Процес атестації персоналу. Атестація персоналу: етапи проведення та аналіз результатів

І атестації персоналу. Сьогодні важко уявити ефективну модель управління персоналом без інституту атестації.

Атестація персоналу- кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей та потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності.

Головне призначення (завдання) атестації— виявити потенційні можливості працівника (людини) та у разі необхідності направити на додаткове навчання, а також матеріально заохотити та мотивувати найбільш компетентних та досвідчених.

Атестація персоналу служить юридичною основою для перекладів, просувань по службі, нагородження, визначення розмірів заробітної плати, а також пониження на посаді та звільнення. Атестація спрямована на покращення якісного складу персоналу, визначення ступеня завантаження працівників та використання його за спеціальністю, удосконалення стилю та методів управління персоналом. Вона
має на меті пошук резервів зростання, підвищення продуктивності праці та зацікавленості працівника в результатах своєї праці та всієї організації, найбільш оптимальне використання економічних стимулів та соціальних гарантій, а також створення умов для більш динамічного та всебічного розвитку особистості.

Розрізняють чотири види атестації службовців:

1. Чергова атестаціяє обов'язковою для всіх і проводиться не рідше одного разу на два роки для керівного складу і не рідше одного разу на три роки для фахівців та інших службовців.

2. Атестація після закінчення випробувального терміну проводиться з метою вироблення обґрунтованих рекомендацій щодо використання атестованого працівника на основі результатів його трудової адаптації на новому робочому місці.

3. Метою атестації при просуванні по службіє виявлення потенційних можливостей працівника та рівня його професійної підготовки для зайняття вищої посади з урахуванням вимог нового робочого місця та нових обов'язків.

4. Атестація під час переведення в інший структурний підрозділнеобхідна в тих випадках, коли відбувається суттєва зміна посадових обов'язків та вимог, які пред'являються новим робочим місцем.

Атестація проводиться у всіх підрозділах організації. Перелік посад, що підлягають атестації, та строки її проведення встановлюються керівником організації.

Методи проведення атестації

Існує безліч різних методів атестації, проте на практиці вони в основному є різними варіаціями наступних методів:

• Ранжування,в рамках якого потрібно розставити підлеглих по порядку в залежності від їх заслуг (досягнень), причому, як правило, за реальною здатністю виконувати роботу, хоча іноді ранжування проводиться за декількома обраними характеристиками.
• Класифікація,у межах якої працівників розподіляють за кільком заздалегідь встановленим категоріям досягнень (заслуг) виходячи з загальної ефективностідіяльності працівників. Зазвичай, цих категорій п'ять.
• Шкала оцінок— метод атестації, що найчастіше використовується. Його основу складає список особистісних характеристик чи факторів, проти кожної з яких розміщується шкала, що складається, як правило, з п'яти пунктів, і менеджер (керівник) зазначає на шкалі, якою мірою той чи інший фактор чи характеристика властиві працівнику.
• Метод відкритої атестаціїє інновацією порівняно недавнього часу, яка була введена у зв'язку з незадовільністю схеми шкали оцінки. Замість того щоб змушувати менеджера оцінювати низку персональних характеристик, які не завжди є придатними для атестації, новий метод зосереджує увагу на характері виконання роботи, при цьому від менеджера потрібно лише кілька фраз про працівника, що атестується, замість проставлення галочок у стовпцях.

Етапи атестації

Атестація проводиться у кілька етапів: підготовка, сама атестація та підбиття підсумків.

Підготовка,здійснювана кадровою службою, включає:

• розробку принципів та методики проведення атестації;
• видання нормативних документівз підготовки та проведення атестації (наказ, список атестаційної комісії, методика проведення атестації, план проведення атестації, програма підготовки керівників, інструкція зі зберігання персональної інформації);
• підготовку спеціальної програми з підготовки до проведення атестаційних заходів (при проведенні атестації вперше за новою методикою);
• підготовку матеріалів атестації (бланки, форми тощо).

Проведення атестації:

• атестовані та керівники самостійно (за розробленою кадровою службою структурою) готують звіти;
• атестовані і не лише керівники, а й співробітники та колеги заповнюють оціночні форми;
• аналізуються результати;
• проводяться засідання атестаційної комісії.

Підбиття підсумків атестації:

• аналіз кадрової інформації, введення та організація використання персональної інформації;
• підготовка рекомендацій щодо роботи з персоналом;
• затвердження результатів атестації.

Аналіз результатів атестації:

Оцінка праці:

• виявлення працівників, які не задовольняють стандартам праці;
• виявлення працівників, які відповідають стандартам праці;
• виявлення працівників, які істотно перевищують стандарти праці.

Оцінка персоналу:

• діагностика рівня розвитку професійно-важливих якостей;
• зіставлення індивідуальних результатів зі стандартними вимогами роботи (за рівнями та специфікою посад);
• виявлення співробітників з якістю, що відхиляються від стандартів;
• оцінка перспектив ефективної діяльності;
• оцінка зростання;
• ротації.

Зведення та обробка даних, зазвичай проводяться після закінчення атестації. Для підбиття узагальнених підсумків

• складаються порівняльні таблиці ефективності працівників;
• виділяються групи ризику (неефективно працюючих чи працівників із неоптимальним рівнем розвитку професійно важливих якостей);
• виділяються групи зростання (працівників, орієнтованих та здатних до розвитку та професійного проведення);
• готуються рекомендації щодо використання даних атестації.

Проведення співбесід щодо результатів атестації.Окрім зворотного зв'язку з атестованим, під час бесіди проводяться уточнення даних та збір додаткової кадрової інформації. Потім нові та уточнені дані вводяться в узагальнені форми та аналізуються.

Організація зберігання даних.Щоб кадрової інформацією можна було скористатися після прийняття кадрових та інших рішень, необхідно правильно організувати зберігання інформації за результатами атестації. Слід розробити особливу формувведення та зберігання інформації (за персоналіями, відділами, рівнями ієрархії, напрямами діяльності підрозділів). Необхідно також мати можливість пошуку інформації і за цими параметрами, і параметрами якості та кількості праці.

На етапі прийняття рішень особлива увагазвертається на дотримання атестованої трудової дисципліни, прояв самостійності при вирішенні поставлених завдань, прагнення до самовдосконалення, професійної придатності співробітника.

Атестаційна комісія дає рекомендації для просування атестованого на вищу посаду, заохочення за досягнуті успіхи, про збільшення заробітної плати, переведення на іншу роботу, про звільнення з посади та ін. Висновки та рекомендації атестаційної комісії використовуються в подальшому для формування кадрової політики управління персоналом.

Для соціального захистуатестованих від суб'єктивності висновків атестаційної комісії враховується вага оцінок та висновків, що виставляються працівнику.

Керівник організації з урахуванням рекомендацій атестаційних комісій у порядку заохочує працівників. У строк не більше двох місяців з дня атестації він може ухвалити рішення про переведення співробітника, визнаного за результатами атестації таким, що не відповідає посаді, на іншу роботу за його згодою. У разі неможливості цього керівник організації може в той же строк в установленому порядку розірвати з працівником договір відповідно до законодавства Російської Федерації.

Після закінчення зазначеного терміну переведення працівника на іншу роботу або розірвання з ним трудового договору за наслідками даної атестації не допускається.

Трудові суперечки з питань звільнення та поновлення на посаді співробітника, визнаного за результатами атестації таким, що не відповідає посаді, розглядаються відповідно до чинного законодавства про трудові спори.

дипломна робота

1.5 Атестація працівників

Атестація персоналу є значним етапом у трудовій діяльності працівника, після проходження якого його статус у компанії може суттєво змінитися. Зміни можуть полягати у зміні посади, збільшенні чи зменшенні повноважень, зростанні чи зниженні заробітної плати тощо.

Успішне проходження атестації для окремих категорій працівників є основою розширення доступу до матеріальним цінностямкомпанії, фінансових ресурсів, інформаційних масивів і, що найголовніше, - посилення влади й збільшення повноважень щодо прийняття доленосних рішень. Компанія готова на ці кроки лише у тому випадку, якщо перевірить професійний рівень відповідального працівника.

З точки зору кадрової безпеки атестація є також важливим заходом. У процесі оцінки працівника необхідно не тільки враховувати його професійні заслуги, але й комплексно аналізувати його поведінку.

Начальники служб безпеки часто прикро, що їх підрозділ не бере участі у проведенні атестації. Пояснюється це тим, що керівництво не завжди розуміє чи не хоче розуміти, кому довіряються цінності та право на здійснення операцій з ними.

Атестація працівників організації може проводитись як на основі тарифної системи, так і на безтарифній основі.

Проведення атестації на основі тестування як один з її варіантів - це відносно об'єктивна, зручна та нескладна процедура, що дозволяє:

· Визначити відповідність працівника займаної посади;

· Оцінити можливості просування працівника по службових сходах;

· Виявити перелік знань та навичок, якими необхідно опанувати працівнику, намітити напрями, за якими має йти його подальше навчання або перекваліфікація;

· Сформувати кадровий резерв;

· Отримати об'єктивні підстави для звільнення невідповідних необхідними вимогами працівників.

Проведена професійна атестація дозволяє умовно розподілити персонал організації на кілька груп:

· Працівники, що характеризуються високим рівнем професійно важливих якості, у тому числі знань та навичок; їхня праця відрізняється високою ефективністю; вони активно використовують свій потенціал та особисто мотивовані на максимальний результат своєї праці;

· Працівники, що характеризуються високим рівнем професійно важливих якостей та середнім рівнем знань навичок; їхнє додаткове навчання, а також прояв персональної мотивації дозволить перевести до першої групи;

· Працівники характеризуються середнім рівнем професійно важливих якостей, середнім та високим рівнем знань та навичок, середньою результативністю;

· У працівників цієї групи знижена та середня результативність, середній рівень професійно важливих якостей, знань та навичок.

Бажано, щоб в організації переважали перші дві групи працівників, найбільш висококваліфіковані та мотивовані, чия праця ефективніша. У той же час, працівників останніх двох груп, за умови планомірної діяльності в галузі управління персоналом, доцільно розглядати як кадровий резерв організації.

Відповідність фактично виконуваних обов'язків та кваліфікації працівників вимогам посадових характеристик визначається атестаційною комісією згідно з чинним положенням про порядок проведення атестації. При цьому особлива увага приділяється якісному та ефективному виконанню робіт.

Атестація службовців з метою встановлення відповідності працівників займаної посади та визначення розряду оплати праці відповідно до тарифної сітки організації АПК покликана забезпечити підтримку співвідношень у рівнях заробітної плати залежно від складності праці та кваліфікації працівників. Дотримання передбачуваних тарифної сітки організації співвідношень у праці працівників досягається у вигляді їх тарифікації.

Кваліфікація працівників - ступінь професійної навченості, що виражається рівнем підготовки, досвіду, знань та навичок, необхідних для виконання конкретного виду роботи. Кваліфікація працівника встановлюється як розряду чи категорії.

Атестація проводиться за допомогою об'єктивної оцінки діяльності працівника виходячи з конкретних умов та вимог, що пред'являються йому за посадою.

Атестації підлягають керівники, спеціалісти та інші службовці (технічні виконавці).

Компетенція - єдність знань, професійного досвіду, здібностей діяти та навичок поведінки індивіда, що визначається метою, заданістю ситуації та посадою.

На кожного працівника, що підлягає атестації, не пізніше ніж за два тижні до початку її проведення його безпосереднім керівником готується подання, що містить всебічну оцінку: відповідності працівника кваліфікаційним вимогам, що пред'являються за посадою та розрядом оплати; оцінку його професійної компетентності; відношення до роботи; якості виконання посадових обов'язків; показники результатів роботи атестованого за минулий період.

За результатами проведеної атестації комісія виносить рекомендації щодо відповідності працівника певній посаді та присвоєння йому того чи іншого розряду оплати праці.

За кожним показником, що застосовується для оцінки кваліфікації та професійної компетентності працівника, у Розроблених Положеннях з атестації необхідно передбачити конкретні критерії, що дозволяють характеризувати відповідність працівника вимогам, що пред'являються, для того, щоб атестаційні комісії мали можливість на основі матеріалів, представлених на кожного атестованого, та атестованим дати об'єктивну оцінку його діяльності та висловити судження про присвоєння працівнику того чи іншого розряду оплати.

Розглянемо показники, що характеризують кваліфікацію та професійну компетентність працівника у таблиці 3.

