"Mehnat xavfsizligi va salomatligi" va "Tez ishlab chiqarish va olti Sigma" ni joriy qilish. Tejamkor ishlab chiqarish xarajatlarni kamaytirish omili sifatida. Mehnat muhofazasiga tejamkor ishlab chiqarishni joriy etish

"Baxtsiz hodisalarni shaxsiy haqorat sifatida qabul qilganlar baxtsiz hodisalarga duch kelmaydilar." Mario Puzo "Cho'qintirgan ota".

Korxonada mehnatni muhofaza qilish xizmati ko'pincha faoliyati nazorat va jazolashga qaratilgan xizmat sifatida qabul qilinadi. Aynan shuning uchun ham ushbu bo'lim xodimlari zavod ishchilari orasida unchalik mashhur emas. Darhaqiqat, bu mehnatni muhofaza qilish boshqarmasi (Mehnatni muhofaza qilish va xavfsizlik bo'limi) xodimlari faoliyatining ahamiyatini noto'g'ri baholashga asoslangan noto'g'ri hukmdir. Bundan tashqari, jarayonlarni "oxirgi foydalanuvchi uchun qadr-qimmat" uchun baholashda H&S bo'limining faoliyati darhol resurslarni isrof qiladigan/iste'mol qiladigan va qiymat qo'shmaydigan yo'qotishlar sifatida tasniflanadi. Men buni bir marta va umuman hal qilishni taklif qilaman!

Tejamkor ishlab chiqarish va Olti Sigma yondashuvlarining joriy etilishi kompaniyalardagi jarayonlarni yanada samarali boshqarish imkonini beradi. har xil turlari yo'qotishlar va natijada jarayonni yaxshilash. Vaqt o'tishi bilan bu o'z samarasini beradi - xarajatlarni kamaytirish va jarayonning o'tkazuvchanligini oshirish orqali daromadni oshiradi. Bularning barchasi odamlarni jalb qilmasdan va ularning ish sharoitlarini o'zgartirmasdan sodir bo'ladi. Shu bilan birga, ishlab chiqarish korxonalarida bo'linma mavjud bo'lib, uning faoliyati xavfsiz mehnat sharoitlarini yaratishga, xodimlarga va umuman kompaniyaga xavf va mumkin bo'lgan zararni kamaytirishga qaratilgan. Kompaniya uchun eng qimmatli resurs, odamlar haqida g'amxo'rlik qilish korxonada ishlab chiqarish mukammalligi va mehnat xavfsizligi va sog'lig'ini yaratish bilan shug'ullanadigan jamoalar faoliyati o'rtasidagi chegaralarni xiralashtirishi kerak bo'lgan asosiy funktsiyadir.

Yana bir narsa - har bir jamoaning maqsadiga erishishga yondashuv. Agar mehnatni muhofaza qilish va sanoat xavfsizligi bo'yicha faoliyat to'liq davlat standartlari talablari bilan tartibga solingan bo'lsa, "Tez ishlab chiqarish" standarti ishlab chiqilgan bo'lsa ham, uning dolzarbligi va qo'llanilishi samaradorligi masalasi hali ham ochiqligicha qolmoqda. Oxirgi eslatmani shaxsiy fikrim bilan bog'lash mumkin, chunki men doimiy ravishda o'zgarib turadigan narsani - tajriba to'plash, sanoat amaliyoti va milliy xususiyatlarni hisobga olgan holda takomillashtirishni hali ham "bir doiraga qo'yish" mumkinligini tasavvur qilmayman. mentalitet. Shunday qilib, bizda bir-biridan farq qiladigan ikkita tizim mavjud: birinchisi har bir aniq korxona uchun ko'plab omillarga bog'liq holda moslashuvchan; ikkinchisi qat'iy tartibga solinadi, chunki haqida gapiramiz odamlarning hayoti va salomatligi bog'liq bo'lgan rioya qilish standartlari haqida.

Qanday qilib oqilona murosani topish va kompaniya uchun muhim bo'lgan natijalarga erishish mumkin? Tejamkor ishlab chiqarish va mehnatni muhofaza qilish va sog'liqni saqlash strategiyalarini joriy etish kampaniyalari o'rtasidagi asosiy farq kompaniya xodimlarini jalb qilish ko'lami va, g'alati, boshqaruvni qo'llab-quvvatlash darajasidir. Afsuski, kam sonli top-menejerlar mehnatni muhofaza qilish va xavfsizlik masalalarini faol qo'llab-quvvatlamoqda. Pul ajratiladi, qulayroq shaxsiy himoya vositalari (shaxsiy himoya vositalari) sotib olinadi, lekin shaxsiy majburiyatning namoyishi ko'pincha shiorlar shaklida bo'ladi va bularning barchasi faqat talab va ko'rsatmalar shaklida birlik darajasiga tushadi. Shuning uchun munosabat! Shubhasiz, top-menejerlar uchun jarayonlar dizaynini va ularga bo'lgan munosabatini o'zgartirish orqali turli imtiyozlar olish uchun haqiqiy imkoniyat paydo bo'lganda, manzara tubdan o'zgaradi. Bunday tadbirlarda, va bu juda tabiiy, ular tayyor va ishtirok etishni xohlashadi. Siz quyidagi hollarda korxonada ishlab chiqarish tizimlarini yaratish bo'yicha loyihalarda kuchlarni birlashtirib, ajoyib natijalarga erishishingiz mumkin:

  • HSE xodimlari jarayonni takomillashtirish guruhlarining bir qismi bo'ladi. Shu bilan birga, ular Oq va Yashil belbog'lar uchun trening va sertifikatlashdan o'tishlari kerak. O'z jarayonlarini takomillashtirish talablarini bajarish uchun keyinchalik qo'llashi mumkin bo'lgan kerakli bilimlarni oling (GOST R 12.0.230-2007 tashkilotda mehnat xavfsizligi va sog'lig'ini boshqarish tizimiga umumiy talablarni belgilaydi).
  • Uskunalarga texnik xizmat ko'rsatish va ulardan foydalanish jarayonlariga ularni takomillashtirish bo'yicha olib borilgan ishlar natijasida amalga oshiriladigan barcha o'zgarishlar ishchi guruhda zudlik bilan HSE talablariga muvofiqligi bo'yicha ekspertizadan o'tishi kerak. Bundan tashqari, agar ish joyida OPL (Bir nuqta/sahifa darsi) yoki SOP (standart operatsiya tartibi) paydo bo'lsa, ular ushbu mutaxassislik xodimi uchun amaldagi mehnatni muhofaza qilish bo'yicha ko'rsatmalarga havolani o'z ichiga olishi kerak.
  • 5C metodologiyasi bo'yicha ish joyini tashkil etish bo'yicha chora-tadbirlar SOUT (mehnat sharoitlarini maxsus baholash) natijalarini hisobga olishi kerak va 5C bo'yicha ishlab chiqilgan va amalga oshirilgan chora-tadbirlar samaradorligini baholash mezonlaridan biri bu ish joyini o'zgartirish bo'lishi kerak. ish sharoitlarini baholash yaxshiroq tomoni. Aytgancha, moliyaviy ta'sir mavjud - zararli mehnat sharoitlari bo'lgan ish joylari mavjud bo'lganda turli fondlarga badallar miqdorining kamayishi.
  • Tejamkor ishlab chiqarishni amalga oshirish va ta'minlash uchun zarur bo'lgan HSE auditi va tekshiruvlarini umumiy amaliyotga birlashtiring. Shu bilan birga, ulardan eng yaxshisini oling. Misol uchun, agar siz "Mehnat xavfsizligi va sog'lig'i bo'yicha xatti-harakatlar auditi" ni o'tkazish metodologiyasidan xodimlar bilan muloqot qilish bo'yicha tavsiyalarni olsangiz, butun voqeaning ijobiy imidjini shakllantirish bilan birga operatsiyada bevosita ishtirok etganlardan katta ma'lumot olishingiz mumkin.

Bu emasligi aniq to'liq ro'yxat“Tez ishlab chiqarish va olti Sigma” va OHS yo'nalishidagi sa'y-harakatlarni birlashtirishdan yangi imkoniyatlar va "afzalliklar". Men uchun bu yondashuvlar sinergiyasi mumkin va zarur ekanligini ko'rsatish uchun imkoniyatdir. Keyingi maqolada men mehnatni muhofaza qilish va mehnatni muhofaza qilish sohasidagi jarayonlarni yaxshilash uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan tejamkor ishlab chiqarish va olti Sigma vositalari va yondashuvlaridan foydalanish misoli haqida gapiraman.

Gennadiy Kuzin o'rinbosari Bosh direktor
Andrey Kulikov Boshqarish texnologiyalari markazi rahbari va tejamkor ishlab chiqarish
"Ochiq innovatsiyalar" konsalting laboratoriyasi

LEAN tizimlari (odatda tejamkor ishlab chiqarish falsafasini, uning vositalarini (LEAN texnologiyalari) va o'qitilgan xodimlarni o'z ichiga oladi) avtomobil sanoatida muvaffaqiyat qozonganidan so'ng, boshqa barcha sohalarda (shu jumladan energetika, transport, metallurgiya, neft va gaz, va boshqalar), savdo, xizmat ko'rsatish, uy-joy kommunal xo'jaligida. Bundan tashqari, LEAN tizimlari endi notijorat sohalarda, masalan, sog'liqni saqlash, hukumat va hatto harbiy sohalarda qo'llanilmoqda. Bu ajablanarli emas, chunki ... Yondashuv aql-idrok va oddiy vizual vositalarga asoslangan bo'lib, ular hatto eng ilg'or holatlar uchun ham samarali echimlarni ishlab chiqishga yordam beradi. Biroq, LEAN texnologiyalari G'arbda juda keng tarqalgan, ammo bizning mamlakatimizda u hali boshlang'ich bosqichida. Qoidaga ko'ra, bizning mamlakatimizda bular Sovet rivojlanishining kichik orollari (SSSRda ular hali ham ishlab chiqarishni tashkil etishni takomillashtirishda innovatsiyalarga amal qilishgan, xorijiy innovatsiyalarni o'zlashtirishga va o'z ishlanmalarini yaratishga harakat qilishgan) yoki G'arb kompaniyalarining mahalliylashtirilgan bo'linmalari.

