dass der tatsächliche Effekt einer solchen Verbesserung deutlich höher ist als die Höhe der Einsparungen bei den Managementkosten.

Faktoren, die die Wirksamkeit organisatorischer Aktivitäten beeinflussen

Die Verbesserung des Managementsystems führt nicht nur zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität des Führungspersonals, sondern trägt auch zu einer besseren Organisation und Steigerung der Arbeitsproduktivität aller Mitarbeiter des Unternehmens, einer Steigerung der Produktion, einer Reduzierung der Ausfallzeiten von Menschen und Geräten bei, Darüber hinaus nimmt die Arbeitsdisziplin zu und die Bedingungen verbessern sich, unter denen eine Person ihre Fähigkeiten voll entfalten kann.

Die Wirksamkeit einzelner Maßnahmen zur Rationalisierung des Managementsystems (Änderungen in der Führungsstruktur, Führungs- und Servicestandards, Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal) kann mittels Faktorenanalyse beurteilt werden. Gleichzeitig muss sichergestellt werden, dass der Einfluss anderer Faktoren auf die Bildung der Endergebnisse der Produktions- und Finanzaktivitäten des Unternehmens ausgeschlossen wird.

Faktoren, die die Wirksamkeit des Organisationsmanagements beeinflussen:

Externe Faktoren	Interne Faktoren
Wettbewerbspolitik	Psychologisches Klima im Team
Veränderungen in der wirtschaftlichen Lage der Kundschaft	Unregelmäßigkeiten, unregelmäßige Lieferungen und Überlastung der Arbeit
Wirtschaftliche und politische Krisen beeinträchtigen die Leistungsfähigkeit der Organisation	Fehlzeiten der Mitarbeiter, unmotivierte Abwesenheiten und Arbeitszeitverluste
Gesellschaftlich bedeutsame Ereignisse	Erkrankungen von Führungskräften und Mitarbeitern
Strukturelle Veränderungen in der Gesellschaft	Veranstaltungen der Gewerkschaftsbewegung
ungünstige Wetterbedingungen	Industrielle Konflikte
Situation auf dem Arbeitsmarkt: Fachkräfteüberschuss, Arbeitslosigkeit, unzureichende Qualifikation der Arbeitskräfte	Entlassung oder Einstellung neuer Mitarbeiter
Staatliche Maßnahmen zur Regulierung sozialer Prozesse auf Kosten der Arbeitgeber	Ausweitung oder Einschränkung der Aktivitäten der Organisation
Repressiv und aggressiv gegenüber der Wirtschaftsgesetzgebung	Störungen an Maschinen und Anlagen, Bürogeräten, Kommunikation
Migrationsprozesse	Nichtproduktionsverluste: Diebstahl, Täuschung, Diebstahl, Heirat
Schwankungen auf den Finanzmärkten	Lobbyarbeit bei Einzelpersonen, um die Aktivitäten der Organisation zu unterstützen oder zu behindern
Veränderungen der Situation auf den Märkten für Energieressourcen und Rohstoffe	Faktoren des Eigentumsschutzes und der Arbeitssicherheit
Veränderungen im Gleichgewicht der politischen Kräfte, die die Industriepolitik des Staates beeinflussen	Soziale Initiativen des Teams, Erfindung und Rationalisierung
Neue Technologien zur Produktion von Gütern und Dienstleistungen	Entwicklung von Managementstrategien, Abstimmung von Entwicklungsplänen mit dem Team
Gewerkschaftliche Anforderungen an Sicherheit und Arbeitsbedingungen	Verwaltungskontroll-, Belohnungs- und Strafsystem
Der Einfluss der Medien auf die Bildung eines positiven Images der Organisation	Positive Motivation für kreatives und produktives Arbeiten der Mitarbeiter

Merkmale der Struktur des Führungspersonals

Das Führungspersonal des Unternehmens zeichnet sich durch folgende Indikatoren aus:

die Zahl der Mitarbeiter des Führungsapparates nach Führungsfunktionen und des Unternehmens als Ganzes;
das Verhältnis zwischen Managern und Spezialisten;
Qualifikation der Mitarbeiter des Führungsapparates;
Fluktuation der Mitarbeiter des Verwaltungsapparates;
Nutzung der Arbeitszeit durch Mitarbeiter des Verwaltungsapparates.