"right">Таблиця 3

Показники оцінки діяльності працівника під час встановлення розряду оплати праці, передбаченого єдиною тарифною сіткою

Показники, що характеризують кваліфікацію та професійну компетентність працівника	Рівень відповідності показника вимогам, що висуваються
	нижче за вимоги	Відповідає вимогам, що висуваються	вище вимог, що висуваються
1. Освіта
2. Обсяг спеціальних знань
3. Здатність до раціональної організації виконуваної роботи
4. Здатність аналізувати проблеми, що виникають у роботі, приймати правильні рішення або робити необхідні висновки
5. Здатність адаптуватися до нової ситуації та застосовувати нові підходи до вирішення виникаючих проблем
6. Готовність до виконання завдань, які не входять до посадових обов'язків, ступінь самостійності їх виконання
7. Якість виконання дорученої роботи, рівень відповідальності за доручену справу
8. Інтенсивність праці (здатність та готовність справлятися з великими навантаженнями)
Додаткові вимоги до керівників:
9. Вміння організувати працю підлеглих
10. Стиль спілкування: з підлеглими; з вищими керівниками
11. Здатність висловити свої думки: письмово; усно
12. Реально здійснюваний масштаб керівництва

За результатами експертного аналізу оцінки діяльності конкретного працівника за допомогою наведеної системи показників атестаційна комісіявиносить рішення про присвоєння працівнику того чи іншого розряду у межах діапазону розрядів з відповідної посади. При переважанні оцінок першого, другого чи третього рівня наведеної шкалою показників працівникові присвоюється відповідно початковий, середній чи вищий розряд оплати праці межах передбаченого за посадою діапазону розрядів.

Результати атестації працівників зазначаються в атестаційному аркуші, форма якого розробляється чи уточнюється у кожній організації. Він може містити найрізноманітніші параметри.

Приклад атестаційного листа див. у Додатку 1.

З розвитком організації, організаційно-штатними змінами виникає потреба у зміні застосовуваної компанії процедури атестації. Необхідність перегляду правил оцінки співробітників може бути викликана зміною професійного складу персоналу. Зокрема, при збільшенні кількості висококваліфікованих співробітників зміна системи атестації персоналу стає необхідною не тільки для того, щоб встановити адекватні схеми оцінки, а й для зменшення часових, людських та матеріальних витрат.

Йдеться про зміну процедури оцінки персоналу та впровадження електронної атестації.

Оскільки процес атестації органічно входить до складу стратегії управління людськими ресурсами, то, щоб уникнути протиріч і можливих конфліктівпри виборі системи оцінки (атестації) персоналу особливу увагу було звернено на її відповідність іншим діючим процесамуправління персоналом у компанії - внутрішнього навчання, підготовки бази посадових інструкцій та компетенцій, розвитку співробітника.

При реалізації електронної атестації переслідуються такі:

а) спонукати співробітників цілеспрямовано та планово вдосконалювати свою повсякденну робочу діяльність для збільшення прибутку компанії та подальшого розвитку своєї кар'єри;

б) встановити завдання, пріоритети та ресурси для вдосконалення діяльності співробітника;

в) визначити перешкоди та проблемні галузі у роботі співробітника;

г) узгодити необхідне навчання та план подальшого розвитку співробітника;

Аналіз умов праці на підприємстві "М'ясний світ"

Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства

Чисельність працівників на підприємстві визначається в явочному та обліковому обчисленні. Явочна чисельність - це кількість працівників, що є на роботі. Обліковий склад більший за явний у зв'язку з тим...

Аналіз господарсько-фінансової діяльності ТОВ "BI Village Comfort"

3 Юридична адреса, Індивідуальний ідентифікаційний номер, Бізнес ідентифікаційний номер м. Астана, вул. Сарайшик, 34-8...

Діяльність ЗАТ "Тандер"

При переході підприємств до ринкових відносин особливо загострилася як у теоретичному, так і в практичному аспектах проблема атестації працівників, яка в більшості випадків залежить від діючих систем мотивації.

Методи мотивації праці на підприємствах комунального харчування на прикладі ресторану "Сибірська Корона"

мотивація персонал управління поведінка Як давно знайомо, ніщо так сприяє збільшення ефективності праці працівників, як матеріальний інтерес. Внаслідок цього роботодавці часом прагнуть заохочувати працівників...

Нові системи оплати праці у охороні здоров'я

Параметри системи оплати праці працівників Система оплати праці працівників На основі Єдиної тарифної сітки з оплати праці працівників федеральних державних установ На основі галузевої системи оплати праці працівників...

Оборотні фонди та оборотні кошти підприємства

Чисельність працівників розраховується за категоріями персоналу. Чисельність основних робітників на виробництві визначається для кожної категорії за операціями: (2.8), чол Загальна чисельність основних робітників склала 100 осіб.

Основи розрахунків оплати праці на підприємстві громадського харчування

За допомогою форм та систем оплати праці проводиться нарахування кожному працівнику заробітної плати. Підприємства харчування самостійно обирають форми та системи оплати праці. Існують такі форми оплати праці: погодинна та відрядна...

Особливості регіонального фармацевтичного ринку

Анкета співробітника аптеки Посада_________________________ Стаж роботи________________________ Оцініть за 5-ти бальною шкалою 1...

Оцінка умов праці персоналу для підприємства

Атестація робочих місць за умовами праці - система аналізу та оцінки робочих місць для проведення оздоровчих заходів, ознайомлення працюючих з умовами праці, сертифікації виробничих об'єктів.

Шляхи підвищення ефективності використання трудових ресурсів підприємства (ТОВ "Кумертауський електродний завод")

Розрахунок економічної частини діяльності АТП

Для визначення чисельності працівників підприємства та фонду оплати праці проводимо такі розрахунки: Річний фонд робочого часу, ч...

Ринкове та державне регулювання оплати праці

У соціології праці обгрунтовується закономірність, що свідчить, що й адміністрація помічає кожен прояв активності працівником та її заохочує, то активність працівників зростає, вони працюють ефективніше...

Умови праці та шляхи їх удосконалення

Конституція РФ гарантує кожному працівнику право на працю в умовах, що відповідають вимогам безпеки та гігієни. Ст. 37 Конституції РФ У статті 212 Трудового кодексу Російської Федерації йдеться про те, що...

Економіка підприємства

Явочна чисельність працівників цехами і виробами розраховується виходячи з норм витрат праці за формулою: Qскор. t Ч яв. =; (2.1) ФРВрабгод де Qскор. - скоригована програма...

Атестація персоналу як система у ВАТ «Урал Сталь» (ОХМК) почала складатися 1988 р. (наказ директора комбінату № 169 від 18.03.1988). Мета атестації полягала в отриманні об'єктивної оцінки ділових якостей керівників та спеціалістів, підвищенні ефективності їх праці, поліпшенні підбору кадрів та найбільш раціонального їх використання. Процедура атестації полягала у зборі експертних оцінок (5-6 думок) про роботу та ділові якості атестованого, обговорення зібраних відомостейта співбесіду з атестованим (пізніше, 1996 р., збір експертних оцінок був замінений характеристикою безпосереднього керівника, а співбесіда кваліфікаційним іспитом). Основною дійовою особою в атестації була атестаційна комісія, яка приймала рішення про відповідність/невідповідність або часткову відповідність працівника займаній посаді. На підставі результатів оцінки атестаційна комісія могла давати рекомендації про доцільність зарахування працівника до резерву, про потребу в його навчанні та підвищення кваліфікації, про зміну розряду оплати праці керівників та спеціалістів.

У такому вигляді система атестації на комбінаті проіснувала до 2004 року, всього було проведено 5 атестаційних кампаній, остання – 2002 року. Перевагою цієї системи атестації служила колегіональність прийнятого рішення. До основних недоліків можна віднести відсутність зв'язку з цілями підприємства, недостатня затребуваність результатів атестації, формальний характер атестації, відсутність чітких стандартів (вимог) посади, а також поєднання великих фінансових і тимчасових витрат. Крім того, до атестації не оцінювалися робітники, а це основна частка персоналу.

У 2003 р. з приходом на підприємство нового власника якості персоналу стали пред'являтися великі вимоги. В галузі оцінки персоналу це означало наявність чітких вимог до посади, підвищення об'єктивності та ефективності оцінки. Першим кроком у формуванні чіткіших вимог до посади послужило проведення атестації робочих місць. На підставі карток атестації робочих місць було проведено атестацію РСС (наказ управляючого директора № 172 кв від 27.02.2003). Основною дійовою особою в атестацію став безпосередній керівник, який оцінював підлеглого, погоджуючи свою думку з вищим керівником, проводив із нею співбесіду, під час якої вказував на досягнення та недоліки у роботі, намічав шляхи їх подолання. Крім карт атестації робочого місця, оцінювач керувався оцінним листом (за допомогою якого оцінювалися ділові якості). Однак результати цієї атестації не були затребувані на 100 %. Так, однією з цілей атестації була диференціація оплати праці, але насправді під час встановлення окладів результати атестації не враховувалися.

У 2004 р. було продовжено роботу зі створення системного підходу до мотивації персоналу, уніфікації посад та вимог до них: удосконалено систему оцінки робочих місць (в основу методики оцінки робочих місць покладено систему HAY, визначено компенсовані фактори) та оцінку ділових якостей (в основу покладено система компетенцій, компетенції перебувають у тісному зв'язку з факторами, що компенсуються). Таким чином, до 2005 року були розроблені внутрішньофірмові професійні стандарти (ВФПС), які лягли в основу нової системиоцінки професійної компетентності (атестації).

Мал. 2.1

• 1. Основна мета атестації - мотивація персоналу до більш продуктивної та якісної праці. Так, за результатами атестації працівнику встановлюється (не встановлюється) персональна надбавка до окладу, тарифної ставки атестемного працівника. Крім цього, підсумковий атестаційний бал є підставою для:
  • - призначення (не призначення) на посаду згідно штатним розкладомпрацівників, які обіймають посаду, яка не відповідає штатному розкладу.
  • - встановлення доплати керівникам, спеціалістам та службовцям при поєднанні професій (посад) або за роботу з розширеною зоною обслуговування;
  • - Встановлення розміру коефіцієнта індексації до окладу або тарифу можливого працівника.

Загальна оцінка за результатами атестації враховується за умови:

• - Вирішення питання про компенсацію працівникові витрат на здобуття вищої профільної освіти;
• - Призначення на вакантну посаду РСС;
• - встановлення окладу за новою посадою чи зміною окладу;
• - вирішення питання про доцільність навчання керівника та фахівця;
• - при вирішенні питання про доцільність включення аттестемного працівника в кадровий резерв Товариства.

Іншим механізмом підвищення мотивації є процедура атестаційної співбесіди та застосування елементів методу управління цілями (МВО).

• 2. Атестації персоналу підлягають всі категорії, включаючи робітників (крім менеджерів).
• 3. Атестація РСС проводиться на відповідність ВФПС (див. рис 2.1 та рис. 2.2).
• 4. Атестація проводиться двічі на рік. Така періодичність дозволяє як гнучко реагувати зміни, а й підвищити мотивуючий вплив атестації.
• 5. Атестація проводиться зверху вниз, у такий спосіб створюється ситуація, коли цілі Товариства та структурного підрозділу доводяться до кожного працівника, транслюється корпоративна культура.
• 6. Основна дійова особа атестації - безпосередній керівник, саме він має найкраще уявлення про роботу та працівника. Тому важливою умовою атестації є тривала (не менше півроку) спільна робота безпосереднього керівника та атестемного працівника. Щоб результати атестації були об'єктивнішими, передбачається процедура самооцінки працівника, можливість пояснити свою точку зору під час проведення атестаційного співбесіди.

Мал. 2.2

Проведення атестації у тій формі, яка прийнята у ВАТ «Урал Сталь» – завдання складне, тому першим кроком на шляху її впровадження стала РR_кампанія (презентація для топ-менеджерів та керівників структурних підрозділів, публікації матеріалів у корпоративних ЗМІ, навчання керівників усіх рівнів). Згідно з наказом генерального директора№33 кв від 28.01.2005 порядку проведення атестації було навчено близько 1400 керівників. У ході навчання застосовувалися такі методи, як лекція, рольові ігри, тренінг, демонстрація спеціально знятого відеофільму «Проведення атестаційної співбесіди» Усі керівники були забезпечені необхідними методичними матеріалами. Згодом перед кожною атестацією проводилося спеціальне навчання, проте воно не мало такого масового характеру.