LEAN tizimi o'rniga - alohida LEAN texnologiyalari

Tegishli ishlab chiqarish yondashuvlaridan to'liq miqyosda foydalanish bilan kompaniya boshqaruvning barcha darajalari va quyi tizimlarini qamrab oluvchi to'liq LEAN tizimini yaratadi. Ushbu tizim doirasida korxona xodimlari mehnat operatsiyalarini optimal usullardan foydalangan holda amalga oshiradilar (eng yaxshi tajribalarni takrorlash). Tarmoq menejerlari ishlab chiqarish yo'qotishlarini har kuni kuzatib boradilar va ularni oldini olish, bartaraf etish yoki kamaytirish uchun tezkor choralar ko'radilar. Optimizatorlar - xodimlar bunda ularga yordam berishadi maxsus xizmat tejamkor ishlab chiqarish yondashuvlari va vositalari haqida chuqur bilimga ega bo'lganlar. Boshqaruv o'z faoliyatini har kuni, ba'zan esa soatlab nazorat qilinadigan ishlab chiqarish samaradorligi nuqtai nazaridan rejalashtiradi va amalga oshiradi. Albatta, bularning barchasi, masalan, martaba zinapoyasida yuqoriga ko'tarilish uchun rivojlanish zarur bo'lganda, umumiy LEAN madaniyati (aytmoqchi, bizning mamlakatimizda o'zlashtirilishi mumkin - misollar mavjud) tomonidan qo'llab-quvvatlanadi. va siz ishlayotgan jarayon uchun takomillashtirishni amalga oshiring.

Biroq, LEAN tizimlarida bitta qiyinchilik mavjud. Ularni qurish uchun yillar kerak bo'ladi va ko'pincha ularni amalga oshirish tartibli summani talab qiladi (bu keyinchalik to'lanadi, lekin darhol emas, asta-sekin). Agar bunday katta ish uchun vaqtingiz va pulingiz bo'lmasa, nima qilish kerak, lekin siz operatsion samaradorlikni sezilarli darajada yaxshilamoqchimisiz?

Yaxshiyamki, aksariyat hollarda ichki zaxiralarni aniqlash va amalga oshirish uchun to'liq miqyosdagi LEAN tizimini joriy qilishning hojati yo'q, siz hozirda sezilarli natijalarga erishish uchun Lean Manufacturing g'oyasidan va ba'zi oddiy LEAN texnologiyalaridan foydalanishingiz mumkin;

Albatta, bu holda mumkin bo'lgan ta'sir butun LEAN tizimidan biroz kamroq bo'ladi, ammo mehnat unumdorligini 1,5-2 baravar oshirish ham juda kerakli natijadir. Boshqa xarajatlarni optimallashtirish bilan birgalikda bu foydaning sezilarli darajada oshishiga olib kelishi mumkin.

LEAN texnologiyasi yondashuvi

LEAN texnologiyalarini mahalliy qo'llash holatida umumiy yondashuv 5 bosqichli tsikldir (1-rasm). Tashkilot faoliyatini optimallashtirish jarayoni muammoni o'rganishdan boshlanadi. Bular. Biz birinchi navbatda o'rganilayotgan jarayonda mavjud bo'lgan va LEAN texnologiyalari yordamida hal qiladigan muammolarni aniqlashimiz kerak. Axir, to'g'ri tuzilgan muammo yarim hal qilingan muammodir. Bundan tashqari, ba'zida vaziyat shunday rivojlanadiki, tadqiqot natijasida dastlab qo'yilgan vazifa (yoki nomlangan muammo) unchalik emas, balki butunlay boshqa bilim sohasida yotadi.

Guruch. 1. Ishlab chiqarishni optimallashtirishga umumiy yondashuv

Shuning uchun, birinchi bosqichda biz faktlar (hisob va nazorat tizimlaridan olingan statistik ma'lumotlar, belgilangan standartlar, asboblarni o'qishlari, fotosuratlar va videolar va boshqalar) va muammo haqida ma'lumot (hodisalar mavjudligi va kelib chiqishi / sabablari, jarayon ishtirokchilarining fikrlari, oldingi tajriba, muammoga qarashlar va boshqalar). Natijalar asosida muammolar ro'yxati va ular bo'yicha ma'lumotlar majmuasi shakllantiriladi.

Ikkinchi bosqichda asosiy sabablarni aniqlash uchun ma'lumotlar to'plami tahlil qilinadi: "Bu muammo nima uchun paydo bo'ladi?" Bu juda muhim qadam, chunki barqaror natijaga erishish uchun, tibbiy nuqtai nazardan, birinchi navbatda, uning belgilarini emas, balki kasallikni davolash kerak.

Asosiy sabablar aniqlangandan so'ng, muammoni o'rganishdan optimallashtirish echimlarini ishlab chiqishga o'tishingiz mumkin. Bu uchinchi bosqichdan boshlanadi, ya'ni qidiruv mumkin bo'lgan echimlar. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, optimal muvozanatli echimni har doim topish mumkin va ma'lum texnologiyalardan foydalangan holda (masalan, "Optimallashtirish hunisi", 5C va boshqalar) ulardan bir nechtasi bo'lishi mumkin.

To‘rtinchi bosqichda taklif etilayotgan yechimlar eng maqbulini tanlash maqsadida ularning samaradorligi bo‘yicha baholanadi, so‘ngra ularni amalga oshirish bo‘yicha chora-tadbirlar rejasi ishlab chiqiladi va amalga oshiriladi. Aytgancha, harakatlar rejasini ishlab chiqishda biz o'rganilayotgan va optimallashtirilgan jarayon vakuumda bo'lishi mumkin emasligini mutlaqo unutmasligimiz kerak, ya'ni. Bitta jarayondagi o'zgarishlar odatda tegishli jarayonlarning o'zgarishiga olib keladi.

Ko'pgina mahalliy korxonalar 5-bosqichni unutishadi, ammo jarayonlarni optimallashtirishda bu juda muhim, chunki Ushbu bosqichning bir qismi sifatida amalga oshirish natijasi birlashtiriladi. Faoliyatni standartlashtirish, parametrlarni kuzatish va yechimni aniqlashning boshqa texnologiyalari yordamida vaziyatni vaqt o'tishi bilan asl holatiga qaytarishga yo'l qo'yilmaydi. Beshinchi bosqichning natijasi barqaror ishlaydigan yechim bo'lishi kerak. Jarayon takomillashtirilgandan, uning mazmuni va parametrlari o'zgartirilgandan so'ng, siz yana 1-bosqichga o'tishingiz mumkin. Ushbu tsikl optimallashtirishning iterativ xususiyatini o'z ichiga oladi: yaxshilash uchun hech qanday cheklov yo'q!

Bu yondashuv eslatib turadi ilmiy usul. Hech bo'lmaganda, uning ob'ektivligi, o'lchanishi, isbotlanishi va boshqalar bo'yicha afzalliklari bor. Lekin ayni paytda bu juda oddiy, chunki... mohiyatiga ko'ra, bu faqat o'z fikrlaringizni tartibga solish va g'oyalarni izlashdir, buni har bir aqli raso odam qila oladi. Bizning loyihalarimizda bu borada hech qanday murakkab narsa yo'q; Biroq, bu asboblardan foydalanishda tartib-intizomni, duch kelganda o'zini aldashdan bosh tortishni talab qiladi. haqiqiy faktlar tashkilotning ishi va fikrlashning innovatsiyalarga tayyorligi.

"Biznes diagnostikasi" yoki "Optimallashtirish jamoasi"?

LEAN texnologiyalaridan foydalanishni 2 yondashuvga bo'lish mumkin:

  • Biznes diagnostikasi
  • Optimallashtirish buyrug'i

Bizning mutaxassislar jamoasi bizning ortda ham o'z maslahatchilarimiz ("Biznes diagnostikasi") va mijozning xodimlari tomonidan maslahatchilar rahbarligida ("Optimallashtirish guruhi") amalga oshirilgan loyihalarga ega. Ushbu yondashuvlarning har biri o'ziga xos afzalliklarga ega.

Masalan, Biznes diagnostikasi tashkilotga mustaqil (ekspert) nuqtai nazar bilan qarash imkonini beradi. Tajriba tufayli maslahatchilarning o'lchov natijalari aniqroq va loyihaning o'zi tezroq amalga oshiriladi.

Biznes diagnostikasi loyihasi davomida mijoz xodimlari ma'lumot to'plash yoki muammolarni hal qilishning muayyan nuanslarini aniqlashtirish uchun jalb qilinishi mumkin. IN maxsus holatlar Muayyan masalalar bo'yicha tashqi ekspertlar ham taklif qilinishi mumkin.

Loyiha natijalariga ko'ra, mijoz muammolarni hal qiladi (mijozning o'zi tomonidan aytilgan yoki diagnostika paytida aniqlangan) - masalan, operatsion samaradorlikni yoki mehnat unumdorligini oshirish bo'yicha chora-tadbirlar majmui. Bundan tashqari, agar kerak bo'lsa, topilgan yoki ishlab chiqilgan eng yaxshi amaliyotlarni takrorlash uchun materiallar ishlab chiqiladi.