Bei der Analyse der Zahl der Beschäftigten des Verwaltungsapparates wird die tatsächliche Zahl der Beschäftigten des Verwaltungsapparates für jede Funktion mit der normativen Zahl verglichen. Es wird die Übereinstimmung der tatsächlichen Zahl des Verwaltungsapparates mit der normativen Zahl festgestellt Populationsanpassungsfaktor (K h):

K h = Ch n / Ch f

Wo h n- die normative Zahl des Verwaltungsapparates entsprechend der Kontrollfunktion;
H f- Die tatsächlichen quantitativen Eigenschaften des Kontrollgeräts werden durch verallgemeinernde Indikatoren offengelegt:

die Wachstumsrate der Zahl der Mitarbeiter des Verwaltungsapparats;
Wachstumsraten des Produktions- und Industriepersonals (PPP);
die Wachstumsrate der Zahl der Arbeitnehmer;
der Anteil der Mitarbeiter des Verwaltungsapparates an der Zahl der PPP:

d y \u003d H y / H

Wo Ch y
H- die durchschnittliche Anzahl von PPP in diesem Unternehmen.

Durchschnittliche Anzahl Führungskräfte pro Struktureinheit (d n.c.) wird durch die Formel bestimmt:

d n.y \u003d H y / n

Wo Ch y- die durchschnittliche Anzahl des Verwaltungs- und Führungspersonals;
N- die Anzahl der strukturellen Untergliederungen des Verwaltungsapparates (Abteilungen, Werkstätten, Dienste, Büros).

Zur Analyse des quantitativen Verhältnisses zwischen Managern, Spezialisten und technischen Leistungsträgern werden Vergleiche von tatsächlichen und standardmäßigen quantitativen Verhältnissen herangezogen.

Das Mengenverhältnis wird unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Arbeit der Struktureinheiten ermittelt. Gleichzeitig sind für jeden Manager mindestens 2 Fachkräfte und 1 technischer Leiter, für jeden leitenden Ingenieur mindestens 2 Ingenieure und 1 Techniker erforderlich.

Die Qualifikation wird durch folgende Indikatoren gekennzeichnet:

Teil der Mitarbeiter des Verwaltungsapparats, die ihre Qualifikationen im System der Weiterbildung des Landes, der Region oder im Ausland, im System höherer und weiterführender Fachbildungseinrichtungen verbessert haben, an der Gesamtzahl der Mitarbeiter des Verwaltungsapparats des Unternehmens;
Qualifikationsniveau der Mitarbeiter des Verwaltungsapparates wird durch die Formel bestimmt:

K c.c.

Wo H.s.— die Zahl der Arbeitnehmer mit wissenschaftlichem Abschluss;
H v.o.- die Zahl der Arbeitnehmer mit höherer Bildung, die in ihrem Fachgebiet arbeiten;
Ch s.o.- die Zahl der Arbeitnehmer mit weiterführender Fachausbildung, die in ihrem Fachgebiet arbeiten;
Ch w.r. ist die Gesamtzahl der leitenden Angestellten.

Die Fluktuation der Mitarbeiter des Verwaltungsapparates wird durch Indikatoren charakterisiert:

Durchflusskoeffizient (K t) wird durch die Formel bestimmt:

K t \u003d H y / H s.u.

Stabilitätsfaktor (K s) wird durch die Formel bestimmt:

K s \u003d H 3 / H s.u.

Wo Ch y- die Zahl der Mitarbeiter des Verwaltungsapparates, die ihren Arbeitsplatz gekündigt haben eigener Wille und aus anderen Gründen während des Berichtszeitraums;
Kapitel 3- die Zahl der Mitarbeiter des Führungsapparates, die seit mehr als 3 Jahren im Unternehmen tätig sind;
H s.u.- die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter des Verwaltungsapparats für den Berichtszeitraum.

Die Nutzung der Arbeitszeit wird bestimmt durch Arbeitsproduktivität für verschiedene Arten von Arbeit (P y):

P y \u003d E / H y

Wo E- das Volumen der von dieser Arbeitnehmerkategorie für einen bestimmten Zeitraum durchgeführten Produkte, Arbeiten und Vorgänge in den entsprechenden Maßeinheiten;
Ch y- die Anzahl der an der Ausführung eines bestimmten Arbeitsumfangs beteiligten Personen des Führungspersonals oder die für die Ausführung eines bestimmten Arbeitsumfangs aufgewendete Zeit.

Ökonomische Indikatoren der Managementtätigkeit

Arbeitseffizienz im Unternehmensmanagementsystem (E o) wird durch die Formel bestimmt:

E up = V/H-Steuerung

IN- das Volumen der verkauften Produkte in Geld;
H-Kontrolle

Arbeitseffizienz im Unternehmensmanagementsystem (E t) wird durch die Formel bestimmt:

E t \u003d R y / R v.p.

RU— Ausgaben für das Funktionieren des Managementsystems in Geldform;
R v.p.- die Gesamtkosten der Produktion in Geld.