Таким чином, діюча у ВАТ «Урал Сталь» система атестації персоналу досить ефективна, її результати широко використовуються після прийняття рішень, пов'язаних з управлінням персоналу. У цьому атестація перестав бути застиглою персонал-технологією, а постійно розвивається, гнучко реагуючи зміни у Товаристві. На даний момент удосконалення процедури атестації йде декількома напрямками: удосконалення процесу постановки цілей та контролю їх виконання, розвиток ВФПС (зокрема, розробка вимог до спеціальних професійних знань), підвищення об'єктивності та автоматизація процесу атестації.

Положення про атестацію (оцінку) працівників ТОВ «Урал Сталь» представлено у додатку 1. У цьому положенні подано порядок підготовки атестації керівників структурного підрозділу (директор служби), порядок проведення атестаційної комісії тощо.

Результати атестації впливають на:

1. Встановлення (не встановлення) персональної надбавки до окладу, тарифної ставки атестованого працівника (рис. 2.3). Починалася атестація у цьому форматі у 2005 році.

На встановлення надбавки впливають:

• - Результати за критеріями;
• - Коефіцієнт використання робочого часу, якщо

Мал. 2.3

• 2. Вирішення питання про компенсацію працівникові витрат на здобуття вищої профільної освіти. Атестація у цьому форматі почала діяти з 2006 року.
• 3. Вирішення питання про призначення на вакантну посаду РСЗ (2006 рік). З положення про порядок призначення кандидатів на вакантну посаду керівників, спеціалістів та службовців ВАТ «Урал Сталь».
• - Призначення на вакансії РСЗ може здійснюватися як з числа працівників Товариства, так і громадян РФ, бажаючих працевлаштуватися в Товариство, які мають вищу професійну освіту та відповідають вимогам внутрішньофірмового професійного стандарту (далі ВФПС) з вакантної посади.
• - При виникненні вакансії переважним правом призначення на вакантну посаду мають кандидати з числа працівників, включених до резерву висування на посади керівників Товариства (далі резерв висування), які пройшли теоретичну та практичну підготовку, мають результати атестації не нижче мінімально допустимих для РСЗ та відповідних вимог вакантну посаду.
• - Не допускається призначення на вакансії РСС працівників, які не включені до резерву висування, за наявності підготовлених працівників, включених до резерву висування Товариства.
• - За відсутності підготовлених працівників, включених до резерву висування Товариства, розглядаються кандидати з-поміж інших працівників Товариства, які відповідають вимогам ВФПС з вакантної посади.
• - Відсутність підходящих кандидатів із числа працівників Товариства є підставою для розгляду кандидатів із числа зовнішнього резерву, які відповідають вимогам ВФПС щодо вакантної посади.
• 4. Вирішення питання про встановлення окладу за новою посадою або зміну окладу (з 2006 року).

З метою вдосконалення системи роботи з персоналом та відповідно до Положення про встановлення окладів керівникам, спеціалістам, службовцям Товариства, затвердженим наказом керуючого директора від 06.09.2006 № 612 кв, встановлюється єдиний порядок підвищення посадового окладу працівників Товариства:

• - Підвищення посадового окладу працівнику за займаною посадою провадиться не частіше одного разу протягом календарного року, з урахуванням успішного проходження працівником двох останніх атестацій (кількість балів не нижча за мінімально допустиму за категорією РСС).
• - керівник структурного підрозділу готує та подає до відділу кадрів: клопотання на ім'я директора з персоналу з обґрунтуванням підвищення окладу працівнику; довідку за сумами окладів (Додаток 3); довідку - розрахунок підвищення окладу працівнику (Додаток 4).
• - Відділ кадрів перевіряє подані структурними підрозділами документи та готує довідку-об'єктивку на працівника із пропозицією щодо встановлення посадового окладу.
• – Рішення про підвищення працівнику посадового окладу приймає директор з персоналу.
• - відділ кадрів на підставі рішення директора з персоналу готує наказ про підвищення окладу працівнику.
• 5. Вирішення питання про доцільність навчання керівника та спеціаліста (у 2007 рік).
• 6. Вирішення питання про доцільність включення атестованого працівника до кадрового резерву Товариства (з 2007 року). З положення про роботу з кадровим резервом:
• 1) Резерв висування формується ГО та РП (Відділ оцінки та розвитку персоналу) на посаді керівників та фахівців Товариства.
• 2) Підставою для підбору кандидатів у резерв висування є:
  • - рекомендації керівників структурних підрозділів Товариства;
  • - рекомендації атестованих комісій за підсумками проходження стажування молодими спеціалістами та участі їх у науково-технічних конференціях;
• 3) Списки працівників, що рекомендуються в резерв висування, подаються в ГО та РП у встановленій формі, згідно з критеріями підбору працівників у резерв висування (Табл. 2.4)

4) Відбір у резерв висування проводить ГО та РП на основі аналізу результатів атестації кандидатів та оцінки.

Порівняльна таблиця різних систем атестації, що застосовуються на комбінаті (табл. 2.5)

Табл. 2.5. Порівняльна таблиця різних систем атестації, які застосовуються на комбінаті

Класифікація складових атестації	Попередні атестації	Атестації 2005 рік
	Підвищення вимог до ділових якостей та професійного рівня працівників	Мотивація персоналу до більш продуктивної та якісної праці
2. Періодичність	Один раз на п'ять років, два роки (за стандартом підприємства СТП СМК 6.2-4-2003)	Двічі на рік (квітень-травень, жовтень-листопад)
	Керівники, фахівці та службовців
4. Форма проведення	Засідання атестаційної комісії	Оцінка зверху - самооцінка-атестаційна співбесіда
5. Визначення відповідності	Займаної посади	Внутрішньофірмовий професійний стандарт
6. Використання результатів атестації	Інформація керівнику про рівень ефективності виконання робіт персоналом підрозділу	- встановлення (не встановлення) надбавок до окладу або тарифної ставки працівника; - визначення потреби у розвитку та конкретних досяжних цілей у роботі

Привіт! У цій статті розповімо про атестацію персоналу в організації.

Сьогодні ви дізнаєтесь:

1. Що називається атестацією та з якими цілями її проводять;
2. Кого треба атестувати, а кого ні;
3. Як проводити атестацію правильно

Персонал – основний актив будь-якої організації. Від того, наскільки якісно співробітники виконують свою роботу, залежить, чи досягне компанія поставленої мети.

Для того, щоб згодом результативність праці не знижувалася, регулярно оцінюють знання та навички співробітників.

Що говорить кодекс

Законодавством регулюється багато положень щодо управління персоналом. Проведення атестації працівників перестав бути винятком. ТК РФ говорить про те, що роботодавець може розлучитися з працівником, який не відповідає своїй посаді або має недостатню кваліфікацію.

Решту механізму атестації регулюють інші закони та нормативні акти.

Навіщо проводити

Проведення атестації працівників не означає, що тих, хто її не пройшов, звільнять.

Головна мета атестації - Проаналізувати роботу, виявити, які місця є слабкими, як усунути ці проблеми та збільшити ефективність діяльності компанії.

Крім цих цілей є і додаткові:

• Перевірити, наскільки працівники мотивовані (зокрема до кар'єрного зростання);
• Визначити вектор, яким компанія розвиватиметься надалі;
• Підвищити рівень дисципліни у колективі;
• Перевірити відповідність компанії корпоративній культурі.

Часто подібна перевірка дозволяє виявити, що в штаті потрібні додаткові фахівці, або потрібно організувати курси для вже діючих працівників.

У результаті проведення атестації може допомогти:

• у виявленні кадрових проблем;
• перегляд рівня оплати праці;
• Сформувати резерв кадрів;
• У оцінці ефективності діяльності підприємства.

Хто атестації не підлягає

• Жінки, які перебувають у стані вагітності;
• Особи, які працюють в організації менше 12 місяців;
• Особи, які мають малолітніх дітей;
• Сумісники та особи, які працюють за терміновими договорами (в окремих випадках);
• Ті працівники, які досягли шістдесятирічного віку.

Хто підлягає обов'язковій перевірці

• Державні цивільні службовці;
• муніципальні службовці;
• Залізничники;
• Працівники галузі електроенергетики;
• Особи, які забезпечують безпеку судноплавства;
• Персонал авіації;
• Працівники сфери освіти;
• Ті, хто працює на виробничих об'єктах підвищеної небезпеки;
• Бібліотекарі;
• Керівний склад унітарного підприємства;
• Особи, що працюють з іонізуючим випромінюванням;
• Особи, які працюють на підприємствах, пов'язаних із зберіганням та знищенням хімічної зброї.

Строки атестації співробітників

Стандартні терміни проведення атестації один раз на 3 - 5 років. У положенні про атестацію працівників обов'язково фіксується періодичність її проведення.

Крім цього, може бути проведено позачергову атестацію співробітника, а також дострокову атестацію.

Атестація може тривати від трьох місяців до півроку, а повідомляють працівників про проведення за місяць до початку.

Основні види атестації персоналу

Існує кілька видів атестації.

Ми перерахуємо і дамо коротку характеристику основним:

1. Чергова- Для всіх службовців є обов'язковою. Періодичність проведення: 1 раз на 2 роки для керівних посад, 1 раз на 3 роки для інших.
2. При просуванні кар'єрними сходами –виявляє, наскільки працівник готовий обійняти вищу посаду та виконувати нові обов'язки.
3. Після закінчення випробувального періоду– проводиться, щоб з'ясувати, як працівник адаптувався на новому місці.
4. При переході до іншого підрозділу– проводиться у випадках, коли обов'язки сильно змінюються.

Атестація персоналу проводиться регулярно, а список посад, які потрібно атестувати, складає керівник організації.

Методики атестації працівників

Методів атестації існує багато, але практично застосовуються лише кілька, оскільки здебільшого є похідними друг від друга.

Метод класифікації.

Відбір співробітників ведеться за критеріями, затвердженими заздалегідь. Враховуються досягнення та досягнення кожного при виконанні роботи.

Метод ранжирування.

Полягає у розстановці співробітників з їхньої заслугам чи здібностям до виконання певної роботи. Хоча ранжування можна проводити і за іншими критеріями.

Оцінювальна шкала.

Цю методику найчастіше використовують під час проведення атестації. За основу береться список, в якому перераховані характеристики особистості, а напроти кожної розміщують п'ятибальну шкалу. Потім керівник, використовуючи цю шкалу, зазначає, наскільки кожна характеристика властива співробітникам.

Відкрита атестація.

Методика порівняно нова. Її запровадили тому, що система оціночної шкали виявилася недостатньо ефективною. Замість проставлення балів, достатньо використовувати письмову чи усну характеристику працівника.

Стадії атестації

Перш ніж проводити атестацію, потрібно чітко зрозуміти, що саме ви хочете встановити та перевірити. До того ж, якщо колектив немаленький, варто розробити план, в якому розмежовано, хто, коли буде зайнятий проходженням.

Ми коротко охарактеризуємо основні стадії цієї процедури, щоб мати найповніше уявлення про неї.

Стадія №1.

Спочатку ви вирішуєте, які саме показники хочете оцінити. Потім вирішуєте, які методики використовуватимете під час перевірки. Як тільки методика буде обрана, можна як експеримент перевірити один з відділів компанії або цілий структурний підрозділ.

Критерії, за якими проводитиметься оцінка, застерігають заздалегідь.

Стадія №2.

На цьому етапі видають нормативну документацію та готують матеріали до процедури. Якщо раніше у компанії атестація не проводилася, варто видати наказ про її проведення, зібрати необхідні матеріали, анкетні листи, результати тестування співробітників та інше

Вся документація надається секретареві атестаційної комісії, який складає таблиці оцінювання.

Стадія №3.

На цьому етапі співробітники заповнюють звіти про роботу, яку виконали, а керівник заповнює таблицю, в якій вказані різні критерії. Напроти кожного критерію проставляється оцінка.

Стадія №4.

Комісія веде обговорення кожної виставленої оцінки. Потім оцінки підсумовуються і порівнюються з тими вимогами, які пред'являються конкретної посади. Чим вище виходить бал у підсумку, тим більш високу посаду може обійняти працівник, що атестується.

Стадія №5.

Ця стадія є ключовою.

Якщо працівник, якого перевіряють на даний момент, відсутня робочому місці, не можна заочно визначити, наскільки він профпригоден.

Якщо працівник знав про атестацію та його підпис стоїть на повідомленні, але він проігнорував її проведення, складають акт, у якому вказують, що працівник не пройшов атестацію.

Підбиваючи підсумки своєї роботи, комісія складає звіт, у якому оцінює професійний рівень колективу. Вся документація, яку підготувала комісія, засвідчується всіма членами комісії.