Boshqa tomondan, tashkilot jarayonlarini ichkaridan u erda ishlaydigan odamlardan yaxshiroq biladigan odam bormi? Shuning uchun, "Optimallashtirish uchun jamoa" seriyasidagi loyihalarda asosiy e'tibor tashkilot xodimlariga qaratilgan. Ular o'z korxonalarini yaxshiroq tushunishadi, shuning uchun siz ularga zaxiralarni ko'rishga yordam berishingiz kerak. Shu bilan birga, loyihani bajarish muddatlari cheklangan, shuning uchun ularni bir haftalik treningda o'zlashtirilishi mumkin bo'lgan eng oddiy optimallashtirish vositalariga o'rgatish tavsiya etiladi.

Loyiha davomida mijoz xodimlari tejamkor ishlab chiqarish asoslari bo‘yicha nazariy treningdan o‘tadilar, shundan so‘ng ular maslahatchilar bilan birgalikda tashkilot muammolarini o‘rganadilar va optimallashtirish yechimlarini ishlab chiqadilar. Rivojlanish davom etar ekan, optimallashtiruvchilar o'z tashabbuslarini korxona boshqaruviga himoya qiladilar.

"Optimallashtirish bo'yicha jamoa" loyihasini amalga oshirgandan so'ng, korxona o'z muammolarini hal qilishdan tashqari, shu kabi loyihalarni maslahatchilarsiz mustaqil ravishda amalga oshirishi mumkin bo'lgan mutaxassislar guruhini ham oladi.

To'g'ri bajarilgan bo'lsa ishlaydi

Biroq, savol tug'iladi: agar hamma narsa juda oddiy bo'lsa, unda hamma joyda korxonalarda LEAN texnologiyalarini joriy etishga nima to'sqinlik qiladi?

Har bir qadamda foydalanish uchun mantiqiy vositalar mavjud (garchi ba'zi hollarda ular boshqa bosqichlarda ham qo'llanilishi mumkin). Bunday vositalar juda ko'p va tadqiqot uchun eng yaxshisini tanlash vazifaning o'ziga xos xususiyatlariga va optimallashtiruvchilarning tayyorgarlik darajasiga bog'liq.

Masalan, faktlar va ma'lumotlarni to'plash bosqichida biz boshlang'ich optimallashtiruvchilarga rasmda ko'rsatilgan vositalardan foydalanishni tavsiya qilamiz. 2.

Guruch. 2. Faktlar va ma'lumotlarni yig'ish uchun vositalar

Biroq, har qanday bosqichda barcha vositalardan oqilona foydalanish kerak. Asboblarni "har qanday holatda" yoki "ehtiyotsiz" ishlatish nafaqat optimallashtiruvchilar resurslarini "iroda qilish", balki tashkilotga juda qimmatga tushishi mumkin bo'lgan qarorlarni qabul qilishdagi xatolardir.

Bizning optimallashtirish bo'yicha guruh treningimizda biz ma'lum bir vositaning nuanslarini tushuntirib, amaliyotga e'tibor qaratamiz. Masalan, optimallashtirish maqsadida intervyu o'tkazayotganda biz quyidagilarni qilishni tavsiya qilamiz:

  1. Suhbatning maqsadi haqida qaror qabul qiling va tayyorlang.
    • Siz intervyu bermoqchi bo'lgan odam sizga javob berish uchun taxminan bir soat vaqt oladi, chunki u, qoida tariqasida, ishda. Keyingi safar u tez orada umuman ozod bo'lmasligi mumkin. Bu vaqtni samarali o'tkazish uchun, birinchi navbatda, aniq nimani bilmoqchi ekanligingizni o'zingiz aniqlang. "Muammolar haqida o'rganish" maqsad emas. Kimning yoki nimaning muammolari haqida? Shu kun uchunmi yoki shu oy uchunmi? Va agar u hech qanday muammo yo'qligini aytsa, keyin nima bo'ladi?
    • Suhbat maqsadiga asoslanib, o'zingiz uchun savollar ro'yxatini tuzing (so'rovnoma, suhbat uchun qo'llanma). Bir soat ichida siz 10-15 tadan ko'p bo'lmagan savol bera olasiz. Ushbu ro'yxat intervyu jarayonini nazorat qilishga yordam beradi. Ammo unga qat'iy rioya qilishning hojati yo'q, agar suhbat davomida siz foydali narsani "qazib olgan bo'lsangiz", siz bir nechta qo'shimcha savollar berishdan chetga chiqishingiz mumkin.
    • Suhbatdoshga qulay bo'lishi uchun suhbat uchun sana va vaqtni kelishib oling. Bir soatdan ortiq intervyu o'tkazish tavsiya etilmaydi, chunki... Bir soatlik suhbatdan keyin odam charchaydi, qisqa va lo'nda javob berishga harakat qiladi, ba'zan esa g'azablana boshlaydi.
  2. Intervyuda birinchi navbatda intervyuning o'zi haqida gapiring.
    • Hamma odamlar u yoki bu darajada noma'lum narsadan qo'rqishadi. Ehtimol, bu sizning suhbatdoshingiz uchun optimallashtiruvchi bilan birinchi intervyu bo'ladi, shuning uchun avval suhbatdoshingizga u bilan nima qilmoqchi ekanligingizni tushuntiring: unga suhbatning maqsadi, nima so'rashingiz va sizni nima qiziqtirishi haqida gapirib bering. birinchi o'rin.
    • "Xavfli" so'zlarni ishlatmaslikka harakat qiling. Afsuski, Rossiyada "optimallashtirish" so'zi salbiy ma'noga ega bo'lib, ko'pincha ommaviy ishdan bo'shatish bilan bevosita bog'liq, garchi bu har doim ham shunday emas. "Euphonious" formulalardan foydalaning: mehnat unumdorligini oshirish, xarajatlarni kamaytirish, jarayonlarni takomillashtirish va boshqalar.
  3. Birga intervyu (hech bo'lmaganda birinchi)
    • Ma'lumotni yo'qotish xavfi sezilarli darajada kamayadi, ayniqsa suhbatdosh ko'p va tez gapirishni yaxshi ko'rsa.
    • Suhbatdosh tomonidan hissiy rad etish xavfi ham kamayadi, chunki shaxslararo nomuvofiqlik kabi bir narsa bor (shunchaki hamma har xil bo'lgani uchun). Birga gaplashishga borganingizda, suhbatdoshning ikkala optimallashtiruvchi bilan mos kelmasligi ehtimoli keskin kamayadi.
    • Har birimiz idrokning psixologik filtrlariga egamiz. Ba'zilar futbolni yaxshi ko'radilar, boshqalari dubstepni yaxshi ko'radilar. Biz uchun qiziq bo'lgan narsalarni diqqat bilan tinglaymiz va uni eslaymiz, lekin ba'zida qiziq bo'lmagan narsaga e'tibor bermaymiz. Kamroq vaqt o'tkazib yuborilganiga ishonch hosil qilish uchun suhbatga ikki kishi boradi.
  4. Suhbatni boshqaring, uni tasodifga qoldirmang
    • Ba'zida suhbatdoshlar o'z fikrlari bilan vahshiy yugurishni va bu masalaga hech qanday aloqasi bo'lmagan yovvoyi tabiatga borishni yaxshi ko'radilar. Suhbatdoshni muloyimlik bilan, xushmuomalalik bilan, lekin barqaror ravishda suhbat mavzusiga qaytaring.
    • Ba'zan, aksincha, ular juda tejamkor va istaksiz javob berishadi. Xuddi shu savolni takrorlashdan qo'rqmang, lekin turli so'zlar bilan (CHKGKKSP dan foydalaning - yon panelga qarang)
    • Agar siz ilgari notanish bo'lgan biron bir hujjatning nomini eshitsangiz, keyinroq topishingiz uchun uning namunasini ko'rishni yoki tafsilotlarini yozishni so'rang.
  5. Yozing
    • Har doim yozib qo'ying. Fenomenal xotiraga ega odamlarning ulushi juda kichik; siz ulardan biri bo'lishingiz dargumon. Shuning uchun, siz hamma narsani eslay olasiz degan tuyg'u, ehtimol, o'z-o'zini aldashdir.
    • Agar iloji bo'lsa va suhbatdosh e'tiroz bildirmasa, ovoz yozish moslamasidan foydalaning. Ammo uni bu haqda ogohlantirishni unutmang (axloqiy sabablarga ko'ra).
    • Suhbatdan so'ng intervyu haqida hisobot yozing, unda siz olingan ma'lumotlarni tizimlashtirasiz. Agar ikkalangiz suhbatlashgan bo'lsangiz, bir-biringizni tekshiring.
  6. Kontaktni saqlang (suhbat tugagach)
    • Suhbatdoshga rahmat
    • Uning aloqa ma'lumotlarini oling (raqam ayniqsa qimmatlidir Mobil telefon)
    • Kelajakda aniq savollar berish uchun ruxsat so'rang.
    • Agar ko'plab so'ralmagan savollar yoki paydo bo'lgan yangilar bo'lsa, boshqa intervyuga rozi bo'ling.

Maslahat oddiy va "ravshan" bo'lib tuyuladi. Ammo agar siz ulardan birini e'tiborsiz qoldirsangiz, suhbatning samaradorligi sezilarli darajada yomonlashishi mumkin. Optimizatorda tadqiqot uchun bunday erkinliklarni olish uchun juda oz vaqt bor.

Muammolarning tavsifi

Optimallashtirishning birinchi bosqichi natijasida muammo haqida faktlar va ma'lumotlar yig'iladi. Bu juda muhim, chunki ... aniq echimlarni ishlab chiqish faqat dastlabki ma'lumotlarni batafsil tahlil qilgandan so'ng mumkin. Shu nuqtai nazardan qaraganda, "muammo" tushunchasi va uni to'g'ri talqin qilish muhimdir.

Kundalik tushunchada muammo biror narsaning etishmasligi, turli xil noxush holatlar, bunday vaziyatlarning oqibatlari va umumiy noqulaylikni anglatadi. Shuning uchun, optimallashtiruvchilar (va optimallashtirilayotganlar) o'rtasida nimani anglatishini (biz nimani yaxshilayapmiz) aniq tushunish bo'lishi uchun muammoni aniqlash kerak.