Standard für Verwaltungskosten des Unternehmens (N r.a.) wird durch die Formel bestimmt:

N. r.a. \u003d N y * Z y * (1 + d / 100) + R e

Ch y- der Standard für die durchschnittliche Anzahl der Verwaltungsapparate;
W— das durchschnittliche Jahresgehalt von Führungskräften in Geld;
D- progressiver Standard für Verwaltungs- und Managementkosten (Reisekostenerstattung usw.), % des Gehalts des Managementpersonals;
Betreff- der jährliche Betrag der Ausgaben im Zusammenhang mit der Wartung und dem Betrieb der Mechanisierung der Führungsarbeit (Büroausrüstung), einschließlich der Kosten für Strom, Papier, Vorsorge- und Überholung usw., in Geldbeträgen.

Der Anteil der Ausgaben für den Verwaltungsapparat an den Kosten der Nettoproduktion (D.C.) wird durch die Formel bestimmt:

D r.u. = Z a.u. / SPORT

Z a.u.
Notstand- die Kosten der Nettoproduktion in Geld.

Der Anteil der Ausgaben für den Verwaltungsapparat am Gewinn des Unternehmens (D p) wird durch die Formel bestimmt:

D p = Z a.u. / P

Z a.u.- die Kosten des Verwaltungsapparats in Geld;
P- der monetäre Gewinn des Unternehmens.

Der Anteil der Ausgaben für den Verwaltungsapparat an den Kosten des aktiven Teils des Anlagevermögens (D o.f.) wird durch die Formel bestimmt:

D o.f. = Z a.u. / F

Z a.u.- die Kosten des Verwaltungsapparats in Geld;
F- die Kosten des aktiven Teils des Anlagevermögens in Geldbeträgen.

Der Anteil der Nettoproduktion, der auf einen Mitarbeiter des Verwaltungsapparats des Unternehmens entfällt (D ch.p.), wird durch die Formel bestimmt:

D ch.p. = KWK-/CH-Steuerung

Notstand- die Kosten der Nettoproduktion in Geld;
H-Kontrolle— durchschnittliche Anzahl der Führungskräfte, Personen.

Die Kosten für den Unterhalt eines Mitarbeiters des Verwaltungsapparats (R ex) werden durch die Formel bestimmt:

R-Steuerung = W/C-Steuerung

Z- der Gesamtbetrag der Ausgaben für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparats im Unternehmen, einschließlich der Lohnkosten, Bürokosten, Geschäftsreisen usw. sowie der Kosten im Zusammenhang mit dem Betrieb verschiedener Mittel zur Mechanisierung und Automatisierung des Verwaltungsapparats Arbeit, in Geld ausgedrückt;
H-Kontrolle— durchschnittliche Anzahl der Führungskräfte, Personen.

Der Wirkungsgrad des Steuergerätes (Ke) werden verwendet, um den Grad der Übereinstimmung der tatsächlichen Struktur und Anzahl des Verwaltungsapparats mit dem fortgeschrittenen Analogon (Standard) zu beurteilen:

K e \u003d (A n / A f) * (Ch n / Ch f)

Ein- die Anzahl der in der Regulierungsstruktur vorgesehenen Unterabteilungen, die progressive Standards für ihre Bildung erfüllen (nach Anzahl der Mitarbeiter);
Ein f- die tatsächliche Anzahl der Strukturabteilungen im Unternehmen;
Ch n, Ch f- bzw. die normative und tatsächliche Anzahl von Führungskräften in allen Strukturbereichen, Personen.

Stückkosten von Informationsprodukten (C in) definiert als die Höhe der Kosten, die mit der Vorbereitung, Erstellung, Sammlung, Übertragung und dem Verkauf von Informationsprodukten verbunden sind:

C in \u003d M o + Z o + Z und + C n.r.

Mo- die Kosten der wichtigsten verwendeten Materialien pro Einheit der produzierten Informationsprodukte (Papier, Informationsspeichergeräte, Software usw.);
W o- das Grundgehalt von Führungskräften, die direkt an der Vorbereitung und Produktion einer Einheit dieser Art von Informationsprodukt beteiligt sind;
W und- direkte Kosten pro Einheit dieser Art von Informationsprodukten im Zusammenhang mit der Suche, dem Empfang, der Verarbeitung, der Übermittlung und der Nutzung von Informationen;
MIT n.r.. - die Höhe der Gemeinkosten im Zusammenhang mit der Herstellung von Informationsprodukten, inkl. Abschreibungen, Stromkosten, Unterhalt des Führungspersonals Informationsservice usw.

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