Стадія №6.

Комісія проводить систематизацію одержаних результатів. Складаються таблиці, даються рекомендації керівництву щодо здійснення кадрових перестановок.

Стадія №7.

Із результатами атестації обов'язково знайомлять увесь колектив. З тими співробітниками, становище яких у організації зміниться, керівник особисто проводить розмову.

Усі результати зберігають у кадровій службі, вони можуть бути використані під час вирішення різних питаньз кадрами.

У нашій розмові ми часто згадували термін «атестаційна комісія». Тож уточнимо, хто входить до її складу.

Хто входить до комісії

Її склад можна назвати стандартним:

• Голова та його заступник;
• секретар;
• Декілька членів комісії.

Виходячи з існуючої судової практики, До складу комісії варто включати голову профспілкової організації, якщо така на підприємстві діє.

приклад.Відомі випадки, коли звільняли співробітника, який не пройшов атестацію за рішенням комісії. Але при цьому голову профспілки серед членів комісії не було. У результаті суд став на бік звільненого працівника та поновив його на посаді, а звільнення було визнано незаконним.

Форми проведення атестації

Щоб отримати ефективний результат, фахівцями рекомендується застосовувати такі форми:

Колегіальна співбесіда.

Комісія розглядає всі матеріали та розмовляє з кожним співробітником. При цьому обстановка має бути спокійною, доброзичливою, щоб людина не нервувала і могла вести діалог із членами комісії.

Буває, що працівникові важко дати відповідь на якесь питання, у цьому випадку не варто давити і вимагати обов'язкової відповіді. Завдання комісії – виявити проблему, а не змусити працівника тремтіти від жаху.

Співбесіда в індивідуальному порядку.

Його найчастіше проводить безпосередній керівник. Він пояснює працівникові, як відбувається атестація, попереджає про наслідки неявки, а потім уже готує відгук про його роботу.

Письмове тестування.

Фактично вважається найоб'єктивнішою формою. Питання для атестації працівника тут розробляються відповідно до кваліфікації та посади, яку він обіймає.

Спочатку встановлюється кількість вірних відповідей, яка свідчитиме про те, що атестацію пройдено.

Тестові питання з часом мають оновлюватися.

Рішення комісії

За підсумками атестації працівників комісія може винести рішення про відповідність працівника тієї посади, яку він обіймає, про невідповідність, про переведення на вищу посаду, про включення до кадрового резерву.

Найпоширеніші помилки

Головною помилкою є неправильна постановка цілей та завдань атестації співробітників. Якщо цю процедуру проводити тільки для того, щоб звільнити неугодних співробітників, то все позитивні сторониатестації просто перекреслюються.

Інша помилка – низький рівень поінформованості працівників. Якщо атестація проводиться вперше, про неї краще попереджати не один місяць. Також рекомендується роз'яснювати людям, навіщо це робиться, як відбувається процедура. В іншому випадку ви ризикуєте отримати нервову обстановку в колективі, яка точно не додає ефективності роботи.

Які ще помилки припускаються?

Співробітників порівнюють один з одним.

Нічим добрим це однозначно не закінчиться. Порівнювати потрібно діяльність співробітника зі стандартами компанії, а чи не людей.

Різний підхід до людей, які виконують роботу ідентично.

Часто вимоги до працівників із однаковими обов'язками – різні. Це як особистими симпатіями керівництва, і добрими намірами: різні людиможуть виконувати ту саму роботу по-різному. Головне ніколи не втрачати об'єктивності. Тому до комісії краще включати людей з неупередженим поглядом, тих хто не зацікавлений у тому чи іншому результаті атестації.

Використання обмеженого діапазону оцінок.

Якщо оперувати лише умовами «погано-добре», винести об'єктивну оцінку діяльності працівника неможливо. Не вдасться розділити співробітників на однаково професійних та однаково непрофесійних. Це глухий підхід.

Оцінювати потрібно за ширшим спектром критеріїв. У деяких європейських країнахшкала оцінки діяльності співробітників складається із 100 балів. Це дозволяє винести найбільше обґрунтоване рішення.

Упереджене ставлення.

Погодьтеся, що нерідко в колективі існують певні стереотипи стосовно будь-якої людини. Але набагато гірше, коли хтось із членів комісії продемонструє свою упередженість.

Підхід має бути адекватним, а рішення мають прийматися виходячи з професійних стандартів, а не особистих оцінок.

Під час процедури раптово змінюються вимоги.

Хоча людей попереджають про перевірку заздалегідь, чуток все одно уникнути не вдасться. При кожній згадці про атестацію люди нервуються, втрачають працездатність, крім цього, починають конфліктувати між собою.

Чи не нагнітайте ситуацію. Поясніть співробітникам все докладно, об'єктивно. Не смикайте їх, не змінюйте вимоги раптово. В іншому випадку люди вважатимуть, що все робиться цілеспрямовано, щоб вони показали найгірші результати.

Навряд чи після такого стресу до начальства ставитимуться з повагою.

Як провести атестацію не просто правильно, а й ефективно, обговоримо далі.

Коли дії комісії неправомірні

Деякі керівники проводять атестацію, щоб позбутися конкретного працівника, який раптом став неугодним. При цьому його реальні результати праці враховувати ніхто не буде, мета – .

Кожен роботодавець має пам'ятати, що вирішення проблеми із суб'єктивним ставленням до людини подібним чином – протизаконне.

Іншим варіантом неправомірної поведінки є такою: незадовго до процедури працівникові дають завдання, яке він не зможе виконати, тому що воно нездійсненно спочатку, тому що не відповідає кваліфікації співробітника.

Щоб не допустити таких порушень, члени комісії повинні переконатися, що працівники реально можу виконати доручене завдання.

Є й інші види порушень, виявивши які результати атестації можна оскаржити:

• порушення термінів проведення;
• Порушуються терміни повідомлення працівників про атестацію;
• Працівник не був ознайомлений із результатами;
• Перевіряли працівника, що належить до категорії осіб, які не підлягають атестації;
• Було порушено порядок проведення самої процедури;
• У комісії не було спеціалістів із тієї галузі, в якій компанія веде свою діяльність.

Спираючись на практику судів, можна говорити про те, що «фіктивна» атестація не дозволить недобросовісному керівнику позбутися набридлого працівника. Вимоги закону потрібно дотримуватись.

Включайте до складу комісії фахівців із різних сфер, щоб процедура пройшла якісніше.

приклад.У компанії Р. проводилася атестація персоналу. За її підсумками юрисконсульт А. вирішив перевести на посаду, яка оплачується нижче. Не погодившись із таким рішенням, А. написав заяву на ім'я керівника компанії, в якій зазначив, що у складі комісії з атестації не було жодного юриста. Отже, рішення про переведення приймали некомпетентні люди.

Керівник компанії, ознайомившись із усіма матеріалами, доводи А. вважав обґрунтованими і співробітник продовжив роботу на колишній посаді.

Незважаючи на те, що в законі обумовлюються випадки, коли процедуру можна провести без присутності працівника, краще цього не робити. Таким чином, знизиться ризик виникнення конфліктної ситуації, а також вдасться уникнути заперечення результатів та судового розгляду.

Якщо ви зацікавлені у справді якісних результатах, довірте проведення процедури професіоналам. Куди звернутися, розкажемо коротко.

№ п/п	Компанія	Характеристика
1	Гермес	Компанія діє понад 5 років. Компанія займається юридичним супроводом процесу атестації і не лише. Співпрацює фірма з будь-яким регіоном РФ
2	Кадри є!	Компанія з 11-річним стажем роботи. Її офіси є у кількох містах. При атестації фахівці компанії використовують не лише найвідоміші методи, а й авторські
3	HR-практика	Це компанія – старожил, їй понад 20 років. Основний офіс у Петербурзі, але співпраця можлива з будь-яким регіоном, а також з іншими країнами. Послуги надаються і у віддаленому форматі

Висновок

Отже, тепер ми розповіли про самі важливих моментахщодо атестації персоналу. Якщо процедура була проведена у повній відповідності до вимог закону, вона дозволить здійснити прийняття необхідних кадрових рішень, заручитися підтримкою закону, звільнення або зниження працівника на посаді.

Ще хотілося б побажати, щоб у будь-якій компанії працювали тільки талановиті, висококваліфіковані співробітники і не вимагалося нікого звільняти, або переводити на робочі місця, що низько оплачуються.

Парінова А.І., бізнес-консультант

EVOLUTION Центр розвитку персоналу

Мета даного методичного посібника- Позначити основні плюси і мінуси вибору того чи іншого способу проведення атестації в організаціях і дати рекомендації про те, як максимально ефективно використовувати результати атестації та оцінки персоналу.

Атестація перестав бути для російських підприємств нововведенням. Цей процес стає необхідністю і реальністю для багатьох компаній, що планують свій розвиток на ринку. Але не завжди результати та отримані висновки вдається використати з максимальною користю для підприємства. Найчастіше ефект від проведеного аналізу роботи співробітників компанії є короткочасним. Про те, яким чином пролонгувати позитивні ефекти та закріпити запропоновані на основі аналізу результатів нововведення у свідомості всіх співробітників компанії і йтиметься у цьому посібнику.

Також у цьому посібнику Ви знайдете докладний опис методу оцінки персоналу Ассесмент-Центр. Ми постаралися надати максимально детальну інформацію, щоб, озброївшись даними методичним посібником, Ви могли розробити індивідуальну систему оцінки для Вашої успішної компанії.

Використані в посібнику визначення:

Словник із трудового права визначає атестаціюяк перевірку ділової кваліфікації працівника з метою визначення рівня його професійної підготовки та відповідності займаній посаді або виконуваній роботі.

У нормативних актах останнього часу та спеціальної літератури все частіше атестація та оцінка знань (ділова, комплексна) використовуються як синоніми. Якщо атестація традиційно пов'язується з перевіркою ділових та особистісних якостей керівників та фахівців, то оцінка, як правило, охоплює всі категорії персоналу, має більш універсальний характер. Завдання оцінки проти атестацією конкретніші і різноманітні.

Аналіз існуючої проблеми

Однією з основних функцій кадрових служб на підприємствах та в установах є надання допомоги адміністрації у визначенні ділових та моральних якостей працюючих з метою їхньої повної мобілізації на виробництві та у сфері обслуговування. Світова практика виробила чотири основні механізми оцінки персоналу:

• оплата праці,
• трудова кар'єра,
• атестація,
• індивідуальне змагання

Системи оцінки кадрів різняться за складністю. На зміну довільним (суб'єктивним) оцінкам приходить зважена і різнобічна оцінка працівників за результатами співбесід та його робочим документам.

У книзі "Мистецтво керувати" Б. Галамбо аналізує два підходи до оцінки працівників. Перший базується на завданнях та вимогах наукового управління виробництвом, наголошуючи на оцінки кадрів за допомогою докладного описуслужбових обов'язків, Що, на думку адміністрації, дозволяє оцінити досягнуті результати об'єктивним чином. При цьому, якщо оцінку дають два співробітники одночасно, то вони мають дійти одного висновку. У цій оцінці співбесіда не є обов'язковою.

Другий підхід заснований на концепції "людських відносинУ цьому випадку співбесіди відіграють вирішальну роль, оскільки дозволяють краще дізнатися працівника, визначити труднощі, з якими він стикається, і намітити шляхи їх усунення. Але при цьому підході проявляється невміння деяких керівників успішно вести бесіду, тому багато начальників вдаються до порад спеціалістів. Загалом ці два підходи доповнюють один одного.

Глава 1. Атестація персоналу

1. Завдання, які вирішуються при атестації

Атестація покликана як вирішувати цілком конкретні завдання (удосконалення управління персоналом і розстановки кадрів, формування резерву просування, визначення потреби у підвищенні кваліфікації та управлінні кар'єрою співробітників, вдосконалення форм і методів роботи самих керівників), а й здійснювати підготовку та апробацію нових мотиваційних моделей. Без цього атестація перетворюється на формальну процедуру.

На жаль, практика проведення внутрішньофірмових (внутрішньовиробничих) атестацій свідчить, що найчастіше вони проводяться формально, виключно з урахуванням вимог відповідних нормативних документів або локальних положень, які розробляють самі підприємства (організації). Такий підхід не дозволяє достатньо оцінити ділові та професійні якостіпрацівників та правильно визначити заходи мотиваційного впливу.

У книзі "Оцінка та атестація персоналу" О.О. Борисова розкриває свій підхід до організації атестації персоналу.