Ishlab chiqarish va ma'muriy va boshqaruv jarayonlarini optimallashtirish bo'yicha loyihalar doirasida biz muammoning talab qilinadigan (maqsadli, normal, standartlashtirilgan) va jarayonning hozirgi holati o'rtasidagi miqdoriy delta ekanligiga ishonamiz.

Masalan, biz muammoni chaqiramiz:

  • Neft ishlab chiqarish rejalashtirilgan 100 tonna/kun o'rniga 90 tonnani tashkil etadi.
  • Kimyoviy mahsulotlarni ishlab chiqarish narxi rejalashtirilgan 12 o'rniga 15 rubl / kg ni tashkil qiladi.
  • Moddiy-texnika resurslarini sotib olish bo'yicha hujjatlarni ko'rib chiqish o'rtacha 10 kun ichida, garchi standart bo'yicha 5 dan ortiq bo'lmasa.

Nima uchun muammolarni ushbu shaklda yozish afzalroq? Gap shundaki, bu yondashuv optimallashtirish ishlarini yanada samaraliroq amalga oshirish imkonini beruvchi bir qator afzalliklarga ega. Ular orasida:

Aniqlik O'lchanadigan ko'rsatkich muammoli hududni "taxminan" baholardan ("yomon", "yaxshi", "yetarli emas" va boshqalar) foydalanmasdan aniq aniqlash imkonini beradi.

Ob'ektivlik Muayyan o'lchovlar alohida odamlarning fikriga bog'liq emas, lekin haqiqatan ham ob'ektivdir.

Dastlabki holatni aniqlash Optimallashtirish loyihalarida, keyinchalik o'zgarishlar variantlarini shakllantirish va eng yaxshisini tanlash uchun buni hisobga olish uchun o'zgarishlarning boshlang'ich nuqtasini aks ettirish muhimdir.

Ishlab chiqilgan yechim samaradorligining isbotlanishi Yechim aniqlangan muammoni bartaraf etishga qaratilgan bo'lishi kerak. Shu munosabat bilan, har bir yechim talab qilinadigan holat va asl holat o'rtasidagi bo'shliqni qanchalik yopishiga qarab baholanadi. Bu tanlangan tanlovning to'g'riligiga dalil bo'ladi.

Optimallashtirish jarayonini baholash Tanlangan yechim davom etar ekan, muammo ko'rsatkichi o'zgarganda uning muvaffaqiyatini kuzatish mumkin bo'ladi. U kerakli (maqsadli, me'yoriy) holatga kirishi bilan muammo hal bo'ldi, deyishga asos bor.

Yuqoridagilardan kelib chiqqan holda, har bir maxsus yechim muammoli maydon uchun eng mos konfiguratsiyaga ega bo'lishi kerak. Majoziy ma'noda, kalitni aniqlangan muammoga eng mos keladigan tarzda tanlashingiz kerak (1-rasm). Ko'pincha buni qilish unchalik oson emas, shuning uchun muammoni tahlil qilish uchun maxsus vositalardan foydalanish tavsiya etiladi.

Misol uchun, autsorsing kabi yechim birinchi qarashda juda jozibali yechimdir, lekin esda tutish kerakki, u tuzoqlarga to'la bo'lishi mumkin. Uning samaradorligini ta'minlash uchun bir qator dastlabki tadqiqotlar o'tkazilishi kerak.

Muammoni tahlil qilish vositalari

Muammoni tahlil qilish bosqichida sinchkovlik bilan yondashish muhim rol o'ynaydi, chunki barqaror natijaga erishish uchun tibbiy nuqtai nazardan, birinchi navbatda uning alomatlarini emas, balki kasallikni davolash kerak.

Guruch. 3. Muammolarni tahlil qilish uchun vositalar

Ushbu vositalar orasida:

Sabablar daraxti- aniqlangan muammodan uning paydo bo'lish sabablarigacha bo'lgan mantiqiy munosabatlarning tuzilgan grafik taqdimoti. Natijada daraxt shaklidagi diagramma olinadi. Ushbu vosita paydo bo'lgan muammolarning asosiy sabablarini aniqlashga yordam beradi.

Biznes jarayonining tavsifi, sodda qilib aytganda, belgilangan texnologiyaga muvofiq mehnat vositalaridan foydalangan holda kirish resurslarini (xom ashyo, materiallar, butlovchi qismlar) kutilgan natijaga aylantirish uchun ishchilar tomonidan bajariladigan operatsiyalar ketma-ketligining bayoni. Muammoning o'ziga xos xususiyatlariga qarab, masalan, ARIS, IDEF0 va Gilbreth notatsiyasi biznes jarayonini qurish uchun ishlatilishi mumkin. Biznes-jarayon xodimlarning vakolatlarini taqsimlashda nomuvofiqliklarni, takrorlash yoki aksincha, individual operatsiyalar uchun javobgarlikni pasaytirishga yordam beradi.

Ishlab chiqarish oqimi diagrammasi– ishlab chiqarish maydonchasi atrofida yarim tayyor mahsulotlar harakati va ularda bajariladigan operatsiyalarning soddalashtirilgan tavsifi. Shu bilan birga, barcha operatsiyalar mijozga qiymat keltiradigan va yo'qotishlarga bo'linadi. Natijada, oqimning samaradorligi nima ekanligini, asosiy yo'qotishlar qaerda joylashganligini va qanday choralar ulardan xalos bo'lishga yordam berishini tahlil qilish mumkin.

Cheklangan tizim nazariyasi oqim sifatida ko'rsatilgan har bir ish faoliyatida to'siq bor deb taxmin qiladi - ish joyi mumkin bo'lgan eng past ishlash bilan. Bundan tashqari, butun oqimning ishlashi darboğazning ishlashi bilan belgilanadi. Shuning uchun, agar vazifa ishlab chiqarishni ko'paytirish bo'lsa, unda optimallashtirish bunday ish joyini "ochish" bilan boshlanishi kerak. Tizim cheklovlari nazariyasi bir vaqtlar E. Goldratt va yilda ishlab chiqilgan Yaqinda optimallashtiruvchi vositalarning asosiy to'plamiga tobora ko'proq kiritilgan.

xavf matritsasi- bu "xavf ehtimoli" va "xavfning kritikligi" o'qlari (ya'ni, xavfning oqibatlari qanchalik og'ir bo'lishi) bilan koordinatali tekislikdagi mumkin bo'lgan xavflarning aksidir. Ishonchli ma'lumotlar bo'lmasa, ushbu qiymatlarni baholash mutaxassislar tomonidan amalga oshirilishi mumkin. Mantiqan to'g'ri, birinchi navbatda xavflarni eng yuqori ehtimollik va tanqidiylik bilan hal qilish kerak.

Muvofiqlik matritsasi xodimlarning malakasini tahlil qilish imkonini beradi. Ishlab chiqarish jarayonining bosqichlari (operatsiyalari) gorizontal ravishda, ishchilar esa vertikal ravishda aks ettiriladi. Chorrahada quyidagi belgilardan biri o'rnatiladi:

  • “U biladi, chunki operatsiyada ishtirok etadi"
  • "U biladi, garchi u operatsiyada qatnashmasa ham"
  • "U bilmaydi, lekin osonlik bilan o'rgatishi mumkin"
  • "U bilmaydi va o'rgatish qiyin"

Muvofiqlik matritsasi ish o'rinlari o'rtasidagi "bir-biriga mos keladigan" malakalarni aniqlash va kasblarni birlashtirish, ishlarni birlashtirish yoki ishchilarni muayyan operatsiyalarda ixtisoslashtirish imkoniyati va samaradorligini baholash imkonini beradi.

Muammoni hal qilishga ustuvorlik berish

Takomillashtirish jarayonining bir jihati bor. Gap shundaki, o'zgarishlar agentlarining resurslari cheksiz emas, shuning uchun muammolarni hal qilish va ularni keltirib chiqaradigan sabablarni bartaraf etishga ustuvor ahamiyat berish kerak. Bular. optimallashtiruvchilar maksimal samaraga erishish uchun o'z harakatlarini optimallashtirishlari kerak.

Buni qanday qilish kerak? Buning uchun siz ikkita o'qni o'z ichiga olgan Pareto diagrammasi (4-rasm) kabi vositadan foydalanishingiz mumkin: sababni bartaraf etishning ta'siri va uni yo'q qilish qulayligi. Muammoning har bir sababini ushbu koordinata tekisligida nuqta sifatida ko'rsatish mumkin.

Guruch. 4. Pareto diagrammasi yordamida sabablarni (raqamlar bilan ko'rsatilgan) bartaraf etish ustuvorligini baholashga misol.

Shunday qilib, biz sabablarning ma'lum bir "yulduz turkumini" olamiz. Qaysi biri bilan birinchi navbatda shug'ullanishingiz kerak? Shubhasiz, o'ng yuqori kvadrantda bo'lganlar uchun, chunki ularni yo'q qilish minimal harakat bilan maksimal samara beradi.

Ba'zida heterojen sabablarning parametrlarini qanday solishtirish haqida savol tug'iladi. Buning uchun siz ikkita yondashuvdan foydalanishingiz mumkin:

  • Ekspert tekshiruvi
  • Birlashtirilgan ko'rsatkichlarga o'tkazish (rub., kishi*soat)

Yechimlarni amalga oshirgandan so'ng, ba'zi sabablarni bartaraf etgandan so'ng, siz Pareto yordamida muammoni yana bir bor tahlil qilishingiz va qolganlarini yo'q qilishni boshlashingiz mumkin.

Kadrlar xarajatlari asosiy hisoblanadi

“Ochiq innovatsiyalar” konsalting laboratoriyasi xodimlari mamlakatimizning yetakchi korxonalari (neft-gaz, temir yo‘l, kimyo, energetika, mashinasozlik va boshqalar) bilan ishlash tajribasiga asoslanib, o‘rtacha qiymatga xos bo‘lgan asosiy xarajat elementlarining tipik tuzilishini aniqladilar. mahalliy sanoat korxonasi, shuningdek, ushbu xarajatlarni kamaytirish salohiyati va uni amalga oshirish imkoniyati (5-rasm). Ta'sir va amalga oshirishning maqsadga muvofiqligi nuqtai nazaridan eng yuqori ustuvorlik xodimlar bilan bog'liq xarajatlar (ham ishlab chiqarish, ham ma'muriy) bo'ldi.

Guruch. 5. Mahalliy sanoat korxonasining odatdagi xarajatlarini taqsimlash

Muhimi, xodimlarning qisqarishi ish haqi fondi xarajatlari va ijtimoiy ehtiyojlar uchun ajratmalarni kamaytirishdan tashqari, quyidagilarni ham qisqartirishga imkon beradi:

  • uskunalarni sotib olish, texnik xizmat ko'rsatish va ta'mirlash xarajatlari;
  • maxsus kiyim-kechak, mehnatni muhofaza qilish va boshqalar uchun xarajatlar;
  • VHI va oziq-ovqat xarajatlari (agar mavjud bo'lsa);
  • binolarni saqlash xarajatlari (elektr energiyasi, isitish, suv ta'minoti va boshqalar);
  • boshqaruv va ma'muriy xarajatlar (ofis, transport xarajatlari va boshqalar).

Xodimlarni qisqartirishning yana bir muhim samarasi korxona boshqaruvining shaffofligini oshirishdir. Bundan tashqari, "balast" dan xalos bo'lish va faqat eng yaxshi xodimlarni saqlab qolish mumkin (agar to'g'ri amalga oshirish optimallashtirish). Shu nuqtai nazardan, kadrlar xarajatlari mahalliy korxonalarning rentabelligini oshirish muammosini hal qilishning kalitiga aylanadi.

MEHNAT XAVFSIZLIGI BO'YICHALARI uchun jihozlarni loyihalash, jihozlash, yaratish.

Kompaniyamiz mehnatni muhofaza qilish idoralarini yaratish bilan shug'ullanadi. Buyurtma berishingiz mumkin keng qamrovli yechim yoki bizdan individual narsalarni sotib oling.
Sizga taklif qilingan keng qamrovli yechim bir necha bosqichlardan iborat.

Sizning korxonangizda mehnatni muhofaza qilish idorasi uchun ajratilgan xonaning kattaligidan kelib chiqib, biz loyihani yaratamiz. Buning uchun asosiy mavzular aniqlanadi (vazifaga qarab), ofis bo'linadi va tematik zonalar tanlanadi.
Maxsus ishlab chiqarilgan yoki mavjud variantlardan tanlangan ergonomik mebel, loyiha uning optimal joylashuvini hisobga oladi.

Mehnatni muhofaza qilish xonasi ko'rgazmali materiallar bilan to'liq tashkil etilgan, masalan:

  • Stendlar xavfsizlik, mehnatni muhofaza qilish stendlari
  • Burchak mehnatni muhofaza qilish
  • Plakatlar mehnatni muhofaza qilish bo'yicha plakatlar yong'in xavfsizligi, xavfsizlik plakatlari, o'quv plakatlari, birinchi yordam plakatlari tibbiy yordam va hokazo.
  • Robot simulyatorlari, ta'lim manekenlari
  • Belgilar xavfsizlik
  • LED sxema
  • Tartiblar binolar, korxonalar va boshqalar.
Biz ham yetkazib beramiz Ofis jihozlari(kompyuterlar, proyektorlar, ekranlar, printerlar va boshqalar) litsenziyaga ega dasturiy ta'minot, o'quv dasturlari va o'quv-uslubiy materiallar.

JANOB. Mixaylova

V.A. Lapidus "Tez ishlab chiqarish" kitobining so'zboshida /1/ haqli ravishda Rossiya boshqaruvning butun davrlarini o'tkazib yuborganligini ta'kidlaydi. Shu sababli, korxonalar va ularning bo'linmalari rahbarlari so'nggi yillarda "tushgan" boshqaruv tizimlari, usullari va modellarining ko'pligi bilan bog'liq jiddiy qiyinchiliklarni boshdan kechirayotgani ajablanarli emas. Ular orasida, masalan, Total Quality Management, xalqaro modellar va ular asosida Rossiya standartlari ISO 9000 va 14000 seriyali, Balanced Scorecard, Six Sigma, Benchmarking, Lean Manufacturing /1,2,3/.

Ikkinchisiga kelsak, umuman yo'qligi haqida bayonot rus madaniyati korxona rahbarlari tomonidan resurslarni tejash zarurligi haqida tez-tez e'lon qilishiga qaramay, "tejamkorlik" tushunchasi. Har qanday faoliyat sohasidan misollar keltirish mumkin.

Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, resurslardan foydalanish samaradorligini pasayishiga olib keladigan omillardan biri bu jarayonlardagi kiruvchi og'ishlarning ildizlarini, asosiy sabablarini aniqlash amaliyotiga e'tibor bermaslikdir. Keling, buni tasdiqlovchi raqamlarni keltiraylik, sabablar bundan mustasno biznes odob-axloqi, ularning maqsadi.

Misol tariqasida olingan ma'lumotlar so'nggi yillar yirik kompaniyalardan birining mehnatni muhofaza qilish shartlari holatini ta'minlash. Mavjud ma'lumotlarga ko'ra, so'nggi yillarda kompaniya operatsion xarajatlarning qariyb 1 foizini mehnatni muhofaza qilish choralariga sarflamoqda, bu juda katta miqdorni tashkil etadi. Shu bilan birga, har bir xodim uchun birlik xarajatlari har yili oldingi davrga nisbatan deyarli 20% ga oshadi. Biroq, mehnatni muhofaza qilish xarajatlarining mutlaq va nisbiy o'sishi, g'alati darajada, ishlab chiqarishdagi shikastlanishlar va kasbiy kasalliklarning ko'payishi bilan birga keladi.

Hisobot ma'lumotlariga ko'ra, kompaniya korxonalarida ishchilarning 5% dan ortig'i ishlab chiqarishdagi jarohatlar va kasalliklar tufayli har kuni ishda bo'lmaydi. Tahlil qilinayotgan korxonalar guruhi boʻyicha har 100 nafar ishchiga oʻrtacha 1223 kun mehnatga layoqatsizlik toʻgʻri keladi. Ko'pmi yoki ozmi? Bu savolga korxona faoliyatining ushbu jihatini baholash uchun foydalaniladigan "Professor Notkin shkalasi" (jadvalga qarang) yordamida javob berish mumkin /4/.

Professor Notkin shkalasi


Ko'rib turganingizdek, tahlil qilingan korxonalar bilan guruhga tegishli yuqori jiddiylik, bu albatta jiddiy muammoni ifodalaydi.

Har qanday muammolar, shu jumladan yuqori darajadagi ishlab chiqarish jarohatlari va kasbiy kasalliklar, echimlarni talab qiladi, ular uchun tuzatuvchi harakatlar rejalari odatda korxonalarda ishlab chiqiladi. Ko'rinib turibdiki, bunday hujjatda ularni amalga oshirishning aniq muddatlari ko'rsatilgan aniq, asosli va aniq baholanadigan chora-tadbirlar bo'lishi kerak. Biroq, amalda ko'pincha buning teskarisini kuzatish mumkin.

Shuni ta'kidlashni istardikki, biz muntazam ravishda sanoatning bir qator tarmoqlaridagi ko'plab korxonalarning o'xshash rejalarini tahlil qilib bordik. Sovet davri, keyin "qayta qurish" davrida biz buni hozirgi vaqtda davom ettiramiz. Aytish mumkinki, bunday muhim vaqt ichida ularning tarkibida juda oz narsa o'zgargan. Xususan, ushbu maqolada namuna sifatida olingan tashkilotda ishlab chiqilgan "2005 yil uchun ishlab chiqarish jarohatlari darajasini yaxshilashning ustuvor rejasi" 21 banddan iborat. Ulardan faqat beshta pozitsiyani aniq va maqsadli deb hisoblash mumkin, ikkitasi - maqsadli, ammo jazo tahdidini o'z ichiga oladi. Qolgan 14 tasi kiyinadi shiori belgi: "Ish:", "Ta'minlash:", "O'sish:", "Kuchli:" va boshqalar.

Biz aybdorlarni topish amaliyoti natijasida tuzatuvchi harakatlar rejalari ushbu uslubda tuziladi, deb hisoblaymiz va paydo bo'lgan ishlab chiqarish muammolarining asosiy sabablarini aniqlay olmaslik. Biz allaqachon buning dalillarini e'lon qildik /5,6/.

Aksariyat hollarda normativ talablarni buzish holatlari bo'yicha tergov sodir bo'lgan og'ishlar to'g'risida bayonot berish, 1-chi yoki o'ta og'ir hollarda 2-darajali sabablarni ko'rsatish va aniqlash bilan yakunlanadi. mas'ul shaxslar. Nomaqbul hodisaga olib kelgan haqiqiy sabablar, qoida tariqasida, "aysberg" ning suv osti qismida qoladi. Rasmda transport tarmoqlaridan biridagi korxonalar tomonidan bosh tashkilotga yuborilgan nuqsonli holatlar to'g'risida hisobot berish uchun standart shaklning sarlavhasi ko'rsatilgan.