Атестація працівників залежно від її приводу буває:

• чергова,
• після закінчення випробувального терміну,
• для просування по службі,
• переведення до іншого підрозділу.

Чергова атестаціяпроводиться щорічно та обов'язкова для всіх працівників. Основа атестації - опис виконаної роботи та результатів з основних видів діяльності.

Атестація, що проводиться після закінчення випробувального термінумає на меті отримання документованого висновку про результати роботи співробітника, а також аргументованих рекомендацій щодо подальшої професійної реалізації даного співробітника та його кар'єрного зростання.

Атестація для просування по службіпроводиться з урахуванням вимог нової передбачуваної посади та нових обов'язків, при цьому виявляються потенційні можливості працівника та рівень його професійної підготовки для зайняття вищої посади.

Аналогічні підходи можуть бути використані при оцінці керівника (фахівця) для переведення його в інший структурний підрозділ, якщо суттєво змінюються обов'язки та розв'язувані завдання.

Функції проведення атестації розподіляються між лінійними керівниками (кілька рівнів) і кадровими службами. Останні, ґрунтуючись на корпоративній політиці, розробляють загальні принципиоцінки персоналу та контролюють їх втілення на практиці. У великих корпораціях цьому супроводжує жорстка регламентація і формалізація всіх етапів і процедур оцінки, і, насамперед, оціночних форм, забезпечених докладними інструкціями.

Кадрові служби допомагають впроваджувати системи оцінки, розробляють програми для навчання керівників, проводять опитування та анкетування для з'ясування їхньої ефективності. Ці служби організують зберігання всієї інформації у автоматизованих банках даних. Ця фактична та оцінна інформація, що збирається у багатьох фірмах за найширшою програмою, представляє реальну базу кадрового планування, розрахунків потреби у додатковому персоналі, складання програм, внутрішньофірмового навчання, організації конкурсного заміщення вакантних посад та, звичайно, оплати праці працівників. У різних фірмах акцент зроблено тому чи іншому напрямі роботи залежно від кадрової політики фірми.

Оцінка кадрів може переслідувати різні цілі:

• стати основою щодо атестації;
• диференціювати заробітну плату та оклади;
• сприятиме підвищенню кваліфікації, контролю результатів;
• вирішувати питання щодо підбору кадрів (просування по службі, переведення на інше місце роботи, звільнення) та контролю цих рішень;
• задовольняти потреби у інформації.

Вирішальна роль в оцінці відводиться безпосередньому начальнику, який краще за інших знає своїх підлеглих, несе повну відповідальність за результати їх діяльності, правильне застосуваннязаходів заохочення та покарання, за їх навчання та розвиток. Оцінки, які виставляє керівник, узагальнюють уявлення, отримані ним за постійного спілкування з підлеглими. Водночас необхідність участі в оцінці спонукає керівника у проміжку між оціночними сесіями приділяти більше часу підлеглим, зважувати сильні та слабкі сторони їхньої професійної підготовки, аналізувати ділові та особисті якості, знаходити шляхи закріплення працівників, впевненіше контролювати їхню роботу. Вважається, що з цілей оцінки - посилювати увагу керівників до роботи з підлеглими, розвивати навички керівництва ними.

Безпосередній керівник особисто заповнює оцінну форму. Такий порядок прийнято майже повсюдно. Деякі компанії використовують процедуру за участю представника кадрової служби. У цьому випадку оцінна форма заповнюється спеціалістом служби під час обговорення з керівниками. Така процедура використовується, коли критерії та інструкції щодо оцінок розроблені недостатньо докладно або керівники не мають великого досвіду та спеціальної підготовки в цій галузі. Спеціаліст кадрової служби направляє обговорення таким чином, щоб усі фактори були розглянуті. У той же час вважається, що фахівець не повинен чинити тиск на керівника і навіть висловлювати в розмові свою думку по суті питання.

Державні вимоги щодо проведення атестації передбачають проведення атестації працівників, які знову прийняті на роботу, через шість місяців їх роботи, а потім щорічно.

Однією з цілей атестації є розробка конкретної програми, що включає комплексну оцінку робочих місць. Програма має передбачати систему заходів щодо вдосконалення організації праці, підвищення її технічної оснащеності.

Сьогодні у Росії діє ряд нормативних правових актів, регулюючих питання атестації. Обов'язковий характер вони мають лише щодо певних категорій працівників. Однак при розробці порядку атестації та «Положення про атестацію» в конкретних організаціях ці нормативні правові акти можуть бути використані як рекомендації. До таких нормативних документів відносяться: Трудовий кодекс РФ, Положення "Про порядок проведення атестації керівних, інженерно-технічних працівників та інших фахівців підприємств та організацій промисловості, будівництва, сільського господарства, транспорту та зв'язку", затв. Постановою від 05.10.73 №470/267 ДКНТ СРСР та Держкомпраці СРСР, Положення "Про проведення атестації федерального державного службовця", затв. Указом Президента РФ від 09.03.1996г. №353 та ін.

2. Різні методи проведення атестації

Методи атестації, у яких співробітників оцінює безпосередній керівник, є традиційними більшість сучасних компаній. Вони ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють за умов досить стабільної зовнішнього середовища. Водночас цим методам властива низка недоліків, які роблять їх неадекватними для сучасних динамічних компаній, що функціонують за умов глобальної конкуренції. Традиційні методи сфокусовані на окремому працівнику, оцінюючи його поза організаційним контекстом. Співробітник підрозділу, що провалив стратегічно важливий проект, може отримати найвищу атестаційну оцінку; оскільки результати атестації ґрунтуються виключно на оцінці працівника керівником. Фактично керівник перебуває у становищі " царя і бога " стосовно підлеглому - він визначає його завдання, контролює та оцінює результати роботи за підсумками року. Повністю ігнорується думка інших контрагентів атестованого - колег з організації, підлеглих, керівників високого рівня, Клієнтів, постачальників; крім того, безпосередні керівники орієнтовані на минуле (на досягнуті результати) і можуть не враховувати довгострокові перспективи розвитку організації та співробітника.

3.1. Метод стандартних оцінок

Найбільш старим та найпоширенішим методом атестації є метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи працівника протягом атестаційного періоду за стандартною шкалою.

Даний метод відрізняється простотою, малими витратами та загальнодоступністю. Керівник не потребує ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу або інших ресурсів. Використання цього методу також забезпечує однаковість атестації всіх співробітників.

Однак даний метод має низку серйозних недоліків:

Атестацію проводить одна людина - керівник, що передбачає високий рівень суб'єктивності та односторонності оцінки. Хоча він повинен брати до уваги лише професійні якості співробітника, на оцінці можуть позначитися (і практично завжди відбиваються) особисті взаємини з підлеглим.

Стандартна шкала не враховує особливостей професійної діяльностікожного окремого працівника, що може вплинути на якість оцінки.

Для подолання цих недоліків деякі організації удосконалили метод стандартних оцінок наступним чином: форма оцінки (можливо дещо розширена і поглиблена) заповнюється не сам керівником, а фахівцем з управління людськими ресурсами, який попередньо проводить детальну співбесіду з керівником, обговорюючи роботу співробітника, що атестується, за минулий період. Заповнена форма подається на затвердження керівнику, який може внести до неї свої корективи. З використанням цього атестації підвищується ступінь об'єктивності оцінки з допомогою використання професійного консультанта у цій галузі. Також посилюється однаковість оцінок всередині організації, оскільки заповнення форми здійснюється однією і тією самою людиною.

Працівники, як правило, позитивно ставляться до залучення фахівців з людських ресурсів до заповнення атестаційної форми, вбачаючи у цьому засіб підвищення об'єктивності оцінки та захисту від свавілля керівника. У той же час і при даному методі не вдається повністю подолати суб'єктивізм, оскільки джерелом інформації для здійснення оцінки знову-таки служить тільки одна людина - безпосередній начальник співробітника, що атестується. Додаткові витрати, пов'язані із залученням професійних фахівців щодо атестації, роблять цей метод досить дорогим і складним широкого застосування під час проведення атестації.

Для подолання другого недоліку методу стандартних оцінок багато організацій використовують не одну, а кілька стандартних форм, що створюються з урахуванням особливостей різних професійних груп (наприклад: одна форма - для атестації вищих керівників, друга - для керівників середньої ланки та фахівців, третя - для бригадирів та техніків, четверта - для робітників та інших службовців).

3.2. Порівняльний метод

Іншим підходом до атестації є використання порівняльних методів оцінки персоналу. За умови їх використання керівник порівнює роботу одного співробітника свого підрозділу з результатами інших. При ранжируванні керівник "вибудовує" своїх співробітників в умовний ланцюжок - від найкращого до найгіршого за результатами роботи за атестаційний період. При розподілі всі співробітники класифікуються за групами (кращі, добрі, середні, гірші та ін., зазвичай у відсотковому співвідношенні від загальної кількостіпрацюючих у цьому підрозділі).

Порівняльні методи є дуже простим способоматестації працівників. Їх легко застосовувати, легко аналізувати, які результати можуть бути успішно використані прийняття рішень у сфері компенсації. Однак ці методи занадто однобічні і приблизні для того, щоб зроблені з їх допомогою оцінки застосовувалися для розвитку персоналу, професійного навчанняі т.д. Крім того, порівняння співробітників підрозділу між собою є досить жорсткою формою оцінки, використання якої може спричинити тертя всередині підрозділу, образи, недовіру до керівника.

3.3. Метод «Управління у вигляді постановки цілей»

Одним з найбільш популярних сьогодні методів оцінки співробітника, які часто застосовуються на додаток до традиційної атестації, є метод управління за допомогою постановки цілей.

Управління у вигляді постановки цілей починається із спільного (співробітник та її керівник) визначення ключових цілей співробітника певний період (зазвичай, рік чи шість місяців). Таких цілей має бути небагато, вони повинні відображати найбільше важливі завданнядіяльності співробітника на даний період і бути:

• конкретними, тобто предметними та специфічними;
• вимірними, тобто піддаються кількісної оцінки;
• досяжними, але напруженими (на думку психологів, найбільший стимулюючий вплив на працівника має на меті, ймовірність досягнення якої становить 50%);
• значущими, тобто які стосуються професійної діяльності співробітника пов'язані з завданнями організації загалом;
• орієнтованими в часі, тобто для кожної мети має бути визначений термін виконання.

Після закінчення атестаційного періоду співробітник та керівник оцінюють досягнення кожної мети, як правило, у відсотках; та виконання всього особистого плану співробітника (набору цілей). Хоча оцінка здійснюється спільно, керівник має вирішальний голос після ухвалення остаточного рішення.

На додаток до простоти, чіткості та економічності, метод управління шляхом постановки цілей має ще кілька переваг. Участь співробітника у визначенні ключових цілей значно підвищує в його очах об'єктивність процесу оцінки, забезпечує розуміння того, за якими критеріями його оцінюватимуть, а також посилює мотивацію. Діалог із співробітником підвищує об'єктивність оцінки керівника, посилює зв'язок індивідуальних цілей із завданнями організації та підрозділу, а також цільову спрямованість професійної діяльності співробітника. Багато сучасних компаній використовують MBO (від англ. Management By Objectives) визначення величини змінної частини винагороди співробітника.

Основним недоліком даного методу є те, що оцінюються не всі аспекти роботи співробітника, а лише ступінь виконання ним ключових завдань, що обмежує об'єктивність оцінки та можливість її використання для прийняття рішень про призначення на нову посаду, професійну підготовку, підвищення заробітної плати тощо. .

3.4. Не традиційні методиоцінки персоналу

Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу, які більшою мірою відповідають реаліям сьогодення. Є кілька напрямів у розвитку нетрадиційних методів.

Нові методи атестації розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) як основна одиниця організації, наголошують на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі.

Оцінка окремого співробітника та робочої групипроводиться з урахуванням результатів всієї організації.

До уваги береться не стільки (а в багатьох випадках і не тільки) успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного розвитку та освоєння нових професій та навичок.

Хоча нетрадиційні методи атестації почали поширюватися порівняно недавно - 10-15 років тому, деякі з них вже знайшли широке застосування і міцно утвердилися як "стандартні" методи оцінки персоналу багатьох компаній.