Guruch. "Yo'l harakati xavfsizligi tahlili" hisobot shakli

Hisobot ustunlari ro'yxati shuni ko'rsatadiki, ushbu hujjatni "Tahlil" deb atash mumkin emas, chunki unda faqat voqealar bayoni, ularning kelib chiqish joyi va aybdor korxona mavjud. Shubhasiz, bosh tashkilot oxir-oqibatda ikkinchisi - aybdor korxonalar, qoida tariqasida, etkazilgan zararni qoplash yoki boshqa jazo tayinlash maqsadida tashkil etilganidan manfaatdor.

Shu bilan birga, har bir qoidabuzarlik o'ziga xos xususiyatga ega asosiy sabab, va tuzatuvchi harakatlar, ayniqsa, qaratilgan bo'lishi kerak uni bartaraf etish. Sharqiy Sibir mintaqasi korxonalarida ushbu muammoning uzoq muddatli tadqiqotlari biz tomonidan olib borilganligi sababli yuzaga keladigan sabablarga nisbatan sezilarli ustunlikni tasdiqlaydi. savodsiz yoki beparvo boshqaruv. Keling, bizda mavjud bo'lgan ko'plab misollardan birini keltiraylik. 2005 yil 30 iyunda Irkutskda payvandchi tomonidan kanalizatsiya qudug'iga muntazam ravishda yuborilgan kaltsiy karbid qoldiqlarining yonishi tufayli portlash sodir bo'ldi. O‘t qo‘yish ishtirokchilaridan biri bo‘lgan qiz jarohatlangan. terak paxmoq, bu portlashga olib keldi.

Televizion sharhda voqea joyida payvandlash ishlari olib borilayotgani tushuntirildi maxsus idish o'rnatilmagan, bu payvandlash ishlari davomida muayyan chiqindilarni qabul qilish uchun mavjud bo'lishi kerak. Bunda, ijrochi shahar ma'muriyati tomoshabinlarni qat'iyan ishontirdi " payvandchi voqea uchun aybdor va qo'pol jazolanadi - u bo'lmasligi kerak chiqindilarni lyukga to'kib tashlang."

Shu bilan birga, payvandchi quyidagilarga ega edi muqobil usullar chiqindilarni joylashtirish: eng yaqin butalar ostida (ko'chatlar o'ladi, tashlangan gugurt yoki sigaret qoldig'i yong'inga olib keladi), axlat qutisida (bir xil haqiqiy yong'in xavfi) yoki kanalizatsiya lyukida (bu variant eng kichik bo'lib tuyuldi) payvandchi uchun mavjud bo'lganlar orasida xavfli). Bu holatda hodisaning haqiqiy sababini aniqlash qiyin emas. Bu erda siz sabab-ta'sir diagrammasini qurishingiz shart emas, shunchaki foydalaning eng oddiy usul Sababini bilish uchun "Besh nega". Buning ustiga haqiqiy sabab ikkinchi "nima uchun" allaqachon aniq bo'ladi - ishlab chiqarishni qoniqarsiz tashkil etish, da ifodalangan ishning ishonchsizligi zarur, ayni paytda eng oddiy, uskunalar.

Chunki mahalliy ijrochi, qoida tariqasida, yo'q haqiqiy qonun o'z tashkilotida qonunbuzarliklarni ko'rsa, jarayonni to'xtatib turish o'z xavf-xatarini va tavakkalchiligi bilan ishlashni davom ettirishga majbur bo'ldi. Ba'zan bu hayotingizni yo'qotish xavfi.

To'rt yil oldin, Irkutsk qurilish korxonalaridan birida o'lim. Bunga masonning iskaladan qulashi sabab bo'lgan, uning ish joyi bo'lgan yuqoriroq ilgari tugallangan duvarcılık darajasi. Xavfsizlik qoidalariga ko'ra, iskala yoki iskala taxtasi bo'lishi kerak quyida duvarcılık darajasini uning kamida ikkita qatori bilan. Xavfli vaziyatlarda duvarcılık ishlarini bajarayotganda, pudratchi xavfsizlik kamari bilan mustahkam tuzilmalarga mahkamlangan holda ishlashi kerak.

Bunda ishlab chiqarish tashkilotchilari ham tanqidiy vaziyat yaratildi: iskala me'yorlarni buzgan holda o'rnatildi, xavfsizlik kamari yo'q edi, pudratchi "noto'g'ri" sharoitlarda ishni bajarishdan bosh torta olmadi. Ikkinchisi, xususan, ko'pgina korxonalarda xodimlar tomonidan bildirilgan shikoyatlarga menejerlarning umumiy xulosasi bo'lganligi bilan izohlanadi: "Agar sizga yoqmasa, keting!" Bu menejment sohasida chuqur savodsizlikning isbotlaridan biridir.

Afsuski, ishchilarga nisbatan bunday e'tiborsizlikning ko'plab misollarini keltirish mumkin. Shuning uchun, hatto ishsizlik sharoitida ham tashqi aylanma ko'rsatkichi yuqori ko'rsatkichdan oshib ketishi ajablanarli emas. optimal chegara va ko'pincha o'rtacha xodimlar sonining 15, 25 yoki undan ko'p foizini tashkil qiladi (Sharqiy Sibir mintaqasidagi alohida korxonalar uchun 2005 yil ma'lumotlari). Mutaxassislar haddan tashqari oborotning oqibatlarini yaxshi bilishadi - korxonada isitma bor, haqiqiy jamoaviy ish o'rnatish imkoniyati yo'q, alohida ishchilarning ish sifati va umuman korxona faoliyati keskin pasayadi, mablag'lar pasayadi. xodimlarning kasbiy tayyorgarligiga behuda sarflanadi va boshqa ko'plab yo'qotishlar sodir bo'ladi.

Shunday qilib, tejamkor ishlab chiqarishning kelib chiqishi, bizning fikrimizcha, birinchi navbatda, har qanday tashkilotning eng muhim resursi - shaxsga g'amxo'rlik qilishda, hatto u tomonidan qilingan xatoning sabablarini o'rganish haqida gapiradigan bo'lsak ham. Busiz, xodimlarning haqiqiy ishtiroki mumkin emas, bu o'z navbatida har qanday korxonaning to'liq muvaffaqiyatiga, shu jumladan tejamkor (resursni tejovchi) ishlab chiqarish uslubida qiymat oqimlarini yaratishga ishonishga imkon bermaydi.


Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

    Vomak J.P., Jons D.T. Ozg'in. Qanday qilib yo'qotishlardan qutulish va kompaniyangiz uchun farovonlikka erishish mumkin: Per. ingliz tilidan - M .: Alpina Business Books, 2004. - 473 p.

    Liker J.K. DAO Toyota. Dunyoning yetakchi kompaniyasi boshqaruvining 14 tamoyili: Trans. ingliz tilidan - M .: Alpina Business Books, 2005. - 402 p.

    Rother M., Shook J. Biznes jarayonlarini ko'rishni o'rganing. Qiymat oqimi xaritalarini tuzish amaliyoti: Transl. ingliz tilidan - M .: Alpina Business Books, 2005. - 144 p.

    Kucherin N.A. Sanoat korxonalarida vaqtincha mehnatga qobiliyatsizlikni kamaytirish. - M.: Politizdat, 1991. - 255 b.

    Mixaylova M.R., Pozdeeva N.S. Sifat muammolarining asosiy sabablarini bosqichma-bosqich izlash texnikasi //Sifatni boshqarish usullari. - 2002. - 1-son. - B.11-13.

    Mixaylova M.R., Olinovich N.A. Zamonaviy yondashuvlar tashish xavfsizligini ta'minlash - To'plamda: Temir yo'l transportida resurs tejovchi texnologiyalar. T. 2. - Krasnoyarsk: "Grotesk" nashriyoti, 2005. - P. 435 - 440.

Naberejnye Chelni va Zakamye viloyati Savdo-sanoat palatasi ko'p qirrali ishining asosiy tarkibiy qismlaridan biri uning boshqaruvi raisi va bosh direktori I. Petrushinning tashabbusi bilan bugungi kunda kontseptsiyani ilgari surish bo'ldi Tatariston Respublikasi va unga tutash hududlarning ishbilarmon doiralarida tejamkor ishlab chiqarish. XXI asr, ayniqsa, Rossiyada tejamkor menejment va iqtisodiy boshqaruv asriga aylanganligi sababli, kichik va o'rta biznes tuzilmalarida, ularning faoliyati profilidan qat'i nazar, tejamkor ishlab chiqarish vositalarini o'zlashtirish juda zarur ko'rinadi.

Palata tomonidan “KAMAZ” OAJ bilan hamkorlikda Yaponiya va AQSHning nufuzli lean trenerlari ishtirokida tashkil etilgan vakillik forumlari hamda tegishli mavzuli taqdimotlar bunga talabni namoyon etdi.
Keyinchalik Palatada tashkil etilgan va direktor S. M. Tereshchenko boshchiligidagi "TPP Prof-Intech" o'quv va sertifikatlashtirish markazi Qozon davlatidagi shunga o'xshash markaz bilan bir qatorda yangi yo'nalishni tizimli va tizimli ravishda rivojlantira boshladi. texnika universiteti A.N nomidagi. Tupolev, mutobiqi qarori Mahkamai Vazirlari Jumhurii Tojikiston, asosi yoftaast va tatbiq yoftaast. Arzon ishlab chiqarish. Bu yerda faoliyat yuritayotgan oltita korxona orasida yetakchi bo‘lgan tejamkor ishlab chiqarish bo‘limining sertifikatlangan mutaxassislari aynan shunday qiladi.
Taqqoslash uchun qisqa vaqt USC "TPP Prof-Intech" Tatariston Respublikasi Sanoat va savdo vazirligi, Naberejnye Chelnidagi bir qator korxonalar, shuningdek, Tatariston va Udmurtiyaning boshqa shaharlari xodimlari uchun o'quv seminarlari va kurslarini o'tkazdi. Yaqinda markaz bir vaqtning oʻzida uchta tenderda gʻolib boʻlib, uchta hududda joylashgan yirik korxona va tashkilotlarda tejamkor ishlab chiqarish texnologiyalari boʻyicha kadrlar tayyorlash huquqini qoʻlga kiritdi. munitsipal tumanlar respublikalar - Almetyevskiy, Elabuga va Menzelinskiy.