3.4.1. Метод оцінки "360 градусів"

При використанні методу "360 градусів" співробітник оцінюється у чотирьох позиціях: керівником, колегами, діловими партнерами, клієнтами та своїми підлеглими. Конкретні механізми атестації можуть бути різними (усі атестуючі заповнюють ту саму форму оцінки, кожна категорія заповнює особливу форму, атестація колегами та підлеглими проводиться за допомогою комп'ютера тощо), проте суть цього методу чітко відображена у його назві, а саме : отримання всебічної оцінки співробітника

Оцінку «360 градусів» має сенс проводити не частіше ніж раз на півроку, тому що людині потрібен час, щоб подумати та попрацювати над своїми недоліками. Технологія оцінки багато чому визначається цілями підприємства. Від цього залежить зокрема, хто вибирає оцінювачів - сам співробітник чи керівник, хто отримує доступ до результатів і, зрештою, як результати оцінки позначаться на самому співробітнику.

Основне питання, яке необхідно вирішити: за якими критеріями оцінюватимуть співробітників. Для кожної посади складають список професійних та особистих компетенцій (наприклад, лідерство, ініціативність, уміння працювати в команді, комунікативні навички тощо), що описуються на конкретних прикладах поведінки.

Нетрадиційні методи атестації дозволяють подолати властиві традиційній системі недоліки, проте їх використання також може створювати певні проблеми для організації. Насамперед, розширення складу співробітників, що оцінюють атестованого, може стати причиною цілого ряду конфліктів між ним та його колегами або підлеглими, пов'язаних з об'єктивністю оцінки та сприйняттям цієї оцінки як об'єктивною самим атестованим. Зміщення акценту в бік потенціалу, який досить складно оцінити і, найголовніше, пояснити людині, що оцінюється, також може стати джерелом образ і конфліктів. Тому нові методи атестації повинні бути ретельно продумані фахівцями та добре зрозумілі рештою всіх співробітників організації.

4. Підготовка до атестації

Проведення атестації передує підготовча робота, що організується керівником кадрової служби, який:

• розробляє критерії та показники оцінки за категоріями посад;
• готує необхідну кількість бланків оцінки діяльності працівника;
• знайомить атестованих з інструкцією із заповнення бланка оцінки;
• затверджує графік проведення атестації;
• готує необхідні матеріали на атестованих;
• надає організаційно-методичну допомогу підрозділам із проведення атестації службовців.

На кожного працівника, що підлягає атестації, кадрова служба готує необхідну документацію, а саме бланк оцінки діяльності працівника, інструкцію щодо його заповнення та вимоги до посади атестованого.

Основними завданнями атестації можуть бути:

• об'єктивна оцінка діяльності працівника та встановлення його відповідності займаній посаді;
• сприяння підвищенню ефективності роботи підприємства;
• формування висококваліфікованого кадрового складу підприємства;
• виявлення перспективи застосування потенційних можливостей керівників та спеціалістів;
• забезпечення можливості пересування кадрів;
• стимулювання професійного зростання працівників.

У зв'язку з цим атестація покликана сприяти визначенню загального кадрового потенціалу та резерву кадрів, а також збільшенню (або зменшенню) оплати праці конкретного працівника.

Проведення атестації передбачає диференційований підхід до різних категорій співробітників відповідно до рівня складності розв'язуваних завдань (або посадових обов'язків) та відповідальності, що міститься в посадових інструкціях працівників.

Щодо атестації локальна нормотворчість є дієвим способомвирішення проблем, пов'язаних із кадровою політикою організації. Атестація та практичне застосування присвячених їй внутрішніх документів можуть сприяти вирішенню наступних завдань:

• апробування нових форм участі працівників у прийнятті управлінських рішень;
• перевірка професійної компетенції керівних працівників та спеціалістів;
• перевірка ефективності форм та методик підвищення кваліфікації працюючих;
• планування переміщення персоналу у вигляді підвищення кваліфікації, перекладів чи вивільнення;
• зменшення витрат на оплату праці працівників організації;
• зміна соціальної політикиорганізації.

З метою ефективного проведенняатестації мають бути розроблені відповідні локальні актита інші документи, що забезпечують планомірність та об'єктивність атестації. Основним локальним документом (локальним нормативним актом), що визначає порядок проведення атестації та реалізацію її рішень, як правило, є положення про атестацію співробітників організації. Розробка організацією власного становищапокликана деталізувати порядок атестації, визначити чіткі наслідки проведення атестації для конкретних співробітників, а також усунути протиріччя між нормами. Трудового КодексуРФ та чинними нормативними правовими актами. Внутрішнє положення визначає систему атестації працівників з метою визначення професійної підготовленості та відповідності посадам, а також порядок діяльності атестаційної комісії.

У положенні про атестацію мають бути відображені розділи:

1. Загальні засади;
2. Підготовка до атестації;
3. Проведення атестації;
4. Оцінка атестованого працівника;
5. Правові наслідки атестації;
6. порядок розгляду трудових спорів.

Допоміжними актами, що забезпечують організацію та проведення атестації, є правила внутрішнього трудового розпорядку, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції працівників. До документів, які забезпечують стадії та процедури атестації, можна віднести накази роботодавця про проведення атестації, відгуки на атестованих працівників, атестаційні листи, графіки проведення атестації за категоріями працівників та структурними підрозділами, зразки протоколів засідання атестаційної комісії тощо. Атестація може проводитися як планово, і позапланово, з ініціативи самого співробітника чи його безпосереднього керівника.

Період проведення планової атестації встановлюється, виходячи з необхідності її проведення на підприємствах та організаціях різних сфер діяльності.

Для проведення атестації необхідно:

• утворити атестаційну комісію (залежно від специфіки діяльності підприємства може бути створено кілька атестаційних комісій);
• Скласти списки працівників, які підлягають атестації, та графік її проведення;
• Підготувати необхідні документи для роботи атестаційної комісії;
• Затвердити список питань для атестаційних тестів.
• Атестаційна комісія складається з голови (у деяких структурах голова може мати заступника), секретаря та членів комісії.
• Її склад затверджується керівником підприємства.
• Атестаційна комісія визначає форму проведення атестації.

Атестаційна комісія може бути постійно чинним органом, який здійснює контроль за рівнем професійної кваліфікації фахівців організації. Предметом вивчення комісії є відгуки про роботу кожного співробітника, складені його керівником як за результатами окремого завдання, так і за певний період.

Керівником підприємства затверджується графік проведення атестації, який доводиться до кожного атестованого не пізніше, ніж за місяць до початку атестації. У графіку вказується дата та час проведення атестації, а також дата подання до атестаційної комісії необхідних документівна кожного атестованого.

5. Проведення атестації

Атестація для підприємства може відбуватися у два чи кілька етапів.

Наприклад:

1-й етап- Тестові випробування (тестування);

2-й етап- Індивідуальні співбесіди.

У такому разі в рамках атестації кожен співробітник проходить професійне тестування, що дозволяє визначити основні напрями підвищення кваліфікації як самого працівника, так і колективу загалом.

Мета першого етапу- Оцінка підготовленості співробітника в галузі професійних знань на підставі результатів тестування за темами, запропонованими в тестах.

Для реалізації цього етапу в організації має бути розроблений банк тестів, що складається з питань з альтернативними відповідями та завдань з професійної тематики. Тести повинні охоплювати дуже широке коло питань і відображати всі поточні зміни та доповнення, що вносяться до чинної законодавчої та інструктивної бази.

Підготовкою атестаційних тестів займається або атестаційна комісія, або інший постійно діючий орган (підрозділ) організації. Питання для включення до атестаційних тестів можуть бути підготовлені провідними фахівцями. Кількість питань, запропонованих у пакеті тестів, має бути достатньою для формування необхідної безлічі варіантів залежно від кількості фахівців, що аттестуються.

Атестаційна комісія встановлює кількість (чи відсоток від загальної кількості) правильних відповідей, що б успішне проходження атестаційного тестування. Для визнання результату тестування позитивним кількість правильних відповідей має бути менше 2/3 від загального їх числа.

Метою другого етапу атестації- є прийняття рішення про відповідність співробітника займаній посаді та вироблення рекомендацій щодо вдосконалення організації роботи спеціалістів та системи управління кар'єрою.

Не пізніше, ніж за 2 тижні до початку проведення планової атестації відповідно до чинного внутрішнього нормативного акта до атестаційної комісії на кожного співробітника, що атестується, подаються спеціально підготовлені та оформлені відповідним чином документи:

• анкета, що характеризує особу працівника (прізвище, ім'я, по батькові співробітника, посада на момент проведення атестації та дата призначення на цю посаду, перелік основних питань, у вирішенні яких він брав участь);
• підсумковий лист із результатами тестування (оформляється за підсумками проведення тестування);
• відгук на підлягає атестації працівника, підписаний його безпосереднім керівником та затверджений вищим керівником.

Можлива наявність та інших документів, необхідних для подання до атестаційної комісії відповідно до чинного локального нормативного акту.

Відкликання є основним документом, що характеризує рівень теоретичних та практичних навичок працівника, його особистих та моральних якостей та відповідність цього рівня вимогам займаної посади.

При проведенні атестації співробітника у відгуку про нього крім показників, які є загальними для всіх категорій працівників, повинні бути відображені рівень освіти, обсяг спеціальних знань, стаж роботи на даній або аналогічній посаді, а також посади, що дозволяють набути знань і навичок, необхідних для виконання робіт, передбачених за цією посадою, - для кожної галузі та групи співробітників повинні бути передбачені свої особливі показники та критерії оцінки.

Наприклад, у відгук можуть бути включені такі характеристики:

• ступінь самостійності щодо виконання посадових обов'язків;
• якість їх виконання та відповідальність за доручену справу;
• здатність адаптуватися до нової ситуації застосовувати нові підходи до вирішення проблем, що виникають;
• вміння організувати працю підлеглих;
• стиль спілкування з підлеглими, реальний масштаб керівництва і т.п.

Індивідуальна співбесіда проводиться у присутності атестованого та керівника відповідного структурного підрозділу організації. Атестаційна комісія розглядає подані матеріали, заслуховує працівника та керівника відповідного підрозділу, а у разі потреби – його безпосереднього начальника – з питання службової діяльності атестованого. Обговорення професійних, ділових та особистісних якостей працівника, що атестується, має відбуватися в обстановці об'єктивності, вимогливості та доброзичливості.

У разі неявки працівника на засідання атестаційної комісії без поважних причинатестація може бути проведена за його відсутності.

Приблизний перелік показників з метою оцінки кваліфікації службовців:

• освіта;
• стаж роботи зі спеціальності;
• професійна компетентність;
• знання необхідних у роботі нормативних правових актів;
• знайомство з вітчизняним та закордонним досвідому цій галузі;
• вміння оперативно приймати рішення для досягнення поставленої мети;
• якість закінченої роботи;
• здатність адаптуватися до нової ситуації і знаходити нові підходи до вирішення виникаючих проблем;
• своєчасність виконання посадових обов'язків;
• відповідальність за результати роботи;
• інтенсивність праці (здатність у обмежені терміни справлятися із значним обсягом роботи);
• вміння працювати з документами;
• здатність прогнозувати та планувати, організовувати та аналізувати роботу підлеглих;
• здатність у короткі терміни освоювати технічні засоби, Що забезпечують підвищення продуктивності праці та якості роботи;
• виробнича етика, стиль спілкування;
• здатність до творчості, заповзятливість;
• участь у комерційній діяльності;
• самостійність;
• здатність до самооцінки.

Іншими словами, оцінка службової кваліфікації атестованого співробітника ґрунтується на висновку про його відповідність положенням посадової інструкції, Визначення частки його участі у вирішенні поставлених завдань, складності виконуваної ним роботи, її результативності. При цьому повинні враховуватися його професійні знання, досвід роботи, підвищення кваліфікації та перепідготовка, а щодо відповідної групи посад – організаторські здібності.

Результати атестації заносяться до атестаційного листа.

6. Рішення, які приймаються за результатами атестації.

За підсумками атестації щодо кожного співробітника, що атестується, атестаційна комісія дає одну з наступних оцінок:

• відповідає займаній посаді;
• Відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи та виконання рекомендацій атестаційної комісії з проходженням повторної атестації через встановлений термін;
• Не відповідає посаді.

Рішення атестаційної комісії оформлюються протоколами, які підписуються членами атестаційної комісії присутніми на засіданні.

Повідомлення про результати атестації має видаватися співробітнику або надсилатися поштою (замовним листом) не пізніше ніж через 5 днів після дня проходження атестації, якщо інше не передбачено чинним документом. Витяг з протоколу атестаційної комісії долучається до особової справи працівника.

За результатами атестації атестаційна комісія може виносити на розгляд керівника організації такі рекомендації:

• про заохочення окремих працівників за досягнуті успіхи;
• підвищення кваліфікації окремих співробітників;
• про зміну розмірів їх посадових окладів;
• про встановлення, зміну або скасування надбавок до посадових окладів;
• про включення до резерву на висування;
• про зниження на посаді або звільнення працівника з посади;
• про покращення службової діяльності атестованих працівників та результатів їх роботи.

Атестаційна комісія при видачі рекомендацій має зазначати відповідні мотиви, за якими вони сформовані. Результати атестації повідомляються керівнику організації у тижневий термін після проведення. Керівник компанії (керівник відповідного підрозділу) з урахуванням оцінки результатів атестації та запропонованих рекомендацій, та відповідно до законодавства РФ, приймає рішення про подальший професійний розвиток співробітників; матеріальне та моральне заохочення працівників за досягнуті ними успіхи; про зміну розмірів посадових окладів за відповідними посадами; встановлення, зміну або скасування надбавок до посадових окладів; про підвищення на посаді.

Результати атестації можуть бути основою визнання атестуемого працівника не відповідним займаної посади й у ухвалення рішення про направлення його підвищення кваліфікації (перепідготовку) чи з його згоди про переведення в іншу роботу. При незгоді атестованого з направленням на підвищення кваліфікації (перепідготовку) та неможливості перекладу даного працівникана іншу посаду керівник має право прийняти рішення про його звільнення. Зазначені рішення приймаються терміном трохи більше двох місяців із дня атестації. Після закінчення зазначеного терміну зниження розміру посадового окладу, зменшення чи скасування надбавок щодо нього, звільнення працівника за результатами цієї атестації не допускаються. Час хвороби та відпустки атестованого керівника (фахівця) не зараховується у двомісячний термін.

За наявності письмової незгоди атестованого з висновками атестації матеріали розглядаються спеціальною експертною комісією.

Матеріали атестації заносяться кадровою службою в особисту справу атестованого працівника тільки після того, як буде розглянуто письмові пояснення та прийнято остаточні рішення щодо них.

7. Аналіз результатів атестації

Ефективне проведення атестації має закінчуватися здаванням атестаційного бланка у відділ управління персоналом. Після закінчення атестації, як і після закінчення будь-якого проекту, треба оцінити, чи досягнуто поставлених цілей. Важливо не втратити інформацію, зібрану під час атестації. І скласти план дій - як організації в цілому, так окремих керівників і співробітників. План має бути зрозумілим, чітким та вимірним. Спектр результатів атестації досить широкий.

Аналіз результатів атестації може дати як краще розуміння діяльності конкретного працівника. Атестація дуже багато дає розуміння ситуації у організації. Очевидно, що результати залежать від того, яка мета була і які методи використані.

Для конкретного працівника можна за результатами атестації робити обґрунтовані висновки про потребу в навчанні та розвитку, його місце в організації, планування кар'єри, зміну заробітної плати, дисциплінарні впливи.

При аналізі результатів атестації можна оцінити, що відбувається у організації загалом й у окремих підрозділах, наскільки обгрунтовано розподіл роботи. Основними висновками, які можна зробити, оцінюючи результати атестації, можуть стати наступні: як планувати людські ресурси, чи можна з наявними ресурсами здійснити плани організації, чи можна підвищити продуктивність праці, що потрібно для впровадження нових технологій та зміни умов роботи, чи відповідає законодавству норми та правила, прийняті у створенні, зокрема норми охорони праці.

При аналізі заповнених атестаційних форм компанія отримує об'єктивне уявлення про управлінську компетентність менеджерів. Керівники, які вміють грамотно оцінювати роботу підлеглих, у процесі атестації так само грамотно та об'єктивно заповнять атестаційні форми, уникаючи усереднень, усунення оцінок, необґрунтованих або не мають відношення до роботи коментарів.

Необхідно ще на етапі підготовки до атестації вирішити, як накопичений матеріал узагальнюватиметься і систематизуватиметься, щоб не виявитися похованим під купою паперів.

Дуже важливо за підсумками атестації розробити план дій. Плани не обов'язково мають бути "гучними". Можна навіть назвати їх не планами, а діями. Головне, щоб результати аналізу (атестації) не зникли даремно.

Наприклад, якщо метою атестації було виявлення потреби у навчанні співробітників, необхідно розробити план такого навчання; якщо атестація проводилася з метою оцінки відповідності діяльності співробітників вимогам, що пред'являються, слід скласти план дій з приведення діяльності та вимог у відповідність.

Глава 2. Ассесмент-центр або Центр Оцінки персоналу

Великі компанії на сьогоднішній день створюють спеціальні програми оцінки потенціалу своїх співробітників за допомогою методу, який отримав назву Ассесмент-Центр (від англ. Assessment Center – Центр Оцінки).

Ассесмент-центр – метод комплексної оцінкиперсоналу, заснований на використанні системи взаємодоповнюючих методик, орієнтований на реальну робочу поведінку працівників, що оцінюються, і облік особливостей вимог посадових позицій. Суть методу полягає в тому, щоб створити вправи, що моделюють ключові моменти діяльності оцінюваного, в яких проявилися б професійно важливі якості. Ступінь їхньої виразності оцінюється підготовленими фахівцями, і на підставі цієї оцінки робляться висновки про ступінь придатності людини до даної роботи, просування по службі, необхідність індивідуальних психологічних консультацій, психокорекції або соціально-психологічного тренінгу.

1. Основні характеристики методу.

• створюється система оцінки, спрямовану виявлення потенціалу кадрів;
• учасники проходять випробування різними вправами та техніками;
• оцінюється спостерігається поведінка піддослідних, а чи не гіпотези про вартих його причинах;
• кожен учасник оцінюється кількома фахівцями;
• фази "спостереження" та "оцінки" рознесені в часі для досягнення більшої об'єктивності;

2. Типи розв'язуваних методом завдань

• відбір кандидатів працювати в організацію;
• оцінка потреби у розвитку та вдосконаленні управлінських якостей керівних працівників;
• виявлення співробітників, які мають потенціал для подальшого просування;
• організація та здійснення внутрішньофірмового контролю;
• розробка кадрової політики фірми

Переваги використання: Ассесмент Центру.

• Валідна оцінка індивідуального потенціалу, не схильна до впливу умов роботи, оцінок і схильностей начальства, або відмінностей виконуваних функцій і занять.
• Об'єктивні процедури, які вимірюють усіх учасників за релевантними якостями або здібностями з використанням еквівалентного стандарту.
• Можливість дізнатися індивідуальну мотивацію (потреби, очікування, цілі, інтереси), використовуючи стандартні процедури поза звичним робочим оточенням.
• Можливість визначити специфічні сильні та слабкі сторони кожного учасника та використовувати цю інформацію для визначення кар'єри та розвитку.
• Формування групи резерву людей із високим управлінським потенціалом, які після відповідної підготовки могли б обійняти управлінські посади з високою ймовірністю успіху.

Використання цього методу оцінки має певні переваги та для учасників:

• Рівні можливості для демонстрації свого потенціалу для просування незалежно від нинішніх робочих обов'язків та результатів.
• Найкраще розуміння того, що робить менеджер і які якості йому потрібні.
• Можливість висловити свої інтереси, цілі та очікування щодо кар'єри в умовах, спеціально створених для ефективного використання інформації.
• Можливість дізнатися зі зворотного зв'язку про свої індивідуальні сильні та слабкі сторони та загальний потенціал для цілей саморозвитку.
• Можливість приймати рішення про свої особисті плани в галузі кар'єри та життєвих ціляхна основі більшої інформації.

3. Методики, що використовуються під час проведення Центру Оцінки

1. Психодіагностичне тестування- отримання інформації про якості, що істотно впливають на поведінку людини в організації та забезпечують її професійну ефективність, а також опис та оцінка актуального стану, механізмів адаптації, джерел проблем (в індивідуальній діяльності та взаємодії з іншими людьми), визначення потенційних можливостей. Цей спосіб дає можливість співвіднести результати різних кандидатів між собою, а також із загальними та груповими нормами

2. Біографічне інтерв'ю- отримання інформації про професійні цілі та цінності, організаторські здібності, комунікативні та особистісні якостівід оцінюваного для досягнення максимальної об'єктивності підсумкової оцінки. Біографічне інтерв'ю допомагає прояснити реалістичність та професійну спрямованість цілей учасника, оцінку рівня власних досягнень та невдач, орієнтованість на професійне зростаннята просування по службі, коло спільних інтересів.

3. Ділові та рольові ігри,моделюючі ситуації колективної діяльності та отримання інформації про типові способи та засоби поведінки людини в них, а також про особливості взаємодії людей у ​​групі при вирішенні спільної для них завдання. У ході ділових ігор оцінюються комунікативні та організаційні навички учасників, здатність до аргументації своєї точки зору, системність, динамічність і гнучкість мислення, креативність, визначається позиція кожного учасника в груповому обговоренні.

4. Організаційно-управлінські ігри.Моделювання управлінської ситуації з метою оцінити навички вироблення рішень щодо стратегії розвитку організації та її окремих елементів. Гра ґрунтується на матеріалі реальних проблем цієї організації, обговорення яких важливе в даний момент і дає можливість оцінити розумові управлінські здібності кандидатів, а також пропонуємо їм конкретні програми дій.

4. Загальні правилапроведення оціночних процедур

Будь-які процедури в центрі оцінки спрямовані на збирання максимально широкої діагностичної інформації, всі дії експерта під час проведення оцінки мають бути спрямовані на збирання інформації про актуальні можливості випробуваного.

У процесі оцінки умови роботи всіх піддослідних мають бути зрівняні, необхідно знизити вплив всіх об'єктивних факторів, які можуть вплинути на результат.

У процесі оцінки важливо отримати достовірну інформацію про поведінку випробуваного у звичайній ситуації. Тому при проведенні оцінки необхідно максимально знизити "ефект експертизи", коли оцінюваний поводиться не так, як поводився б у реального життя, а так, як очікує на нього побачити експерт.

Перед кожним тестом або вправою повинна бути дана дуже точна і строга інструкція, яка може включати:

а) опис порядку роботи (етапів вправи, правил фіксації результатів, складу матеріалів, які мають бути здані наприкінці вправи, тощо)

б) правила поведінки під час проведення вправи (тимчасовий регламент, перелік коштів, якими можна користуватися, коли і як можна ставити запитання, чи можна переривати роботу тощо)

У процесі заповнення тестів доцільно проводити спостереження за тим, як працюють учасники, це дасть змогу зібрати додаткову інформацію про психологічні та ділові якості.

6. Етапи побудови Оцінки.

1. Підготовка проекту передбачає проведення роботи з визначення цілей, термінів, обсягів, можливих результатів оцінки, перспектив кадрових проектів та рішень у конкретній організації.

2. Аналіз діяльності та формування критеріїв оцінки дозволяє досягти глибшого розуміння особливостей діяльності оцінюваних співробітників, специфіки організаційної культури та схем взаємодії, що використовуються в організації. Закінчується формуванням критеріїв оцінки та розробкою шкал спостереження.

3. Проектування програми Центру Оцінки полягає у конструюванні процедур оцінки та завершується створенням організаційного плану реалізації програми, описом вимог та обмежень.

4. Навчання представників організації (спостерігачів - оцінювачів) навичкам спостереження та вироблення конкретних умінь та підготовка до участі у програмі для роботи в рамках Центру оцінки.

5. Реалізація програми Центру оцінки, тобто. проведення запланованих процедур з метою збору персональної кадрової інформації.

6. Аналіз отриманих даних включає підбиття підсумків, узагальнення результатів, оформлення підсумкових матеріалів

7. Типологія критеріїв у межах Центрів оцінки.

Якості- Індивідуальні властивості людини. Працюючи з цим типом критеріїв робиться припущення, що, які мають певними характеристиками, навичками, вміннями, характерологічними особливостями, ефективно справлятимуться з певним типом діяльності. Даний тип критеріїв найбільш адекватний при відборі персоналу на робочі місця, де діяльність не може бути строго регламентована і має велику ситуативну варіативність.

Діяльності- спеціальний опис роботи через набір типових дій, одержуваний з урахуванням аналізу діяльності. При використанні даного типу критеріїв передбачається, що люди, які ефективно виконують певний виглядроботи, будуть і в майбутньому успішні на цьому робочому місці. Дані тип критеріїв ефективно використовувати під час оцінювання лінійного управлінського персоналу, діяльність яких вже склалася і може бути описана.

Ролі- Опис роботи через завдання умов діяльності, специфіки інструментів, особливостей взаємодії з партнерами. При оцінюванні з використанням даного критерію передбачається, що ефективність працівника залежить від прийняття ним тих цілей, завдань та цінностей, що задаються професійною роллю. Даний тип критеріїв найбільш адекватний програмі Центру оцінки, що використовується з метою розвитку персоналу.

Приклади оцінюваних категорій

Якості:

1. Здатність приймати рішення; аргументація та оцінкове порівняння.
2. Креативність та системне мислення.
3. Комунікативні можливості.
4. Здатність до переконання та співробітництва.
5. Міжособистісні вміння.
6. Здатність до переговорів.
7. Самоорганізація та вміння розподілити час.
8. Організаторські можливості.
9. Здатність до навчання.
10. Комерційна та ділова орієнтація.
11. Завзятість та цілеспрямованість.
12. Рішучість.
13. Самостійність, ініціативність, діяльність.
14. Готовність до змін та гнучкість.

Діяльності:

1. Навички планування;
2. Вміння аналізувати інформацію;
3. Навички ефективного реагування у нестандартній ситуації;
4. Стресостійкість;
5. Соціальний інтелект;
6. Комунікативні навички (налагодження спілкування);
7. Стійкість до фрустрації;
8. Вміння вирішувати конфлікти;
9. Конгруентність професії;
10. Вміння вести переговори;
11. Координація роботи групи;
12. Чітке формулювання думок;
13. використання навичок активного слухання;
14. генерація ідеї;
15. Здатність швидко перемикатися з одного завдання на інше;
16. відсутність застрягання на негативних емоціях;
17. Спрямованість на співрозмовника

8. Етап аналізу діяльності та формування критеріїв оцінки. Упорядкування переліку вимог.

Основним матеріалом складання переліку вимог є результат інтерв'ю з менеджерами, мають достатній досвід роботи у організації. Як допоміжна методична орієнтовна основа для проведення інтерв'ю використовуються різні стандартні описові схеми.

За результатами оцінювання можна скласти профіль вимог посадової позиції. Отримані профілі окремих посадових позицій зводяться потім у каталог вимог з урахуванням цільового рівня позицій.

Схема складання каталогу вимог

1. Функціональні вимоги

• управління та керівництво
• комунікація
• професія

2. Кваліфікаційні вимоги

• техніки управління
• досвід керівництва (досвід роботи на посаді, стаж роботи керівником, стаж роботи в організації)
• професійні знання (рівень професійної підготовки, тривалість та якість навчання)

3. Організаційні вимоги

• стиль керівництва (визначається, перш за все, типом організації та відповідним даним типом способом включення індивідуума в організаційну діяльність)

Можна виділити кілька основних підходів до формування критеріїв оцінки:

• за кінцевим результатом, побудований на аналізі результатів праці, що очікуються від співробітника на конкретному робочому місці;
• від ідеальної моделі особистості, побудований на аналізі "психологічного портрета" та вивченні рис успішного співробітника;
• через вивчення вимог посади, побудований на аналізі самої роботи, чи шляхом вивчення нормативних документів, що її регламентують, чи шляхом аналізу діяльності різними методами професіографії;
• за допомогою експертної оцінки, побудованої на оцінці компетентними працівниками;
• інші підходи (наприклад, ігрового моделювання).

Залежно від специфіки організації, ступеня визначеності та закріпленості діяльності, що виконується співробітниками, етап аналізу діяльності може реалізовуватись за двома різними напрямками:

1. Якщо організація щойно створена, і діяльності, які належить аналізувати, лише складаються, якщо організація усвідомлює майбутнє істотне зміна способів функціонування, то побудувати модель діяльності організації у цілому окремих рівнів ієрархії можна через проведення особливої, спеціально створеної игротехнической процедури. Цей варіант дає можливість проаналізувати актуальний стан організації та визначити модель структури, орієнтованої на майбутнє.

2. Якщо організація досить довго функціонує, якщо структура установи та основні типи діяльності вже склалися і стоїть завдання їх проаналізувати, зафіксувати та, можливо, відкоригувати, то провести подібну роботу можна, використовуючи процедури, що склалися в рамках підходу "Аналіз діяльності", що здійснюється у два етапи:

• Навчання експертів, тобто. тих співробітників, які залучаються як дослідники під час аналізу діяльності.
• Власне аналіз діяльності.

У типових програмах центру оцінки використовують велику кількість різних процедур, що дають часом дуже різнопланову інформацію. У цьому дуже важливий момент перекладу даних, отриманих із застосуванням конкретного методу, статус кадрової інформації. Можна виділити два основних підходи до обробки первинних даних та отримання на їх основі кадрової інформації:

1. Кількісний підхід, при якому проводиться зіставлення оцінок, отриманих випробуваним за кожним критерієм оцінки. І тому результати окремих процедур перетворюються на єдину, тобто. загальну всім методів бальну шкалу.

2. Якісний підхід, при якому проводиться змістовний опис поведінкових поведінок випробуваного за оцінюваними критеріями та формування підсумкового портрета.

Залежно від цілей оцінки та форм подання результатів може використовуватися той чи інший підхід.

Для досягнення високої точності, інформативності та прогностичності результатів центру оцінки, незалежно від того, який спосіб обробки даних використовується, необхідна велика підготовча методична робота, яка повинна включати:

• ознайомлення з результатами використання кожної процедури у діагностичних цілях;
• проведення пілотажу та зіставлення результатів застосування процедури з результатами раніше апробованих методик; перевірка діагностичності при оцінці конкретних критеріїв;
• виділення та балування індикаторів, створення методики та використання процедури в рамках центру оцінки.

9. Обробка результатів та їх використання.

Після проведення програм Центру оцінки дані про піддослідних, отримані під час проведення процедур, мають бути проаналізовані, зіставлені та скомпоновані у повноцінну інформацію.

Можна виділити кілька етапів обробки інформації:

1. Первинна обробка результатів тестів, спеціалізованих та групових вправ.

2. Переведення отриманих результатів до індикаторів за критеріями оцінки.

3. Оцінювання та переведення індикаторів у бальні оцінки за критеріями.

4. Зіставлення бальних оцінок, отриманих за одним критерієм у різних процедурах, формулювання підсумкової бальної оцінки та підготовка індивідуальних таблиць оцінок.

6. Підготовка узагальнених матеріалів за групою оцінюваних ранжованих списків, карток розподілу персоналу.

Розділ 3. Правові аспектиоцінки персоналу

Знання та розуміння законодавства є першочерговим питанням у багатьох сферах управління персоналом.

• рішення щодо персоналу не повинні відрізнятися для осіб різної статі, віку, національності та релігії осіб, що розглядаються;
• офіційна система подання скарг та перегляду рішень на фірмі має бути доступною для осіб, незгодних з цими рішеннями;
• слід використовувати більше одного незалежного оцінювача;
• у всіх діях важливо керуватися офіційною системою ухвалення кадрових рішень;
• особи, які проводять оцінку, повинні мати доступ до матеріалів, що характеризують результативність праці працівника, що оцінюється;
• слід уникати оцінки таких якостей, як "надійність", "енергійність", "здатність" та "особисте ставлення";
• дані щодо оцінки результативності праці повинні перевірятися емпірично;
• стандарти результативності праці мають бути відомі працівникам;
• оцінювачів слід постачати вказівки щодо проведення оцінки результативності праці;
• оцінку слід проводити за окремими специфічними робочими навичками, а не в "загальному" контексті;
• працівникам слід надавати можливість ознайомитись з думками щодо їх якостей.

Висновок

Організації періодично оцінюють своїх співробітників з метою підвищення ефективності їхньої роботи та визначення потреб професійного розвитку. Регулярна та систематична оцінка персоналу позитивно позначається на мотивації співробітників, їх професійному розвитку та зростанні. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки надають можливість приймати обґрунтовані рішення щодо винагороди, просування, звільнення та розвитку працівників.

Вибір методів оцінки персоналу кожної конкретної організації є індивідуальним завданням, вирішити яку може лише керівництво самої організації, можливо, з допомогою професійних консультантів. Так само, як і система компенсацій, система атестації повинна враховувати та відображати ряд факторів - стратегічні цілі організації, стан зовнішнього середовища, організаційну культуру та структуру, характеристики зайнятої в ній робочої сили. У стабільних організаціях із стійкою ієрархічною структурою, зазвичай, можуть ефективно використовуватися традиційні методи оцінки; для динамічних організацій, які у умовах змінної довкілля, найбільш підходять нетрадиційні методи. При виборі системи оцінювання діяльності необхідно звернути особливу увагу на її відповідність іншим системам управління персоналом - компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, - щоб досягти синергетичного ефекту та уникнути конфліктів та протиріч.

Компанія «Центр розвитку персоналу» займається розробкою та впровадженням сучасних організаційних технологій у галузі управління персоналом.

Ми не лише вирішуємо завдання, поставлені компанією, а й навчаємо співробітників, у тому числі менеджерів з персоналу, самостійного вирішення цих завдань. Наші діагностичні методи та тренінгові програми отримали високу оцінку у багатьох великих компаніях Санкт-Петербурга, таких як група компаній ЛСР («Проект 45»), МосНарБанк, ТОВ «Нова Ера», Coca-Cola, ЗАТ «Ліссант», ТОВ «КАМАЗ» (Нижньокамськ) та ін., рекомендації яких ми можемо надати Вам під час особистої зустрічі.

Пропонуємо Вам розглянути такі можливі напрями розвитку персоналуу рамках співробітництва:

1. Програми навчання співробітників

Управлінські навички	розробка місії, філософії та стратегії; мотивація персоналу та постановка завдань; основні засади тайм-менеджменту; ефективне цілепокладання; внутрішні комунікації: вирішення складних ситуацій; маніпуляції у бізнесі та захист від них; тренінг формування стресостійкості та командної взаємодії
Комунікативні навички	тренінг активного продажу; тренінг клієнт-орієнтованих продаж; тренінг ефективних переговорів; тренінг ефективного спілкування; навички публічного виступу. самопрезентація та презентація компанії
Програми з марки-тін-гу	Основи маркетингу Промисловий маркетинг Продакт-менеджмент

2. Програми оцінки та ефективного відбору персоналу

• Розробка системи атестації для підприємства;
• Асесмент-центр;
• Психологічне тестування під час підбору персоналу
• Формування кадрового резерву

3. Діагностика розвитку компанії

Аналіз актуального стану організаційної структури, зон найближчого розвитку та прогноз перспектив розвитку фірми.

Діагностика «підводних течій», тобто таких форм взаємин у фірмі, які заважають її ефективному функціонуванню. Проведення низки заходів, вкладених у усвідомлення наявних труднощів і формування більш конструктивних взаємин.

4. Організація маркетингової служби для підприємства

• організація та реорганізація служби маркетингу (комерційної служби)
• аутсорсинг елементів маркетингової діяльності
• розробка методичного забезпеченнямаркетингу (методики визначення ємності ринку, розрахунку основних стратегічних показників - ринкова частка, задоволеність споживача, конкурентоспроможність продукції тощо; аналіз та прогнозування попиту; асортиментний аналіз; кон'юнктурний аналіз ринку; аналіз БД покупців тощо)
• розробка програм щодо підвищення лояльності споживачів

5. Управлінський консалтинг

Включає заходи, спрямовані на пошук та використання резервів підвищення ефективності керування компанією. У цьому напрямку ми пропонуємо такі програми розвитку:

• Удосконалення організаційної структури
• Удосконалення системи планування та контролю
• Оптимізація залучення та використання людського ресурсу
• Автоматизація систем керування

6. Психологічний супровід змін у Компанії

ТОВ "Центр Розвитку Персоналу" забезпечує абонементне обслуговування компаній.

Сюди входять:

• періодична діагностика соціально-психологічного клімату у Компанії;
• психологічний супровід нововведень та виділення «гарячої лінії» для співробітників Компанії.
• За запитом наші консультанти також проводять індивідуальні заняття (коучинг) зі співробітниками Компанії, спрямовані на розкриття їхнього професійного та особистісного потенціалу.

 

Можливо, буде корисно почитати:

• Бухгалтер з розрахунку заробітної плати (розширений курс) Курси з розрахунку заробітної плати в 1с;
• НТГ – порушення толерантності до глюкози: причини прояву, симптоми та методи корекції;
• Римська імперія. Стародавній Рим. Римська імперія: прапор, герб, імператори, події Що виникло на місці римської імперії;
• До чого сниться, що хлопець кидає мене;
• Сир філадельфія Домашні рецепти сиру «Філадельфія»;
• Ворожіння на кавовій гущі значення півень;
• Кулемети Росії Калашніков - провідний післявоєнний розробник ссср;
• Гени мітохондріальної днк;