Kelib chiqishida

2008 yilda boshlangan inqiroz barchani hozirgi vaziyatdan qanday chiqish haqida o'ylashga majbur qildi. Hukumat yirik korxonalarga, ayniqsa, shahar tashkil etuvchi korxonalarga har tomonlama yordam beradi. Inqirozning mohiyatini tushunmasdan turib, eng ko'p zarar ko'rgan avtomobilsozlik va moliya sektori (banklar) undan munosib ravishda chiqib ketishiga ishonch hosil qilish mumkinmi?
Bizning fikrimizcha, hozirgi inqiroz sof iqtisodiy xususiyatga ega emas. Dunyo "ishlab chiqaruvchilar bozori" dan "iste'mol bozori" ga o'tishning qiyin va uzoq bosqichida.
Bu haqda birinchi signal 80-yillarning boshlarida, yaponiyaliklarda paydo bo'lgan avtomobillar. Ushbu hodisadan hayratda qolgan amerikalik avtomobil ishlab chiqaruvchilari jamg'arma tuzdilar va uyushtirdilar tadqiqot loyihasi. Besh yil davomida butun jahon avtomobil bozori diqqat bilan o'rganildi. Bunday izlanishlar jarayonida "oziq ishlab chiqarish" atamasi paydo bo'ldi, u hozirda "ozg'in ishlab chiqarish" deb tarjima qilinadi.
Tadqiqot mualliflari amerikalik iste'molchining muhim qismining yapon avtomobillariga ustunlik berish qarori iqtisodiy shakllanishning o'zgarishini anglatadi, degan xulosaga kelishdi. "Ommaviy ishlab chiqarish" vaqti o'tmoqda va "oziq ishlab chiqarish vaqti" kelmoqda. Tahlildan kelib chiqadiki, ishlab chiqarishning yangi turiga o'tish uchun kamida ikkita narsani o'zgartirish kerak, ularni o'zgartirish juda qiyin: menejment va mentalitet.
Tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasi barcha turdagi va faoliyatning barcha sohalarida yo'qotishlarga qarshi kurashishga qaratilgan. Va uning asosiy g'oyalari G. Ford tomonidan bayon etilgan bo'lsa-da, biz tashkilot tuzilmasidagi yuqori va quyi qatlamlar orasida tubdan boshqacha boshqaruv uslubi, boshqacha fikrlash uslubi haqida gapirayotganimizni tushunish yo'q edi.
Dunyo bunga tayyor emas edi. Iste'molchi oldidagi sifat uchun javobgarlik tushunchasi hali paydo bo'lmagan va har qanday kompaniyada inson omilining hal qiluvchi roli hali aniq bo'lmagan. Afsuski, aksariyat korxonalar uchun bu bosqich hali yetib kelmagan.
Shunday qilib, tejamkor ishlab chiqarish asoschilaridan biri Norman Bodek 2001 yilda Quality Progress jurnaliga bergan intervyusida ularning sonini taxmin qildi. Amerika kompaniyalari, tejamkorlar, taxminan 2%. Dunyoning avtomobil gigantlari yana ishchilarni ko'paytirish orqali xarajatlarni kamaytirmoqchi, garchi bu yo'l boshi berk ko'cha ekanligi hammaga ma'lum. Misol uchun, AvtoVAZ 2005 yilda talabning pasayishini sezmagandek, saqlash uchun mahsulot ishlab chiqarishni davom ettirdi.

Inhibitor omillardan o'tish tamoyillariga

Yalang'och ishlab chiqarish tizimiga o'tish oson emas.
Toyotaga birinchi bo'lib bu yo'lni bosib o'tish uchun taxminan 30 yil kerak bo'ldi. Endi buni ancha tezroq qilish mumkin.
Gap shundaki, ommaviy ishlab chiqarishdan tejamkor ishlab chiqarishga o'tish ba'zi hollarda ayniqsa jiddiy investitsiyalarni talab qilmaydi, har doim ham qimmat uskunalar sotib olish shart emas va yangi texnologiyalarga o'tishning hojati yo'q. Siz shunchaki korxonani boshqarish madaniyatini, korxonalarning turli darajalari va bo'linmalari o'rtasidagi munosabatlar tizimini, xodimlarning qadriyatlarga yo'naltirilgan tizimini va ularning munosabatlarini o'zgartirishingiz kerak.
Biroq, bu bir qator muammolarni yoki "jaholat sohalarini" yaratadi.
Birinchidan, biz tejamkor ishlab chiqarish va an'anaviy ishlab chiqarish o'rtasidagi farqlarning to'liq ko'lamini bilmaymiz. Bozor munosabatlari haqida to‘liq tushunchaga ega emasmiz. Biz xaridorga kerak bo'lgan narsani emas, balki o'zimiz bilgan narsani qilishda davom etamiz. Biz iste'molchini hamkorimiz sifatida ko'rmayapmiz.
Ikkinchidan, jarayonlar, me'yorlar va standartlardagi dinamik o'zgarishlarni o'z ichiga olgan tejamkor ishlab chiqarishga o'tish bilan biz tasdiqlangan ish majburiyatlari va funktsional majburiyatlarni saqlab qolamiz va "operatsiya" va "rivojlanish" toifalarida chalkashib ketamiz.
Ko'pincha amalda rahbariyat Kayzen takliflarini berish xodimning funktsional mas'uliyati deb hisoblaydi, bu o'zaro tushunmovchilikka olib keladi va natijada xodimlarning tejamkor ishlab chiqarish usullarini o'zlashtirishda faol ishtirok etishiga to'sqinlik qiladi.
Uchinchidan, bizda xodimlarga yangi bilimlar beradigan mutaxassislar yo'q.
Xodimlarni o'qitish bo'yicha tanlovlarni o'tkazishning amaldagi amaliyotida malaka oshirish (bu haqli ravishda "tejamkor ishlab chiqarish" yo'nalishini o'z ichiga oladi) afzallik beriladi. Federal qonun 2005 yil 21 iyuldagi 94-FZ-sonli "Davlat va kommunal ehtiyojlar uchun tovarlarni etkazib berish, ishlarni bajarish, xizmatlar ko'rsatish uchun buyurtmalarni joylashtirish to'g'risida" gi qarori malaka oshirishga ixtisoslashgan o'quv markazlariga emas, balki har qanday ta'lim muassasasi pastroq narxni beradi. Shu bilan birga, na malakali o'qituvchilarga, na o'qituvchilarga ega bo'lgan ta'lim tashkilotlari o'quv dasturlari.
To‘rtinchidan, bizda tejamkor ishlab chiqarish sohasida ishchilarni qayta tayyorlash usullari yo‘q.
Arzon ishlab chiqarish tamoyillari va usullarini joriy etish muammosini hal qilishda kadrlar bilan ishlash eng dolzarb hisoblanadi. Uslubiy jihatdan xodimlar bilan ishlashning uchta shaklini ajratib ko'rsatish kerak: ta'lim, o'qitish va tarbiyalash.
Ta'lim professional maslahatchilar tomonidan taqdimotlar va qisqa muddatli seminarlar bilan tavsiflanadi.
Ishchilarni aniq vazifalarni bajarishga tayyorlashda ma'ruzalar, muammoli amaliy seminarlar, ba'zi hollarda treninglar o'tkazish maqsadga muvofiqdir.
Biroq, amaliyot shuni ko'rsatadiki, na birinchi, na ikkinchi holatda jiddiy muvaffaqiyatga erishish mumkin emas.
Tejamkor ishlab chiqarish tamoyillari va usullarini xodimlar samarali o'zlashtirishi va asta-sekin intellektual, moddiy va energiya resurslarini iste'mol qilishni tashkil etishning yangi normasiga aylanishi uchun xodimlarning maqsadli, uzluksiz faoliyati tejamkor ishlab chiqarish vositalarini barcha qismlarda qo'llashni talab qiladi. korxonaning istisnosiz.

Yangi maqsadlar qo'ying

Tejamkor ishlab chiqarish tamoyillari va vositalarini joriy etish bo'yicha ishlar korxonaning ishlab chiqarish tizimini rivojlantirish jarayonidir. Bu korxona va uning tarkibiy bo'linmalarining maqsadlarini belgilashdan boshlanadi. Bundan tashqari, agar ilgari maqsadlar asosan ishlab chiqarish rejalarini amalga oshirish bilan (ko'pincha har qanday narxda) aniqlangan bo'lsa, u holda tashkilot tejamkor ishlab chiqarish tamoyillariga o'tishi sharti bilan, maqsadlar yo'qotishlarni aniqlash va bartaraf etishga qaratilgan ko'rsatkichlar bilan ifodalanadi. mehnat zichligi shartlari, moddiy zichlik, energiya intensivligi, nuqsonlarni tuzatish xarajatlarini kamaytirish va boshqalar) .d.). An'anaviy boshqaruv shaklidan tejamkor boshqaruvga o'tishning shunga o'xshash printsipi KAMAZ va ​​GAZ kabi yirik korxonalarda va boshqa ko'plab firma va kompaniyalarda muvaffaqiyatli amalga oshirilmoqda.
Maqsadlarga erishish uchun tadbirlarning (harakatlarning) juda aniq rejasi ishlab chiqilgan bo'lib, u butun jamoa tarkibini va maqsad ko'rsatkichlarining har biri uchun mas'ul shaxslarni belgilaydi.
Jamoa jarayonda bevosita ishtirok etuvchilardan tuziladi. Jamoa ishining mafkurasi va tashkilotchisi tashkilot (korxona) rahbari bo'lib, u jamoa oldiga "Nima qilish kerak?" Degan vazifani qo'yadi.
Berilgan jarayonlarni bajarishga odatlangan ishlab chiqarish xodimlari ushbu muammoni hal qilishda funktsional xizmatlar mutaxassislari (texnologlar, ishchilar, energetiklar va boshqalar) jalb qilingan taqdirda ham yo'qotishlarni qanday aniqlashni bilishmaydi. Ular an'anaviy menejment tarafdorlari bo'lib, qayerdan boshlashni, o'z maqsadlariga erishishga qaratilgan o'z-o'zini rivojlantiruvchi ishlab chiqarish tizimini qanday qurishni bilishmaydi.

Rivojlanish amaliyoti

Ushbu va boshqa ko'plab savollarga javobni Toyota ishlab chiqarish tizimining printsiplari va vositalarini amaliy o'zlashtirish orqali olish mumkin, buning uchun professional rivojlanish yoki transformatsiya bo'yicha mutaxassislar jalb qilinadi.
Shaklda. 1 mas'uliyat sohalarini ko'rsatadi va ichida umumiy maydon(soyali) "Buni qanday qilish kerak?" Degan savolga javob izlash.
Rivojlanish bo'yicha mutaxassislar yordamida bo'lim boshliqlari maqsadlarga erishish bo'yicha chora-tadbirlar rejasini amalga oshirish bo'yicha doimiy muhokamalarni tashkil qiladi. Haftalik muhokama jarayonida (tashkil etishning eng oqilona shakli qo'shma tadbirlar) jarayonlarning bevosita ijrochilari va funktsional xizmatlar mutaxassislari ishtirok etadilar.

Natijada ular:
- jamoada ishlash ko'nikmalarini egallash (o'zaro funktsional guruhlar ishi) va gorizontal aloqalar turi va gorizontal fikrlash asta-sekin shakllanadi;
- dunyoning rasmini kengaytirish (bo'lim, korxona va iste'molchilar manfaatlarini amalga oshirishda ishtirok etish haqida tushuncha shakllanadi);
- o'z ijodiy salohiyatiga bo'lgan talab tuyg'usiga ega bo'lish, bu ularning o'z maqsadlariga erishishga bo'lgan ishonchini bosqichma-bosqich mustahkamlash va kasbiy saviyasini oshirishni faollashtirish imkonini beradi.
Ham ishchilar, ham mutaxassislar malakasini oshirishning eng muhim sharti bo‘lgan qo‘shma faoliyatni bunday tashkil etishni biz “kultivatsiya” deb ataymiz.
Agar an'anaviy ishlab chiqarish shaklida xodim tayyor texnologiyaga, funktsional majburiyatlarning qat'iy tavsifiga, tasdiqlangan jarayon standartiga ega bo'lsa va unga faqat bitta vazifa - dasturni bajarish berilgan bo'lsa, u holda xodim faqat ob'ekt rolini bajargan. .
Arzon ishlab chiqarish kontseptsiyasining kiritilishi ushbu cheklovni olib tashlaydi va har bir xodimga nafaqat huquqqa ega sub'ekt maqomini, balki uning yo'qotishlarni aniqlash, o'zgartirishlar bo'yicha takliflar kiritish, ish tartibini ishlab chiqishda ishtirok etish zarurligini ham beradi. , ishchi va menejer o'rtasidagi ziddiyatni sezilarli darajada kamaytiradigan ishchi standart. "Yuqori-bo'ysunuvchi" pozitsiyasi sheriklik munosabatlariga aylanadi. Hamkorlik o'rnatish qiyin va uzoq davom etadigan jarayon, ammo bu munosabatlarda ham ishchilar, ham menejerlarning ijodiy salohiyati namoyon bo'ladi va ulardan biri hisoblanadi. muhim shartlar korxona ishlab chiqarish tizimini rivojlantirish.
Korxonani tejamkor ishlab chiqarish tamoyillari va vositalarini amalga oshirishga o'tkazish muammosini muvaffaqiyatli hal qilish uchun ishlab chiqarish jarayonining barcha qismlarida yo'qotishlarni aniqlash va bartaraf etish mexanizmini tashkil etuvchi va nazorat qiluvchi ishlab chiqarish tizimini rivojlantirish uchun maxsus tuzilma yaratiladi. . Bu faqat har bir jarayonning aniq tavsifi bilan mumkin, buning natijasida yo'qotishlar yuzaga keladi, ularni yo'q qilish konstruktorlar, texnologlar, ishchilar, etkazib beruvchilar va boshqalar tomonidan ishlab chiqarishni tayyorlash paytida yo'l qo'yilgan xatolarni bartaraf etish orqali mumkin.
Ishlab chiqarish tizimini rivojlantirish bo'yicha tuzilma, qiymat yaratishda yo'qotishlar sabablari to'g'risida olingan ma'lumotlarga asoslanib, o'qitish va malaka oshirish bo'linmalarini funktsional birliklar uchun o'quv dasturlarining maqsadli mazmuni to'g'risida xabardor qiladi.
Bu har bir harakatning aniq tavsifi ishlab chiqarish jarayonlari(xaritalash) ham ehtiyojni, ham texnik xizmatni amalga oshiradi maqsadli trening funktsional mutaxassislar.

Saytdan tashqarida

Shunday qilib, o'quv markazi va o'quv bo'linmalari faoliyatining buyurtmachisi bilvosita aniqlanadi. Har bir harakatning aniq tavsifi ustida ish olib boring va shu asosda qiymat yaratishda yo'qotishlarni aniqlash va bartaraf etish, shuningdek, uning tarkibiga kirmaydigan tashkilotlarning korxona maqsadlariga erishishda "hissasini" oladi. Bular materiallar va butlovchi qismlar yetkazib beruvchilardir. O'zgartirish va yo'qotishlarni kamaytirish bo'yicha tadbirlarni tashkil etish qaysi etkazib beruvchi va qay darajada iste'molchi korxona o'z maqsadlariga erishishga imkon bermasligini aniqlash imkonini beradi.
Korxonaning ishlab chiqarish tizimini rivojlantirish etkazib beruvchilar bilan munosabatlarni qayta ko'rib chiqishni, shu jumladan shartnoma munosabatlarida nafaqat etkazib berish muddatini bajarish, balki sifatni ta'minlash va narxlarni pasaytirish talablarini oldindan belgilab beradi.
Bozor munosabatlari "ishlab chiqaruvchi-iste'molchi" o'z ko'lamini kengaytirmoqda va tejamkor ishlab chiqarish maydonida tobora ko'payib borayotgan ishlab chiqaruvchilarni "o'zlashtirmoqda". Bitta korxonada, hatto juda katta korxonada ishlab chiqarish tizimi muammosini hal qilish mumkin emas.
Ishlab chiqarish madaniyatini oshirish, iste'molchiga e'tibor qaratgan holda mahsulot sifatini oshirishning dolzarbligi har qanday sohadagi har qanday korxonaning funktsional maqsadi haqidagi fikrni o'zgartirish bilan mumkin. O'zgaruvchan fikrlashning dolzarbligi ishlab chiqaruvchi va iste'molchi o'rtasidagi munosabatlarni o'zgartirishdan iborat. Bozor tijoriy munosabatlarining "sotib olish-sotish" formulasini sheriklik va mas'uliyatni o'rnatishni ideallashtiradigan "o'tish va qabul qilish" formulasi bilan almashtirish kerak.
Shunday qilib, xulosa qilish uchun shuni ta'kidlash kerakki, har bir xodimning malakasini oshirishning dolzarbligi korxona chegarasidan tashqariga chiqadi. Xodim nafaqat o‘z rahbari, balki iste’molchi oldidagi vazifalarini o‘z vaqtida va sifatli bajarish uchun o‘z mas’uliyatini his qilishi kerak.
Boshqaruv madaniyatini oshirish va korxonalar va tashkilotlar o'rtasidagi munosabatlarning yangi shakllarini rivojlantirish bilan bog'liq missiyani savdo-sanoat palatalari o'z zimmalariga olishlari mumkin, chunki ular ishlab chiqarish sohasi va birja sohasi kesishgan joyda joylashgan. Savdo-sanoat palatalari buning uchun maxsus tuzilmaga ega bo'lmagan kichik va o'rta biznesga tejamkor ishlab chiqarish vositalarini joriy etishda ko'rsatishi mumkin bo'lgan yordam ayniqsa dolzarbdir. Palatalar barcha darajadagi menejerlar va mutaxassislarni tegishli texnikaga o'rgatish va aniq natija olinmaguncha ularni ishlab chiqish jarayonini qo'llab-quvvatlash kabi muammolarni hal qilishga qodir.
Aynan shu tajribani bugun Naberejnye Chelni va Zakamye viloyati Savdo-sanoat palatasi to'plamoqda, ular ushbu maqsadlar uchun yaratilgan. Ta'lim markazi, unda oxirgi 3-5 yil ichida qurilish maktabini tamomlagan malakali mutaxassislar jamlangan ishlab chiqarish tizimlari yirik kompaniyalarda. Ularning kichik va o‘rta korxonalar, davlat idoralari bilan o‘zaro hamkorligi muvaffaqiyatli bo‘lmoqda.
Bularning barchasi iqtisodiy boshqaruvni o'rgatishning bunday shakllari va uning vositalarini amalga oshirishda yordam berishiga ishonch uyg'otadi. sanoat ishlab chiqarish, shuningdek, boshqa sohalarda (shu jumladan, masalan, sog'liqni saqlash, ta'lim va davlat boshqaruvi) rahbarlar, rahbarlar va korxona va tashkilotlarning barcha xodimlari ongida inqilob qiladi. Va keyin ishingizni tashkil etishga o'ylangan, ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lish, shubhasiz, odatiy holga aylanadi.



 

O'qish foydali bo'lishi mumkin: