Effizienz der Unternehmensführung nach Einführung des Outsourcings. Methoden zur Bewertung der Wirksamkeit von Outsourcing-Beziehungen

Die Führung eines Unternehmens im heutigen Umfeld erfordert das Treffen komplexer Entscheidungen in Echtzeit. Der harte Wettbewerb zwingt Manager dazu, das gesamte heute verfügbare technologische Potenzial aktiv zu nutzen, mehr qualifizierte Arbeitskräfte anzuziehen und Innovationen unverzüglich einzuführen.

Das Konzept des Outsourcings als Prinzip einer neuen Managementstrategie wurde 1963 von der Firma Electronic Data System (EDS) entwickelt, die sich noch immer auf Informationstechnologie-Outsourcing bzw. IT-Outsourcing spezialisiert hat. Allerdings ist das Objekt wissenschaftliche Forschung Outsourcing begann erst in den 80er und 90er Jahren. letztes Jahrhundert. Von diesem Moment an erschienen Veröffentlichungen, in denen Ökonomen und Praktiker anhand verschiedener Modelle versuchten, die optimale Strategie für die Einführung von Outsourcing zu finden, sowie Veröffentlichungen, die sich verschiedenen Aspekten des Einsatzes von Outsourcing in den Aktivitäten eines Unternehmens widmeten . Outsourcing hat heute den gleichen Stellenwert wie Reengineering in den 1990er Jahren. Vor zehn Jahren wurde dieser Begriff kaum erwähnt, doch mittlerweile ist Outsourcing ebenso selbstverständlich wie die Kernfunktionen von Unternehmen – Forschung und Entwicklung, Produktion und Personalwesen.

Es kam vor, dass Tätigkeiten, die als zweitrangig oder nebensächlich galten, ausgelagert wurden. Damals in den 1950er Jahren. Für ein kleines Unternehmen wurde Outsourcing als Chance zur Umgehung vieler Beschränkungen gesehen, für ein großes Unternehmen hingegen als Zeichen einer unzureichend guten Organisation des Unternehmens und sogar als Indikator für finanzielle Schwierigkeiten.

Im Laufe der Zeit hat sich viel verändert. Heutzutage wird Outsourcing sowohl von großen als auch von kleinen Unternehmen aktiv genutzt. Viele Geschäftsprozesse werden ausgelagert (Abb. 1).

Reis. 1. Geschäftsprozesse,Vorderseiteausgelagert

Da der Umfang des Outsourcings zunimmt, werden die alten durch moderne Konzepte ersetzt, die von global denkenden Managern der neuen Generation weit verbreitet sind. Outsourcing bedeutet für sie, einen gewissen Handlungsspielraum hinsichtlich der Entwicklungsstrategie der Schlüsselbereiche, der Konzentration der Anstrengungen, der Organisation, der Erzielung zusätzlicher Hebelwirkung, der effektiven Kostenbewertung und der Reaktionsgeschwindigkeit auf veränderte Marktbedingungen zu wahren – also eine fortschrittliche, moderner, flexibler Ansatz. Ein positives Image des Outsourcings entsteht auch durch die Wirtschaftspresse, die sich an diejenigen richtet, die Managemententscheidungen treffen: Regelmäßig erscheinen Publikationen über erfolgreiche Projekte, aber auch über Gegenbeispiele (über das ineffektive Management von im wahrsten Sinne des Wortes „halbgelähmten“ Unternehmen mit einem übermäßig aufgeblähten Mitarbeiter, deren Manager es nicht wagen, viele unproduktive Bereiche zu streichen und die Ausführung etablierter Routinefunktionen aufzugeben). Was für ein Fortschritt in nur wenigen Jahrzehnten! Outsourcing kommt wirklich in Mode.

Dieser Prozess wird kognitiv. Unternehmen prüfen die Möglichkeit, Outsourcing in jene Funktionseinheiten und Tätigkeitsbereiche zu holen, die bisher als „unantastbar“ galten. Beispiele hierfür sind Personalwesen, Beschaffung, Kundenbeziehungen, Finanzen und Prüfung sowie Garantieleistungen.

In der Tabelle Tabelle 1 stellt die wichtigsten Vor- und Nachteile dar, die Outsourcing als Managementelement mit sich bringt.

Tabelle 1.Vor- und Nachteile des Outsourcings

Vorteile

Mängel

1. Konzentrieren Sie sich auf die Kernaktivität

2. Zugang zu Ressourcen und Mitteln, die nicht verfügbar sind (Fachpersonal, Finanzmittel, Informationsressourcen, Produktionsanlagen)

3. Reduzierung der Kosten für ausgelagerte Funktionen

4. Risikominderung durch kollektive Kapitalanlage

5. Qualitätsverbesserung

6. Es besteht keine Notwendigkeit, über Mobilisierungsvermögen zu verfügen oder in sekundäre Tätigkeitsbereiche zu investieren

7. Die Abhängigkeit von subjektiven Gründen für die Unterbrechung von Geschäftsprozessen (Krankheit des Mitarbeiters, Konflikt) wird minimiert

8. Steigerung der Arbeitsproduktivität durch Konzentration auf Hauptbereiche und effizienteren Einsatz menschlicher Arbeitskraft

9. Da der Wissens- und Qualifikationsumfang jedes einzelnen Spezialisten begrenzt ist, ist es durch Outsourcing möglich, „kollektive“ Informationen zu gewinnen

10. Nutzung der Erfahrungen und „Algorithmen“ anderer Menschen zur Lösung von Problemen

11. Zugang zu den neuesten Technologien

1. Verlust der Kontrolle über delegierte Funktionen

2. Informationsleck

3. Qualitätsminderung aufgrund der Unehrlichkeit des Outsourcers

4. Die Entstehung einer Abhängigkeit von einem Partner, insbesondere wenn ihm wichtige Funktionen oder Funktionen im Zusammenhang mit dem Geldumlauf übertragen werden

5. Komplikation logistischer Prozesse

6. Soziale Spannungen und offener Widerstand des ausgelagerten Personals

7. Möglichkeit einer Absprache zwischen dem Dienstleister (Auftragnehmer) und dem ihn kontrollierenden Mitarbeiter des Kundenunternehmens: Die Preise werden überhöht und die Differenz wird halbiert (Kickback!)

8. Die Rentabilität eines Unternehmers hängt vom Grad der Wirtschaftlichkeit des Herstellers ab

9. Gefahr, dass das Management von den Geschäftspraktiken abgekoppelt wird

10. Begrenzte Möglichkeiten zur Ausbildung und Weiterentwicklung Ihrer Fachkräfte

11. Einsatz veralteter Technologien durch den Lieferanten, Abschreibung alter Anlagegüter etc.

Outsourcing als Phänomen begann sich erst im letzten Jahrzehnt intensiv zu entwickeln. Unternehmen, die unter dem anhaltenden Druck von Aktionären standen, die Umsatzwachstum forderten, waren daran interessiert, Ressourcen umzuverteilen und sie in die Bereiche zu lenken, in denen es Defizite gab (oder um „zentrale Wettbewerbsvorteile“ zu stärken) sowie strategische Probleme zu lösen, mit denen das Unternehmen konfrontiert war . Solche Aufgaben können auf unterschiedliche Weise gelöst werden, auch durch Outsourcing. Gleichzeitig hat die Entwicklung der Kommunikation und Telekommunikation (Verteilung von E-Mails, Mobilfunk usw.) die Durchführung und Koordination der Aktivitäten verschiedener Strukturbereiche des Unternehmens erheblich vereinfacht. Bei der Entscheidung, ob bestimmte Funktionen in Eigenregie durchgeführt werden oder hierfür Drittorganisationen in Anspruch genommen werden sollen, wird in der Regel zunächst der wirtschaftliche Effekt beurteilt. Beachten wir vier Hauptgründe für den wirtschaftlichen Charakter des Übergangs zum Outsourcing (Abb. 2).

Reis. 2. Die Hauptgründe für den Umstieg auf Outsourcing

Kostenreduzierung. Der Kostensenkungseffekt ist in der Regel die wesentliche und hinreichende Voraussetzung für die Übertragung eines Teils der Funktionen an einen Dritten. Es ist notwendig, die Situation für die umfangreichsten Kalkulationspositionen zu analysieren. Dies kann sowohl für direkte Kosten – den Hauptproduktionsprozess – als auch für indirekte Kosten gelten. Um die Machbarkeit der Auslagerung bestimmter kostensenkender Funktionen zu analysieren und zu ermitteln, können Sie Drittorganisationen einbeziehen, die auf genau definierte Tätigkeitsbereiche spezialisiert sind und zudem über ausreichende praktische Erfahrung verfügen.

Fixkosten in variable Kosten umrechnen. Es gibt zwei Aspekte der Motivation. Erstens werden durch die Nutzung der vorgefertigten Infrastruktur einer anderen Organisation die Gemeinkosten reduziert (die Kosten für die Unterstützung der Aktivitäten der eigenen Abteilungen werden reduziert, beispielsweise die Kosten für den Kapitalbau und die Zahlung). Löhne). Zweitens kommt es zu einer Umverteilung von Risiken, die teilweise auf die beteiligte Organisation übertragen werden. So sehen Outsourcing-Verträge vor, dass die Bezahlung der von der ausgelagerten Organisation erbrachten Leistungen von bestimmten Ergebnissen abhängt. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, Zahlungen durch Überschreitung der Verkaufsmengen der beteiligten Organisation zu minimieren.

Effizientere Ausführung von Funktionen. Unabhängig vom Leistungsangebot (Pflege von Arbeitskonten, Aufbau lokaler Computernetzwerke, routinemäßige Wartung von Gebäuden etc.) wird eine Drittorganisation ihren Arbeitsbereich professioneller bearbeiten. Gleichzeitig wird die Kostensenkung nicht nur auf die Auswirkungen einer Erhöhung des Arbeitsvolumens zurückzuführen sein, sondern auch auf den Einsatz alternativer Ansätze zur Organisation eines solchen Prozesses. Es ist bekannt, dass Spezialisierung Kompetenz sichert. Besonders wichtig ist, dass ein hochqualifiziertes Unternehmen die berufliche Weiterentwicklung von Menschen mit besonderen Fähigkeiten fördern kann, beispielsweise der Fähigkeit, Werbeslogans zu schreiben. Insbesondere bearbeiten wir Aufträge unserer Kunden (in in diesem Fall Werbetreibende), ein solcher Spezialist wird sich aktiv im Bereich seiner beruflichen Interessen weiterentwickeln und sein sehr spezifisches Wissen in Bereichen anwenden, die möglicherweise einen eher entfernten Bezug zu Werbeaktivitäten haben. Unter Berücksichtigung dieser Punkte kann eine Werbeagentur gleichzeitig eine Werbekampagne durchführen, die auf den Verkauf von Computern, Autos oder Kleidung abzielt. Als Ergebnis eines tiefen Verständnisses des Entstehungsmechanismus und der Wirkung von Werbung auf potenzielle Kunden werden Phrasen zusammengestellt, die für potenzielle Kunden nicht nur zu einer leeren Phrase werden, sondern sie zu aktiven Käufern machen.

Ein weiterer Grund, der zu einer höheren Effizienz bei der Inanspruchnahme von Outsourcing beiträgt, ist ein rationaler Ansatz zur Lösung eines Problems, der von außen durchgeführt wird (gibt dem Unternehmen die Möglichkeit, seine eigenen Methoden der Arbeitsorganisation zu überdenken, d. h. es impliziert eine Überprüfung vorrangiger Aufgaben). und das Verfahren zu ihrer Umsetzung vom Nullpunkt aus).

Freigabe und Neuzuweisung von Ressourcen. Auch hier gibt es zwei Aspekte der Motivation. Die erste davon ist die Umverteilung von Ressourcen (Arbeitszeit, Aufwand, Anlagevermögen, Raum, Geld etc.), um alternative Ziele zu erreichen, die für das Unternehmen derzeit am bedeutendsten sind. Durch die Freisetzung von Ressourcen, die für die Lösung dringenderer oder lebensverändernder Probleme eingesetzt werden können, werden große Erfolgshindernisse beseitigt.

IN In letzter Zeit Die Wirtschaftspresse beginnt, sich auf einen weiteren Aspekt zu konzentrieren. Oft kommt es vor, dass die Unternehmensleitung, die ein gutes Verständnis dafür hat, wie die Arbeit in ihrer Organisation organisiert werden muss, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, interne Widerstände nicht überwinden kann. Die Interessen eines Unternehmens, insbesondere eines großen, sind vielfältig und mehrdeutig, weshalb Outsourcing zunehmend in den Fokus rückt.

Trotz der bestehenden Mängel ermöglicht das Konzept des Outsourcings eine Steigerung der Effizienz von Aktivitäten unter sich schnell ändernden Bedingungen, die typisch für die moderne Wirtschaft sind, mit immer komplexeren technologischen Lösungen und steigenden Anforderungen an die Qualität sowohl der Produktionsbasis als auch der Kompetenz von Personal einerseits und die Notwendigkeit, die Kosten zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu senken andererseits.

Somit ist Outsourcing eine Antwort auf die Anforderungen maximaler Flexibilität, Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Marktbedingungen und ein modernes Element eines effektiven Managements.

Die Machbarkeit von Outsourcing: der Einsatz von Outsourcing bei der Belieferung eines Bekleidungsunternehmens

Um unter den Bedingungen des modernen Wettbewerbs zu bestehen, müssen sich Unternehmen ständig an die Umwelt anpassen, Veränderungen in der externen Umgebung überwachen, sich verändern (hauptsächlich in die Richtung, in die sie ihre Fähigkeiten am besten entfalten können) und ihre Aufmerksamkeit auf die Geschäftsprozesse richten, die funktionieren qualifiziert. Veränderungen in den Formen und Methoden der Unternehmensführung verfolgen das Ziel eines grundlegenden Umdenkens und radikalen Wandels von Geschäftsprozessen zur Steigerung der betrieblichen Effizienz und der Wettbewerbsfähigkeit.

Dadurch, dass der Anbieter von Outsourcing-Dienstleistungen eine auf die untersuchte Geschäftsart spezialisierte Organisation ist, steigt die Qualität der Produkte und die Managementressourcen werden durch die Reduzierung der Anzahl der Managementobjekte konzentriert.

Bevor jedoch eine endgültige Managemententscheidung getroffen wird, das untersuchte Geschäft auf Outsourcing umzustellen, muss das Management die sogenannten analysieren Rückseite Outsourcing, basierend auf den Kriterien für die Ablehnung der Übertragung des Geschäfts auf Outsourcing.

Faktoren der Weigerung, das Geschäft auf Outsourcing zu übertragen

Der wichtigste und wichtigste Faktor für die Verweigerung des Outsourcings ist das potenzielle Monopol eines möglichen Anbieters von Outsourcing-Dienstleistungen, da die Wahrnehmung von Outsourcing-Funktionen durch einen Monopolisten zu einem unangemessenen und starken Preisanstieg der ausgelagerten Produkte oder Dienstleistungen führen kann .

Der Mangel an zuverlässigen Dienstleistern in diesem Geschäftsbereich birgt zusätzliche Risiken, die im laufenden Geschäftsprozess einer Organisation nicht zugelassen werden sollten.

Ein Rückgang der Effizienz unter das erforderliche Niveau verspricht der Organisation eine deutliche Verlängerung der Zeit, die das Outsourcing-Unternehmen für die Erbringung von Dienstleistungen benötigt, was den Prozess der Hauptproduktion verlangsamt.

Der Faktor „Kostensteigerung“ weist auf die Gefahr einer mehrfachen Verteuerung bei der Herstellung eigener Produkte hin. In diesem Fall müssen Sie jedoch eine Anpassung hinsichtlich der Qualität und des prozentualen Verhältnisses zwischen den Kosten Ihres eigenen Teils und seinem Marktpreis vornehmen.

Bei Vorliegen der oben beschriebenen negativen Faktoren kann das Problem der Abschottung von nicht zum Kerngeschäft gehörenden Branchen (Unternehmen) beispielsweise mit Hilfe ausländischer Outsourcing-Unternehmen gelöst werden. Gleichzeitig wird der höhere Preis der Produkte durch eine höhere Wettbewerbsfähigkeit, geringere Fehlerquoten und verbesserte Leistungsmerkmale kompensiert.

Bei der Umstellung eines Unternehmens auf Outsourcing ist der Abschluss und die Unterzeichnung eines Outsourcing-Vertrags ein wichtiger und verantwortungsvoller Schritt. Für die erfolgreiche Umsetzung von Outsourcing-Transaktionen, insbesondere internationalen, ist es in der Phase der Ausarbeitung und des Abschlusses einer Funktionsübertragungsvereinbarung erforderlich, alle wesentlichen Fragen und Probleme des Outsourcings sorgfältig auszuarbeiten und im Vertrag zu berücksichtigen.

Beispiel

Betrachten wir den Einsatz von Outsourcing beim modernen Industrieunternehmen LLC Sewing Firm Leader in Omsk (das Unternehmen wurde 2002 gegründet).

Heute ist das Unternehmen in vielen Städten Sibiriens, des Urals und des Fernen Ostens bekannt. Das Einzelhandelsnetz in Omsk ist weit verbreitet, es gibt Markengeschäfte, zu deren Hauptfunktionen die Untersuchung und Generierung der Verbrauchernachfrage gehört. Das Unternehmen produziert Oberbekleidung: Herren- und Damensortimente sowie Kleidung für Schulkinder.

Die Aktivitäten der Nähfirma „Leader“ LLC zeigen eine positive Ergebnisdynamik. Gleichzeitig hat das Unternehmen Probleme:

Zu den gewinnbringenden Bestandteilen des Sortiments zählen Schuluniformen, deren saisonale Nachfrage eine nahezu Verdoppelung von Produktion und Umsatz im dritten Quartal erfordert. Es ist unpraktisch, früher als geplant zu produzieren und Schuluniformen anzusammeln, da das Betriebskapital in Lagerbestände an fertigen Produkten umgeleitet wird.

Die Auslastung der Produktionskapazitäten liegt für das Jahr bei etwas über 70 %;

unzureichende Bereitstellung von Rohstoffen in Bezug auf Vollständigkeit, Rhythmus und Qualität, was sich auf das Produktionsvolumen und die Effizienz der Nutzung der Produktionskapazität sowie auf die Erweiterung der Produktpalette auswirkt.

Derzeit stellt die Versorgung für LLC Sewing Firm Leader ein erhebliches Problem dar, das dadurch verursacht wird, dass der Lieferant nicht in der Lage ist, Rohstoffe in der erforderlichen Konfiguration in kleinen Mengen zum erforderlichen Zeitpunkt zu liefern. Der Aufbau einer Logistik ist für das Unternehmen ein dringender Bedarf. Das aufkommende Problem insbesondere der Logistik wird durch eine große Produktvielfalt und volumetrische Verpackung (Zusammenstellung von Materialien in einem Paket von Nähartikeln) und darüber hinaus durch den schnellen Sortimentswechsel verursacht, der sich wiederum durch reproduziert die Anzahl der Modelle, Farbschema, Struktur der Rohstoffe usw.

Das Unternehmen ist gezwungen, mit mehr als 30 Rohstofflieferanten zusammenzuarbeiten (gleichzeitig kommt es zu periodischen Lieferunterbrechungen – sowohl in Bezug auf die Vollständigkeit als auch im Hinblick auf den Zeitpunkt), große Mengen an Rohstoffen einzukaufen und ihr Betriebskapital darin einzufrieren (was sind meist geliehen) von drei bis sechs Monaten. Da das Unternehmen Lagerräume mietet, steigen die Kosten für die Lagerung von Rohstoffen, was sich negativ auf die Endeffizienz des Unternehmens auswirkt.

In dieser Situation besteht für das Management der Sewing Firm Leader LLC die dringende Notwendigkeit, über die Auslagerung der Lieferfunktion nachzudenken, zumindest im Hinblick auf die Bereitstellung von Rohstoffen für die Herstellung von Schuluniformen, da die Produktion dieser Produkte ausmacht Bei mehr als der Hälfte der Produktionsmengen werden die Produkte bei unveränderter Nachfrage verwendet, aber eine unbefriedigende Versorgung führt zu Störungen im Produktionsrhythmus und bei der Erfüllung vertraglicher Verpflichtungen, was sowohl zu direkten als auch zu indirekten Gewinneinbußen führt – Strafen für die Unterversorgung mit Fertigprodukten , Einfrieren von Mitteln für Rohstoffe und Lieferungen. Das Einfrieren von Mitteln ist darauf zurückzuführen, dass für die Herstellung von Schuluniformen die Lieferung von Rohstoffen in der erforderlichen Konfiguration in kleinen Mengen und pünktlich erforderlich ist, die Lieferanten jedoch Lieferungen hauptsächlich in Höhe des Jahresbedarfs des Unternehmens anbieten. Gleichzeitig ist das Unternehmen gezwungen, Lieferverträge mit einer großen Anzahl von Lieferanten (von 5 bis 10 für jeden Komponententyp) abzuschließen, was die Koordination der Lieferungen termingerecht und in der erforderlichen Konfiguration erheblich erschwert und zu a führt Ständige Erhöhung sowohl des Personals der Versorgungsabteilung als auch der Anzahl der Aufgaben des Personals, um pünktliche Lieferungen sicherzustellen.

Versorgungsfunktionen im Unternehmen werden von vier Personen wahrgenommen. Den Großteil ihrer Arbeitszeit verbringen sie damit, die Aktionen zahlreicher Rohstoff- und Hilfsstofflieferanten zu suchen und zu koordinieren. Unter modernen Bedingungen ist es jedoch nahezu unmöglich, die optimale Versorgungsoption zu erreichen, da sich jeder Lieferant auf ein bestimmtes Rohstoffsortiment spezialisiert hat.

Neben den Zeitkosten entstehen dem Unternehmen hohe Kosten für zahlreiche Geschäftsreisen, Zahlungen für Fern- und Mobilfunkgespräche, Internet etc.

Derzeit werden direkte Kosten und indirekte Verluste bei der Organisation der Versorgungsfunktion so genau wie möglich berechnet. In dieser Phase wurden folgende Kostenarten identifiziert:

· Managergehälter. Vier Manager sind an der Lieferung beteiligt, das durchschnittliche Gehalt beträgt jeweils 15.000 Rubel;

· Versicherungsprämien - 26,4 %;

· Sozialleistungen. Die jährliche Höhe der Sozialleistungen beträgt 10.000 Rubel. pro Manager;

· Vermietung von Arbeitsplatzflächen. Das Unternehmen mietet Büroräume zum Preis von 500 Rubel. pro Monat für 1 m2; Flächennorm pro Einheit Arbeitsplatz ist 4 m2; die Gesamtmietfläche für vier Manager beträgt 16 m2;

· Computers. Der Preis für einen Computer beträgt 25.000 Rubel; alle vier Manager sind vorhanden persönliche Computer;

· Software. Der Preis für ein Softwarepaket für die Beschaffungsabteilung beträgt 7.000 Rubel. für einen Computer;

· Fernverhandlungen. Den Berichtsdaten zufolge beträgt die Vergütung für Verhandlungen der Versorgungsabteilung 36.000 Rubel. Im Jahr;

· Internet. Laut Meldedaten. Die Ausgaben der Beschaffungsabteilung für das Internet belaufen sich auf 38.000 Rubel. Im Jahr;

· Reisekosten. Den Berichtsdaten zufolge belaufen sich die Reisekosten der Versorgungsabteilung auf 132.000 Rubel. Im Jahr;

· Mobilfunk. Den Berichtsdaten zufolge belaufen sich die Ausgaben der Beschaffungsabteilung für die Mobilkommunikation auf 27.000 Rubel. Im Jahr;

· Studium, Seminare. Die Leiter der Einkaufsabteilung werden alle zwei Jahre weitergebildet. Studiengebühr ab hinterlässt 8 Tausend Rubel. pro Manager;

· Schreibwaren. Den Meldedaten zufolge belaufen sich die Ausgaben für Büromaterial in der Versorgungsabteilung auf 16.000 Rubel. Im Jahr;

· Abschreibung von Sachanlagen. Die Abschreibungskosten für in der Versorgungsabteilung verwendete Anlagegüter (Tische, Stühle, Aktenschränke usw.) belaufen sich auf 12.000 Rubel. Im Jahr;

· Förderung. Die jährlichen Kosten für Produktwerbeaktivitäten belaufen sich auf 60.000 Rubel.

Der Gesamtbetrag der jährlichen Kosten für die Organisation des Versorgungsprozesses nach Art ist in der Tabelle dargestellt. 2.

Tabelle 2. Jährliche Kosten für die Organisation der Versorgung

Kosten nach Typ	Betrag, tausend Rubel
Gehälter der Manager
Versicherungsprämien
Sozialleistungen
Arbeitsplatzraum vermieten
Computers
Software
Fernverhandlungen
Internet
Reisekosten
Mobilfunk
Studium, Seminare
Schreibwaren
Abschreibung von Sachanlagen
Förderung

Als indirekte Verluste im Unternehmen wurden folgende Schadensarten identifiziert:

entgangener Gewinn aufgrund der Nichterfüllung des Produktionsplans. Den Berichtsdaten zufolge wird der Plan jährlich aufgrund von Unternehmensausfällen aufgrund verspäteter oder unvollständiger Lieferung um 15 % nicht eingehalten. Im vergangenen Jahr beliefen sich diese Verluste auf 147.000 Rubel;

Bußgelder für zu kurze Lieferungen von Fertigprodukten. Im Berichtsjahr beliefen sich die Bußgelder für Minderlieferungen von Fertigprodukten aufgrund von Betriebsunterbrechungen aufgrund ungenügender Lieferungen auf 210.000 Rubel;

Bankzinsen für die Verwendung von Fremdmitteln. Der Betrag der zur Rückzahlung eines Bankdarlehens zur Auffüllung des in den Vorräten eingefrorenen Betriebskapitals (Zwangskauf einer großen Menge Rohstoffe und Materialien) aufgenommenen Mittel belief sich auf 132.000 Rubel.

Indirekte jährliche Verluste aufgrund unzureichender Versorgung sind in der Tabelle dargestellt. 3.

Tabelle 3. Indirekte jährliche Verluste aufgrund unzureichender Versorgung

Die Gesamtkosten für die Organisation der Versorgungsfunktion beliefen sich auf 1.511 Tausend Rubel. Da die Übertragung von Lieferungen jedoch nur in Bezug auf Schuluniformen (zwei Manager) berechnet wird, wurden bei der Berechnung der Machbarkeit der Übertragung dieser Funktion auf Outsourcing die Kosten für die Organisation von Lieferungen in Höhe von 756.000 Rubel berücksichtigt. Unter Berücksichtigung der indirekten Verluste betrug der Gesamtbetrag der berücksichtigten Kosten 1245 Tausend Rubel.

Der nächste Schritt bestand darin, die Kosten der Dienstleistungen des Outsourcers auf dem Markt zu ermitteln.

Die Analyse ermöglichte es, die vorläufigen Kosten für Dienstleistungen möglicher Outsourcer zu ermitteln. Auf dem Markt wurden ihre Leistungen durch einen Satz zwischen 5 und 10 % des Transaktionsbetrags im Rahmen des Materiallieferungsvertrags bestimmt. Da der jährliche Bedarf an Rohstoffen für Schuluniformen 5.850.000 Rubel beträgt, könnten die Leistungen des Outsourcers bei 292.000 Rubel liegen. bis zu 585 Tausend Rubel. Zu diesem Zeitpunkt wurden die Kosten für die Erbringung von Dienstleistungen als gleich den Transportkosten des aktuellen Zeitraums angenommen und daher bei der Berechnung des gesamtwirtschaftlichen Effekts nicht berücksichtigt.

Eine vorläufige Berechnung des gesamten wirtschaftlichen Effekts wurde in diesem Fall mit den maximalen Dienstleistungskosten durchgeführt - 10 %, also 585 Tausend Rubel. Unter diesen Ausgangsbedingungen belief sich der vorläufige wirtschaftliche Effekt auf 660.000 Rubel. (1245 Tausend Rubel – 585 Tausend Rubel).

Die vorläufige Berechnung ergab einen positiven gesamtwirtschaftlichen Effekt in Höhe von 660.000 Rubel. Gleichzeitig konnte das Unternehmen zwei Fachkräfte für den Versorgungsdienst freisetzen und die Anzahl der Tätigkeiten der verbleibenden Mitarbeiter reduzieren.

Somit können wir sagen, dass die Einführung des Outsourcings bei Sewing Firm Leader LLC es ermöglichte, Managementressourcen auf das Kerngeschäft zu konzentrieren, indem die Anzahl der Managementobjekte reduziert, Unternehmensressourcen freigesetzt und gleichzeitig die Qualität sowohl der Lieferfunktion als auch der Effizienz erhöht wurde Aktivitäten im Allgemeinen.

A. N. Romanova,
Assoc. Staatliche Bildungseinrichtung für höhere Berufsbildung „RosZITLP“, Ph.D. ökon. Wissenschaften

S. A. Studenikina,
Assoc. GOU VPO „RosZITLP“

Stichworte

MARKTCHANCEN/ CHANCEN DES MARKTES / OUTSOURCING-SYSTEM/ DIE VORTEILE DES OUTSOURCING / WETTBEWERBSVORTEILE/ WETTBEWERBSVORTEILE / TRENDS DER MODERNEN WIRTSCHAFT/ TRENDS IN DER HEUTIGEN WIRTSCHAFT / UNTERNEHMENSFUNKTIONEN/ FUNKTIONEN DES UNTERNEHMENS

Anmerkung wissenschaftlicher Artikel über Wirtschaft und Business, Autorin der wissenschaftlichen Arbeit - Nazarova Varvara Vadimovna, Yuryeva Daria Aleksandrovna

Derzeit bietet der Markt die Möglichkeit, in vielen Bereichen der Unternehmenstätigkeit Outsourcing zu nutzen. Outsourcing ist entscheidend Trend der modernen Wirtschaft. Buchhaltungsfunktionen, IT-Support, Managementfunktionen, Personalbeschaffungsfunktionen usw. können ausgelagert werden. Durch Outsourcing können Unternehmen zusätzliche Leistungen erbringen Wettbewerbsvorteile . Es ist wichtig, den richtigen Ansatz zur Beurteilung der Vorteile des Outsourcings zu wählen. Ihr Erfolg hängt von der Fähigkeit ab, sich an die sich ändernden Anforderungen des Marktes sowie der wirtschaftlichen und politischen Situation im Land und in der Welt anzupassen. Die Relevanz des Themas erklärt sich aus der Tatsache, dass der Outsourcing-Markt im Ausland so beliebt ist, sich in unserem Land dynamisch entwickelt und regelmäßig neue und ungewöhnliche Produkte präsentiert, die meisten russischen Unternehmen es jedoch nicht eilig haben, diese Gelegenheit zu nutzen und sie dennoch bevorzugen um die größtmögliche Anzahl an Funktionen im eigenen Haus ausführen zu können. Der Zweck des Artikels: Auf der Grundlage bestehender moderner Konzepte zur Bewertung der Wirksamkeit von Outsourcing die Machbarkeit und Rentabilität seines Einsatzes in einem Industrieunternehmen zu ermitteln.

Text einer wissenschaftlichen Arbeit zum Thema „Bewertung der Wirksamkeit des Outsourcing-Systems in einem Unternehmen“

FAKTEN, EINSCHÄTZUNGEN, PERSPEKTIVEN

BEWERTUNG DER WIRKSAMKEIT DES ENTERPRISE-OUTSOURCING-SYSTEMS

V.V. Nazarova

National Research University Higher School of Economics (St. Petersburg) E-Mail: [email protected]

JA. Jurjewa

JSC J.T.I. Marketing und Vertrieb“ E-Mail: [email protected]

Derzeit bietet der Markt die Möglichkeit, in vielen Bereichen der Unternehmenstätigkeit Outsourcing zu nutzen. Outsourcing ist der wichtigste Trend in der modernen Wirtschaft. Buchhaltungsfunktionen, IT-Support, Managementfunktionen, Personalbeschaffungsfunktionen usw. können ausgelagert werden. Durch Outsourcing können Unternehmen zusätzliche Wettbewerbsvorteile erzielen. Es ist wichtig, den richtigen Ansatz zur Beurteilung der Vorteile des Outsourcings zu wählen. Ihr Erfolg hängt von der Fähigkeit ab, sich an die sich ändernden Anforderungen des Marktes sowie der wirtschaftlichen und politischen Situation im Land und in der Welt anzupassen. Die Relevanz des Themas erklärt sich aus der Tatsache, dass der Outsourcing-Markt im Ausland so beliebt ist, sich in unserem Land dynamisch entwickelt und regelmäßig neue und ungewöhnliche Produkte präsentiert, die meisten russischen Unternehmen es jedoch nicht eilig haben, diese Gelegenheit zu nutzen und sie dennoch bevorzugen um die größtmögliche Anzahl an Funktionen im eigenen Haus ausführen zu können. Der Zweck des Artikels: Auf der Grundlage bestehender moderner Konzepte zur Bewertung der Wirksamkeit von Outsourcing die Machbarkeit und Rentabilität seines Einsatzes in einem Industrieunternehmen zu ermitteln.

Schlüsselwörter: Marktchancen, Outsourcing-System, Wettbewerbsvorteile, Trends in der modernen Wirtschaft, Unternehmensfunktionen.

BEWERTUNG DER OUTSOURCING-EFFIZIENZ FÜR INDUSTRIEUNTERNEHMEN

National Research University Higher School of Economics – Sankt Petersburg E-Mail: [email protected]

CJSC „JTI Marketing and Sales“ E-Mail: [email protected]

Bei der Bewertung der Vorteile des Outsourcings ist es wichtig, den richtigen Ansatz zu wählen. Ihr Erfolg hängt von der Fähigkeit ab, sich an veränderte Marktanforderungen sowie wirtschaftliche und politische Situationen im Land und in der Welt anzupassen.

Dieses Thema ist relevant, da der Outsourcing-Markt im Ausland sehr beliebt ist und sich in unserem Land dynamisch entwickelt und regelmäßig neue ungewöhnliche Produkte anbietet. Die Mehrheit der russischen Unternehmen hat es jedoch nicht eilig, diese Gelegenheit zu nutzen, und zieht es dennoch vor, in so vielen Fällen auf eigene Faust aufzutreten Bereiche wie möglich.

Der Zweck dieses Artikels besteht darin, die Machbarkeit und Rentabilität des Outsourcings für ein Industrieunternehmen auf der Grundlage bestehender moderner Konzepte zur Bewertung der Effizienz des Outsourcings zu ermitteln.

Schlüsselwörter: Marktchancen, Vorzüge des Outsourcings, Wettbewerbsvorteile, Trends in der heutigen Wirtschaft, Funktionen des Unternehmens.

Eines der charakteristischen Merkmale der Wirtschaft ist derzeit der verschärfte Wettbewerb, bei dem bei begrenzten Ressourcen ein Vorteil nur durch Wissen, Fähigkeiten und kreatives Einkommen bei der Lösung aufkommender Probleme erzielt werden kann. Eine Möglichkeit, Aktivitäten zu optimieren und Wettbewerbsvorteile zu erzielen, ist Outsourcing, d. h. Übertragung bestimmter Funktionen an eine externe Organisation. Nicht umsonst bezeichnen einige Autoren Outsourcing als „ein Phänomen des 20. Jahrhunderts oder eine grundlegende unternehmerische Entdeckung der letzten Jahrzehnte“.

Der Vorteil des Outsourcings besteht darin, dass es Unternehmen ermöglicht, sich an veränderte Bedingungen anzupassen und den Anforderungen des externen Marktes durch den Einsatz externer Ressourcen statt interner Reserven bestmöglich gerecht zu werden. Das Grundprinzip des Outsourcings lautet: „Machen Sie, was Sie können und können, besser als andere, und vertrauen Sie anderen an, was sie besser und billiger können.“

Wenden wir uns direkt dem Begriff „Outsourcing“ (aus dem Englischen „Outsourcing“) zu, der eine Abkürzung des englischen Ausdrucks „Outside Resource Using“ ist, was „Ressourcen von außen nutzen“ bedeutet. Mit anderen Worten ist Outsourcing die Übertragung einiger Funktionen oder Geschäftsprozesse auf der Grundlage einer langfristigen Vereinbarung an eine externe Organisation oder einen „Dritten“, der über die dafür erforderlichen Ressourcen verfügt.

Beim Outsourcing handelt es sich also einerseits um die Verlagerung bestimmter Funktionen oder Arten von Produktionsaktivitäten außerhalb des Unternehmens, wodurch sich das Unternehmen auf seine Kernaktivitäten konzentrieren kann. Gleichzeitig überträgt das Kundenunternehmen dem Outsourcing-Unternehmen bestimmte Befugnisse und Verantwortung dafür mögliche Risiken. Das heißt, der Übergang zum Outsourcing ist eine strategische Entscheidung mit dem Ziel, die Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu steigern.

Als erste Erfahrungen mit Outsourcing können die Dienstleistungen von Anwaltskanzleien in den USA und Großbritannien zu Beginn des 20. Jahrhunderts angesehen werden. Praktisches Outsourcing als Managementtechnologie tauchte während der „großen Konfrontation“ zwischen Ford und General Motors auf, die bewies, dass sich ein Unternehmen in einem Wettbewerbsumfeld nicht nur auf seine eigenen Ressourcen verlassen und völlig autark sein kann. Alfred Sloan, der General Motors leitete, begann schon lange zuvor, Outsourcing zu nutzen

das Auftreten dieses Begriffs. Er stützte die Führung und Produktion des Unternehmens auf die Methode der Zusammenarbeit einer hochspezialisierten Produktion sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens.

Das Konzept des „Outsourcing“ tauchte jedoch etwas später, in den 60er Jahren, auf. Im 20. Jahrhundert, als das Electronic Data System (EDS), das zunächst kleine Bilanzdienstleistungen für Banken bereitstellte, durch die Bereitstellung von Supportdienstleistungen Einsparungen in Höhe von 4 Milliarden US-Dollar für General Motors generierte Informationsflüsse Firmen. Damit wurde ein neues Geschäftsfeld entdeckt, das mit der Nutzung von Ressourcen externer Organisationen im Bereich der Informationstechnologie bzw. IT-Technologien verbunden ist, weshalb der Begriff IT-Outsourcing entstand.

Das Leistungsspektrum von Outsourcern erweiterte sich nach und nach, und der Begriff „Outsourcing“ begann sich auf andere Nicht-IT-Bereiche der Unternehmenstätigkeit zu beziehen: Fertigung; wirtschaftlich; Logistikfunktionen usw.

Also z Auslandserfahrung gekennzeichnet durch den Wunsch, den Großteil der Arbeit dorthin zu verlagern, wo sie effizienter und zu den niedrigsten Kosten ausgeführt werden kann. Darüber hinaus hängt die Entscheidung, einen bestimmten Prozess auszulagern, auch von der Art der Arbeit ab. So werden Bürotätigkeiten (Büroarbeit, Buchhaltung) und IT am häufigsten übertragen, seltener Medizin und Recht. Allerdings ist zu beachten, dass der Anstieg der Zahl ausgelagerter Arbeitsplätze typisch für jede Branche ist, was ein Zeichen von Effizienz ist.

Im Gegensatz dazu verfolgen russische Unternehmen einen eher konservativen Ansatz beim Outsourcing; es fällt ihnen schwer, Prozesse auszulagern, weil sie unsicher sind, ob der Nutzen die möglichen Risiken überwiegt. Am häufigsten lagern russische Unternehmen einige der Sekundärprozesse aus, die strategisch nicht wichtig sind: Transport, Catering, Reinigungsdienste sowie IT-Funktionen aufgrund ihrer Komplexität. Größere Prozesse, die mit der Kernproduktion in Zusammenhang stehen oder eine umfassende Offenlegung von Informationen erfordern, wie beispielsweise die Buchhaltung, werden eher selten ausgelagert.

Die Entscheidung, bestimmte Funktionen auszulagern, ist strategisch und hat große Auswirkungen auf das Ranking des Unternehmens und die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit. Unternehmen stehen vor dem sogenannten „Make or Buy“-Choice-Problem, d.h. Sie können es selbst herstellen oder extern kaufen.

Wie bereits oben beschrieben, besteht der Zweck des Outsourcings darin, bestimmte Funktionen an ein Outsourcing-Unternehmen zu übertragen, um die Dienste hochqualifizierter Spezialisten unter Einsatz neuester Technologien in Anspruch zu nehmen. Dadurch wird erwartet, dass die Qualität des Endprodukts oder der Enddienstleistung verbessert und gleichzeitig die Kosten gesenkt werden, was wiederum die Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz des Unternehmens steigert. Bei ineffektivem Management und unsachgemäßem Einsatz von Outsourcing-Tools kann es jedoch sein, dass das Unternehmen nicht die gewünschten Ergebnisse erzielt.

Um positive Ergebnisse aus dem Einsatz von Outsourcing zu erzielen, ist es natürlich notwendig, über quantitative Methoden zur Bewertung der durch den Einsatz erzielten wirtschaftlichen Auswirkungen zu verfügen. Wissen

Das Ausmaß dieses Effekts ermöglicht es Ihnen, eine Entscheidung über die Zweckmäßigkeit eines Outsourcings zu treffen, den optimalen Anbieter auszuwählen und auch die aktuelle Effizienz des bereits ausgelagerten Prozesses zu bewerten. Dazu müssen Unternehmen Antworten auf folgende Fragen haben:

1. Welche Funktionen oder Prozesse sollten ausgelagert werden, um die Effizienz des Unternehmens zu verbessern?

2. Wie wählt man das richtige Outsourcing-Unternehmen aus, das die gewünschten Ergebnisse erzielen kann?

3. Wie lässt sich die Wirksamkeit des Outsourcings in einem Unternehmen beurteilen?

Betrachten wir der Reihe nach die Modelle, die es uns ermöglichen, Antworten auf die gestellten Fragen zu erhalten.

1. Bestimmen Sie die Prozesse, die ausgelagert werden sollen. Um eine Entscheidung für Outsourcing zu treffen, muss ein Unternehmen erstens klären, welche Prozesse es außer Kontrolle lassen kann und zweitens, für welche Prozesse es nicht über ausreichende interne Kompetenzen verfügt. Es gibt verschiedene Techniken, mit denen Sie entscheiden können, ob Sie eine bestimmte Funktion auslagern möchten.

a) Grafisches Modell von McIushey, das auf der Annahme basiert, dass alle Unternehmen eine Ansammlung von Geschäftseinheiten sind, die praktisch bereit sind, Outsourcing einzusetzen. Das Modell weist zwei Koordinatenachsen X und Y auf. Auf der Punkte repräsentieren Geschäftsbereiche oder Abteilungen.

Die Auslagerung von Geschäftseinheiten erfolgt in drei Schritten:

Identifizierung von nicht zum Kerngeschäft gehörenden oder unrentablen Unternehmen (sie befinden sich in der unteren linken Ecke des Diagramms). Aufgrund der geringen Rentabilität müssen sie verkauft oder liquidiert werden und Dienstleistungen oder Produkte zur Geschäftsabwicklung müssen auf dem Markt eingekauft werden.

Entscheidungen über eine mögliche Änderung der technologischen Basis des Unternehmens treffen, wenn bestimmte Strukturen an der Technologiekette beteiligt sind und deren Technologien für das Unternehmen wichtig sind, gleichzeitig aber Nettoverluste mit sich bringen.

Übrig bleibt nur das, was für das Unternehmen wirklich technologisch bedeutsam ist und das Unternehmen bringt Realeinkommen.

Der Hauptvorteil dieses Modells ist seine Übersichtlichkeit und Benutzerfreundlichkeit. Jedoch erheblicher Nachteil Dabei wird nicht berücksichtigt, dass es neben der Einbindung in die Technologiekette auch andere Umstände geben kann, die Unternehmen dazu zwingen, bestimmte Strukturen zu unterstützen.

b) Outsourcing-Matrix D.V. Khlebnikov, bei dem der Betrachtungsgegenstand in 3x3 Segmente unterteilt ist. Gegenstand der Betrachtung kann eine eigene Produktion, Abteilung, Art der Arbeit und sogar ein eigener Spezialist – ein Träger einer bestimmten Kompetenz – sein.

Die Trennung erfolgt auf zwei Ebenen: strategische Bedeutung; Übereinstimmung des betrachteten Objekts mit dem durchschnittlichen Marktzustand.

Zur Feststellung der strategischen Bedeutung und Übereinstimmung des betrachteten Objekts mit der durchschnittlichen Marktlage werden Expertengutachten herangezogen.

Die strategische Bedeutung besteht aus folgenden Parametern:

Technologische Beteiligung unter Berücksichtigung der Art der Tätigkeit des Unternehmens;

Rentabilitätsfaktor;

Ansprüche des Eigentümers;

Sozioökonomische und politische Aspekte des Eigentums.

Um die Einhaltung der durchschnittlichen Marktbedingungen zu beurteilen, ist es notwendig zu verstehen, was das Unternehmen tut und was es von ihm kauft; kennen Sie die Kompetenz des Unternehmens und beantworten Sie die Frage: Wer macht das? das Wettbewerbsumfeld analysieren; Bestimmen Sie die Möglichkeit einer Transformation unter den aktuellen Marktbedingungen.

c) Ein Algorithmus zur Bestimmung von Geschäftsprozessen für das Outsourcing nach V.G. Shadrin, der ein aus fünf Phasen bestehendes Verfahren zur Entscheidungsfindung zum Outsourcing sowie einen Algorithmus zur Auswahl eines Geschäftsprozesses für das Outsourcing vorschlägt (Abb. 1).

Reis. 1. Algorithmus zur Ermittlung von Geschäftsprozessen für das Outsourcing

Dieser Algorithmus ist Teil des Entscheidungsprozesses über den Einsatz von Outsourcing. Dabei geht es um die konsequente Umsetzung von Aktivitäten, um einen Geschäftsprozess für die Auslagerung zu identifizieren und die Qualität und Effizienz der Ausführung delegierter Prozesse zu verbessern.

2. Auswahl eines Outsourcing-Unternehmens. Nach der Identifizierung der auslagerbaren Funktionen gilt es auch, geeignete Anbieter am Markt zu finden, mit denen eine Zusammenarbeit gewinnbringender ist als die Durchführung des Prozesses in Eigenregie. Hierzu wird eine vergleichende Analyse der Wirksamkeit der Durchführung dieser Prozesse in Eigenregie und durch externe Betreiber herangezogen. Für die Auswahl von Outsourcern gibt es mehrere Modelle.

a) Ein Einzelkriterien-Algorithmus, bei dem ein bestimmter Parameter bewertet wird, um beispielsweise Geld zu sparen, und der Outsourcer mit dem maximalen Wert dieses Parameters ausgewählt wird.

Eine Variante des Einzelkriterienalgorithmus ist die Methode zur Bewertung des wirtschaftlichen Effekts anhand von Fuzzy-Zahlen, bei der Leistungsindikatoren als Intervallindikatoren behandelt und nicht durch eine bestimmte Zahl, sondern durch ein bestimmtes Intervall angegeben werden. Durch die Verwendung dieser Methode erhalten Sie genauere Ergebnisse, da Intervallindikatoren besser mit realen Situationen übereinstimmen, in denen in der Regel nur die Grenzen der Werte des analysierten Indikators genau bekannt sind.

Ein Ein-Kriterien-Algorithmus ermöglicht es jedoch nicht, die übrigen Merkmale potenzieller Outsourcer zu berücksichtigen: die Verfügbarkeit von Erfahrung, spezialisierter Ausrüstung und qualifiziertem Personal, den Ruf des Unternehmens usw., die in manchen Fällen von entscheidender Bedeutung sein können.

b) Dieser Nachteil kann durch multikriterielle Methoden behoben werden, bei denen Outsourcer anhand eines bestimmten integralen Indikators Q (1) bewertet werden:

Qj = HhwiKv> AT J e ft m)> Z"=1W. = (!)

wobei n die Anzahl der Bewertungsparameter ist; m ist die Anzahl der bewerteten Outsourcer; Wj – Gewichtung des z“-ten Parameters; Kc – Wert des z“-ten Parameters des j-ten Outsourcers.

Gemäß dieser Technik wird der Outsourcer ausgewählt, für den Qj = max, Kj > Kjmin, wobei Kjmin das Minimum ist zulässiger Wert Z-Parameter.

Die K-Parameter können die Kosten für Dienstleistungen, die Qualität, die Qualifikation der Mitarbeiter einer Drittorganisation und die Gewährleistungspflichten des Outsourcers sein.

Der Nachteil von Methoden mit mehreren Kriterien ist die Schwierigkeit, den richtigen Satz bewerteter Indikatoren zu bilden, sowie die unklare betriebswirtschaftliche und wirtschaftliche Bedeutung des endgültigen Indikators Q, der eine Faltung mehrerer Parameter darstellt, die einen nach speziellen Regeln berechneten Wert darstellen für das eine oder andere Merkmal des Outsourcers.

c) Das interessanteste, objektiv beurteilte und für die Praxis zugängliche Modell ist unserer Meinung nach das I.D.-Modell. Kotlyarov, bei dem die Auswahl des Outsourcing-Unternehmens unter Berücksichtigung des Risikos erfolgt.

Laut I.D. Kotlyarov, aus Sicht der Zuverlässigkeit eines Outsourcing-Unternehmens bestehen beim Outsourcing zwei Hauptrisiken: das Risiko, dass der Outsourcer die Zusammenarbeit zu den vereinbarten Bedingungen verweigert, und das Risiko, dass der Outsourcer nicht in der Lage ist, die erforderlichen Prozessmerkmale bereitzustellen.

Das Risiko, dass ein Outsourcer die Zusammenarbeit zu den vereinbarten Bedingungen verweigert, besteht beispielsweise darin, dass er den Preis nach oben korrigieren muss oder sich weigert, seinen Verpflichtungen nachzukommen, weil er einen profitableren Auftrag erhalten hat.

Das Risiko, dass ein Outsourcer nicht in der Lage ist, die geforderten Prozessmerkmale bereitzustellen, entsteht, wenn die Kompetenzen oder die technische Ausstattung des Outsourcers nicht ausreichen.

1) Die Integrität des Outsourcers kann anhand der Formel beurteilt werden

B = 1 - G, (2)

Dabei ist r der Risikowert der Weigerung des i-ten Outsourcers, zu den vereinbarten Bedingungen zusammenzuarbeiten.

Diese Art von Risiko kann fachmännisch oder anhand der von I.D. vorgeschlagenen Skala bewertet werden. Kotlyarov (Tabelle 1).

Tabelle 1

Maßstab zur Einschätzung des Risikos unlauteren Verhaltens eines Outsourcers

Risikowert, g Beschreibung Zeichen

0 Absolut zuverlässiger Anbieter Umfangreiche Erfahrung in der Durchführung dieses Geschäftsprozesses; einwandfreier Ruf auf dem Markt; großes Kundenportfolio; Das Portfolio wird von Unternehmen mit anerkannten Marken dominiert, die ihren Ruf schätzen

0,2 Zuverlässiger Anbieter Gute Marktreputation (nur positive Bewertungen mit wenigen Kommentaren); Das Kundenportfolio umfasst Unternehmen mit anerkannten Marken, die ihren Ruf schätzen (die im Allgemeinen positiv über diesen Outsourcer sprechen). ausreichende Erfahrung in der Durchführung dieses Geschäftsprozesses

0,4 Relativ zuverlässiger Anbieter Mäßige Erfahrung in der Durchführung dieses Geschäftsprozesses; Unternehmen mit Marktreputation wenden sich manchmal an die Dienste des Anbieters. positive Bewertungen überwiegen

0,6 Relativ unzuverlässiger Anbieter Wenig Erfahrung in der Durchführung dieses Geschäftsprozesses; positiv und negative Bewertungen ungefähr gleich verteilt

0,8 Unzuverlässiger Anbieter Negative Bewertungen überwiegen; Es liegen keine Erfahrungen mit der Durchführung dieses Geschäftsprozesses vor. das Kundenportfolio besteht aus wenig bekannten Unternehmen; Der Outsourcer hat Probleme, seinen finanziellen Verpflichtungen nachzukommen

1,0 Absolut unzuverlässiger Anbieter Fehlen eigener technologischer und sonstiger Kompetenzen, die zur Durchführung dieses Geschäftsprozesses erforderlich sind; mangelnde Erfahrung bei der Durchführung dieser und damit verbundener Geschäftsprozesse; Mangel an aktuellen Kunden; fehlendes Feedback zur Qualität der Arbeit; Schluss machen; Der Outsourcer durchläuft ein Insolvenzverfahren

2) Die Wahrscheinlichkeit, dass der Outsourcer den geforderten Wert des i-ten Merkmals bereitstellen kann, wird wie folgt berechnet:

L, = 1 - B, (3)

Dabei ist B der Risikowert der Unfähigkeit des Outsourcers, den erforderlichen Wert des i-ten Merkmals bereitzustellen.

Yi ist der minimal akzeptable Wert des i-ten Indikators, der den auf Outsourcing übertragenen Prozess beschreibt;

y z ist der vom Outsourcer erreichte Durchschnittswert des i-ten Indikators; si ist der Korrekturfaktor, der die Möglichkeit einer Abweichung des Wertes von y in Richtung der Verschlechterung berücksichtigt, Werte von 0 bis 1 annimmt, anhand von Expertengutachten oder anhand der Formel (4) ermittelt wird (sofern die Qualität von die Ausführung eines bestimmten Prozesses durch den Outsourcer wurde gemessen):

wobei ure$ der schlechteste gemessene Wert des i-ten Indikators ist.

In diesem Fall kann das Risiko, dass der Outsourcer nicht in der Lage ist, den erforderlichen Yi-Wert des i-ten Indikators bereitzustellen, anhand der folgenden Formel berechnet werden:

Die Auswahl eines Outsourcing-Unternehmens basiert auf den berechneten Parametern Rj und A^. Bevorzugt wird das Unternehmen, für das folgende Bedingungen erfüllt sind:

wobei А™т der niedrigste für den Kunden akzeptable Wert der Wahrscheinlichkeit ist, dass der Outsourcer den Zielwert Y¡ erreicht; Rmin ist der kleinste für den Kunden akzeptable Wert des Integritätsindikators des Outsourcers.

Diese Methodik spiegelt die Essenz des Outsourcings wider, indem sie sicherstellt, dass das Unternehmen als Ganzes die geplanten Ergebnisse erreicht, die mit dem Outsourcing-Unternehmen verbundenen Risiken bewertet und Ihnen ermöglicht, das Outsourcing-Unternehmen auszuwählen, das in der Lage ist, das erforderliche Maß an Zuverlässigkeit und ein akzeptables Niveau zu bieten Gewähr dafür, dass die geforderten Indikatorwerte erreicht werden.

3. Ansätze zur Bewertung der Wirksamkeit von Outsourcing. a) Das Verhältnis der Kosten bei der Wahrnehmung einer Funktion mit eigenen Ressourcen und den Outsourcing-Kosten:

Eff=^e-, (7)

wobei Zobstv die Kosten des Unternehmens für die unabhängige Durchführung eines bestimmten Prozesses sind; Unter Outsourcing versteht man die Kosten, die einem Unternehmen bei der Durchführung eines bestimmten Prozesses durch Outsourcing entstehen.

Nach diesem Ansatz ist der Übergang zum Outsourcing dann sinnvoll, wenn Eff > 1 ist.

Die so berechnete Wirtschaftlichkeit gibt an, um wie viel Mal die Kosten des Unternehmens gesenkt werden, wenn die Ausführung eines bestimmten Prozesses ausgelagert wird.

Der Hauptvorteil dieses Ansatzes ist seine Einfachheit und Klarheit.

Die nach dieser Methode berechnete Wirtschaftlichkeit des Outsourcings zeigt jedoch nur die Fähigkeit, einen bestimmten Prozess zu den niedrigsten Kosten durchzuführen, und berücksichtigt nicht Fälle, in denen die Outsourcingkosten höher sind als die Eigenkosten. Schließlich sind Situationen möglich, in denen ein Unternehmen mit Hilfe von Outsourcing die Möglichkeit hat, die Qualität der Produkte zu verbessern und damit den Umsatz zu steigern, Outsourcing-Kosten zu kompensieren und dem Unternehmen zusätzliche Einnahmen zu verschaffen. Darüber hinaus berücksichtigt dieser Indikator nicht die Kosten für die Suche nach einem Outsourcing-Unternehmen und den Wechsel zum Outsourcing.

b) Die Effizienz kann als Summe aller diskontierten Einnahmen und Ausgaben während der Laufzeit des Outsourcing-Vertrags berechnet werden:

S. 77 N O p A p P T

wobei E$ der wirtschaftliche Effekt des Outsourcings ist; n – Dauer des Outsourcing-Vertrags (Anzahl Jahre); d - Diskontsatz; Dies sind beispielsweise die Einsparungen, die im i-ten Jahr durch den Einsatz von Outsourcing erzielt wurden. Er wird als Differenz zwischen den Kosten des Unternehmens für die unabhängige Durchführung des Prozesses (Zown) und dem an den Outsourcer gezahlten Preis (Outsource) berechnet; - zusätzliche Einnahmen im Jahr aufgrund der Nutzung von Outsourcing (Preiserhöhung aufgrund verbesserter Qualität, höhere Einnahmen aufgrund verbesserten Unternehmensimages); Ag - sonstige Einnahmen des Kunden im Jahr, die durch den Einsatz von Outsourcing entstanden sind (Einnahmen aus dem Verkauf oder der Vermietung von überschüssigem Eigentum, Senkung der Grundsteuer); C0 – Kosten für die Suche nach einem Outsourcer; Сг – Kosten für die Verwaltung des Outsourcings im Jahr (Verwaltungskosten, Transportkosten); Тг - Kosten für den Übergang zum Outsourcing im Laufe des Jahres (Neugestaltung von Geschäftsprozessen, Kauf von Ausrüstung, Zahlung einer Entschädigung an die Entlassenen).

Ein wichtiger Vorteil dieses Ansatzes besteht darin, dass er eine vollständige Liste möglicher Quellen zusätzlicher Kosten und Einnahmen für ein Unternehmen beim Outsourcing enthält.

Es wird empfohlen, auf Outsourcing umzusteigen, wenn der berechnete Effekt größer als Null ist und einen Maximalwert aufweist. Das heißt, der wirtschaftliche Effekt wird wiederum anhand der Reduzierung der Kosten des Unternehmens berechnet. Darüber hinaus, wie von I.D. Kotlyarov berücksichtigt diese Methodik nicht, dass es für ein Unternehmen wichtig ist, nicht nur einen positiven wirtschaftlichen Effekt zu erzielen, sondern einen bestimmten Schwellenwert zu überschreiten. Denn wenn der wirtschaftliche Effekt unter dem Schwellenwert liegt, reicht er nicht aus, um das Unternehmen zu entschädigen

Reduzieren Sie alle Kosten für die Umstellung auf Outsourcing, einschließlich alternativer Kosten. Außerdem berücksichtigt Formel (10) nicht das Risiko nachteiliger Veränderungen in der äußeren Umgebung oder schlechter Arbeitsqualität des Outsourcers, wodurch der vorhergesagte Wert des wirtschaftlichen Effekts möglicherweise nicht erreicht wird.

c) Methodik zur Bewertung der Wirksamkeit des Outsourcings nach I.D. Kotljarow.

Der Autor schlägt vor, die obige Methodik zu ändern, um diese Risiken zu berücksichtigen, und geht davon aus, dass der Schwellenwert des wirtschaftlichen Effekts E$ nicht geringer sein sollte als die Höhe der Verluste des Unternehmens im Falle eines Risikos.

Zur Vereinfachung der Beschreibung der Methodik wird Formel (8) als (9) dargestellt:

E#= E + I + A - C0 - C - T, (9)

wobei ein Großbuchstabe jeden Term der Formel (8) unter dem Summenzeichen bezeichnet und der Term C0 seine Bezeichnung behält.

Unter Berücksichtigung dieser Annahme errechnet sich der wirtschaftliche Effekt des Outsourcings wie folgt:

E//= ZhE + ZhKY + JAA - C0 - C - T > Zhb, (10)

wobei WE, WR, WA die Wahrscheinlichkeiten für den Erhalt von Einkommen sind; WLL – Verlustwahrscheinlichkeit; L ist der Erwartungswert der Verluste des Unternehmens.

Wahrscheinlichkeitswerte werden anhand von Expertenschätzungen ermittelt.

Darüber hinaus müssen folgende Ungleichungen erfüllt werden:

(VDshah^GS

^tsh^^max^ (ts)

Outsourcing ist sinnvoll und effektiv, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind:

Der Nachteil dieser Technik besteht darin, dass alle Wahrscheinlichkeitswerte anhand von Expertenschätzungen ermittelt werden, d.h. sind nicht korrekt.

Daher haben wir uns mit den wichtigsten Fragen im Zusammenhang mit der Bewertung der Wirksamkeit des Outsourcings befasst: Bestimmung der Funktion, die übertragen werden sollte.

auslagern; Auswahl eines Outsourcing-Unternehmens und Bewertung der wirtschaftlichen Auswirkungen des Outsourcings.

Lassen Sie uns die Wirksamkeit des Outsourcings in einem Unternehmen am Beispiel des Unternehmens Chelyabinsk Pipe Rolling Plant OJSC (ChTPZ OJSC) analysieren. Die Analyse erfolgt auf Basis allgemeine Informationenüber das Unternehmen und die auf der Website des Unternehmens veröffentlichten Finanzberichte.

OJSC „ChTPZ“ ist eine Industriegruppe des metallurgischen Komplexes Russlands, die Ende 2013 eines der führenden inländischen Unternehmen für die Herstellung von Rohrprodukten mit einem Gesamtmarktanteil von etwa 20 % ist. Derzeit sind die Aktivitäten der ChelPipe-Gruppe in drei Bereichen durchgeführt: Herstellung von Stahlrohren oder „Rohrteilung“; Ölfelddienstleistungen oder „Öldienstleistungsabteilung“, Herstellung von Ausrüstung für Pipelinesysteme oder „Hauptleitungsausrüstung“.

Nach Angaben auf der offiziellen Website des Unternehmens ChTPZ hat das Unternehmen die folgenden Funktionen ausgelagert:

Transportdienstleistungen;

IT- und Telefondienstleistungen;

Medizinischer Dienst.

Reinigung des Fabrikgeländes;

Catering-Organisation;

Dienstleistungen zur chemischen Reinigung, Reparatur und Wäsche von Arbeitskleidung;

Reinigung von Büroräumen.

Einige der Dienste wurden an Drittorganisationen übertragen, andere an Organisationen, die von OJSC ChTPZ gegründet wurden (Tabelle 2).

Tabelle 2

Von ChTPZ ausgelagerte Funktionen

Funktionen/Leistungen Outsourcer-Unternehmen Gründer des Outsourcer-Unternehmens

IT-Dienstleistungen und Telefondienste CJSC CIT ChTPZ OJSC ChTPZ

Medizinische Dienstleistungen von JSC MC ChTPZ JSC ChTPZ

Reinigung des Betriebsgeländes der PNTZ-Service LLC PNTZ OJSC

Transportdienstleistungen von GC „GRANT-Motors“ Drittorganisation

Catering-Organisation KorpusGroup LLC Drittorganisation

Trockenreinigungs-, Reparatur- und Waschdienste für Arbeitskleidung

Reinigung von Büroräumen

Laut Tabelle. 2 können wir den Schluss ziehen, dass das Unternehmen einen konservativen Ansatz beim Einsatz von Outsourcing verfolgt und bestrebt ist, die Kontrolle über die meisten Funktionen zu behalten.

Wir werden eine wirtschaftliche Begründung für die Wirksamkeit des Outsourcings am Beispiel der Übertragung einer Transportfunktion, die die Wartung und den Betrieb der firmeneigenen Fahrzeuge sicherstellt, an eine Drittorganisation der GRANT-Motors-Unternehmensgruppe durchführen.

Zunächst ermitteln wir die Machbarkeit der Auslagerung der Transportfunktion, indem wir die Outsourcing-Matrix von D.V. anwenden. Chlebnikow. Notwendig

lernen (Kompetenzen entwickeln) mit Branchenführern zusammenarbeiten

Beseitigen

Kaufen Sie Ergebnisse vom Branchenführer

Beseitigen

Kaufergebnisse auf dem Markt (Ausschreibungen)

Kompetenzen entwickeln

und Vermögen (investieren)

Liquidieren, Ergebnisse am Markt kaufen (Personaltransfer)

Schützen Sie Kompetenzen und Vermögenswerte

Wählen Sie eine Tochtergesellschaft und/oder ein abhängiges Unternehmen (SDC) (Diversifikation)

Qualität der Kompetenzen/Arbeit/Ergebnisse im Vergleich zum Markt

Reis. 2. Position der Transportfunktion in der Matrix D.V. Chlebnikow

Es ist notwendig, diese Funktion unter dem Gesichtspunkt der strategischen Bedeutung und der Übereinstimmung des betrachteten Objekts mit der durchschnittlichen Marktlage zu bewerten.

Die Fahrzeuge des Unternehmens bestehen aus Spezialgeräten, die direkt in der Produktion eingesetzt werden, und einer Flotte von Personenkraftwagen. In den Produktionsprozess sind zwangsläufig bis zu einem gewissen Grad spezielle Geräte eingebunden; Personenkraftwagen können Firmenfahrzeuge sein, die für den Transport zwischen den Abteilungen des Unternehmens eingesetzt werden. Auf dieser Grundlage erscheint uns die strategische Bedeutung als mittel und im Falle von Spezialausrüstung als hoch.

Bei der Bewertung einer Funktion auf der Skala „Qualität der Kompetenzen“ ist zu beachten, dass es sich bei dieser Funktion um eine Hilfsfunktion handelt, da sich das Unternehmen auf die Herstellung von Rohren spezialisiert hat; mit anderen Worten kann man von einer „Ausgabe“ und nicht von „Einnahmen“ sprechen Funktion“, d.h. Es besteht für das Unternehmen kein unmittelbarer Bedarf an hoher Kompetenz in dieser Funktion. Daraus folgt, dass die Kompetenz des Unternehmens unter der des Marktes liegt.

Wenn Sie eine Diagonale von der oberen linken Ecke nach unten rechts zeichnen, sind alle Funktionen, die sich im unteren Teil befinden, potenziell für die Auslagerung geeignet (Abb. 2). Daher empfiehlt es sich, die Transportfunktion im Unternehmen zu eliminieren und an Branchenführer auszulagern.

Als nächstes steht das Unternehmen vor dem ebenso schwierigen Problem, einen geeigneten Outsourcer für die Umsetzung der Transportfunktion auszuwählen. Gleichzeitig ist es notwendig, das Risiko zu minimieren, dass der Outsourcer die Zusammenarbeit zu den vereinbarten Bedingungen verweigert und die erforderlichen Prozessmerkmale nicht bereitstellen kann.

Der Outsourcer der Transportfunktion von OJSC ChTPZ ist die GRANT-Motors Group of Companies, einer der führenden inländischen Dienstleister

Transport- und Logistik-Outsourcing für Industrieunternehmen.

Als das Unternehmen ChTPZ jedoch 2008 beschloss, die Transportfunktion auszulagern, war die GRANT-Motors-Unternehmensgruppe noch kein so bekanntes und bewährtes Unternehmen. Das Risiko aus Sicht der Zuverlässigkeit des Outsourcing-Unternehmens war recht hoch. Um sich zu schützen, schloss ChTPZ OJSC einen kurzfristigen Vertrag über 6 Monate mit der Bedingung ab, alle verfügbaren Fahrzeuge zu leasen, und entschied sich dann aufgrund der Ergebnisse einer erfolgreichen sechsmonatigen Zusammenarbeit und einer offiziellen Ausschreibung für GRANT-Motors Group as sein Outsourcer.

Wir werden die Machbarkeit einer weiteren Zusammenarbeit mit diesem Unternehmen anhand der von I.D. vorgeschlagenen Methodik bewerten. Kotljarow.

Lassen Sie uns zunächst die Integrität des Outsourcers bewerten. Gemäß der Bewertungsskala für Betrugsrisiken kann das Unternehmen als zuverlässiger Anbieter bewertet werden (mit einem Risikowert von 0,1). Das Unternehmen genießt einen guten Ruf auf dem Markt, wurde 2004 gegründet, verfügt über ausreichende Erfahrung in der Durchführung dieses Prozesses und seine Kunden sind namhafte russische Industrieunternehmen, darunter mehrere Unternehmen der „Eisenmetallurgie“: OJSC EvrazHolding, OJSC ChTPZ, OJSC Mechel“, OJSC „Rusal“ usw.

Dementsprechend entspricht die Integrität des Outsourcers:

I = 1 - 0,1 = 0,9.

Berechnen wir das Risiko, dass der Outsourcer die erforderlichen Eigenschaften nicht bereitstellen kann:

Als i-ten Indikator zur Beschreibung des Prozesses wählen wir die Kostenreduzierung im Vergleich zur eigenständigen Ausführung der Funktion;

Wir legen den minimal akzeptablen Kostenreduzierungswert (U) auf 15 % fest;

Nach Angaben auf der Website der GRANT-Motors-Unternehmensgruppe werden die Kosten der Kunden des Unternehmens im Durchschnitt um 20 % gesenkt, d. h. y r = 20 %;

Der schlechteste gemessene Wert des i-ten Indikators beträgt 12 %;

Korrekturfaktor zur Berücksichtigung der Möglichkeit einer Abweichung des Durchschnittswertes in Abweichungsrichtung:

Dementsprechend besteht das Risiko, dass der Outsourcer nicht in der Lage ist, den geforderten Wert bereitzustellen, wie folgt:

d= 15-20-0-0,4) „15

Somit errechnet sich die Wahrscheinlichkeit, dass der Outsourcer künftig Kosteneinsparungen von 15 % erzielen kann, wie folgt:

Ar = 1 - 0,2 = 0,8.

Nehmen wir an, dass der minimal akzeptable Zuverlässigkeitswert (t1n) -0,8 beträgt; Fähigkeit, den Zielwert (Agtsh) bereitzustellen – 0,7

In diesem Fall gelten folgende Ungleichungen:

< . г е (1, и).

Aufgrund der durchgeführten Berechnungen können wir den Schluss ziehen, dass eine zukünftige Zusammenarbeit mit dem ausgewählten Unternehmen ratsam ist.

Lassen Sie uns die Wirksamkeit der Auslagerung der Transportfunktion durch OJSC ChTPZ bewerten. Die Funktion ist derzeit für fünf Jahre ausgelagert. Laut Logistikdirektor Alexey Minullin bestand das Ziel des Unternehmens darin, den Transportbetrieb im Zusammenhang mit dem Betrieb des Werks zu optimieren und die Ressourcen des Unternehmens für die Geschäftsentwicklung freizusetzen. Die Zusammenarbeit mit der Firma „GRANT-Motors“ führte zu einer Reduzierung der Kosten für die Wartung von Firmenfahrzeugen und ermöglichte uns, uns auf die Hauptaufgabe zu konzentrieren – die Produktion und Lieferung von Rohren, Rohrteilen und Komponenten an wichtige Verbraucher.

Vertragsgemäß wurden alle Fahrzeuge (280 Einheiten) sowie die Gebäude und Bauten der Transportwerkstatt vermietet, das Personal (296 Mitarbeiter) an die Belegschaft des Outsourcing-Unternehmens übergeben.

Lassen Sie uns die wirtschaftlichen Auswirkungen des Outsourcings bewerten. Effizienzberechnungen mit den im theoretischen Teil besprochenen Methoden können durchgeführt werden, wenn zusätzliche Informationen über die Kosten für die Ausführung einer Funktion mit eigenen Ressourcen, die Kosten für Dienstleistungen eines Outsourcing-Unternehmens, zusätzliche Einnahmen und Ausgaben im Zusammenhang mit der Nutzung vorliegen Auslagerung.

In dieser Arbeit wird der wirtschaftliche Effekt anhand der vom Unternehmen bei der Umstellung auf Outsourcing gesetzten Ziele bewertet: Optimierung der Transportabläufe und Freisetzung zusätzlicher Ressourcen.

Abhängig von den Zielen des Unternehmens kann die Optimierung der Transportabläufe angestrebt werden:

Erhöhung des Arbeitsvolumens unter Beibehaltung der ursprünglichen Anzahl von Einheiten;

Für eine unterbrechungsfreie und qualitativ hochwertige Erfüllung aktueller Volumina bei gleichzeitiger Reduzierung der Transporteinheiten.

Nach Angaben des Unternehmens GRANT-Motors sank die Zahl der Autos im Jahr 2011 auf 148, d.h. um 47 % gesunken. Im ersten Jahr der Zusammenarbeit wurden die Arbeit des Versand- und Logikzentrums etabliert, einheitliche Routen vorgegeben und ein Unternehmensstandard für Betrieb, Reparatur, Steuerung und Berichterstattung eingeführt.

Aufgrund einer deutlichen Reduzierung der Fahrzeuganzahl sanken die Kosten von ChelPipe für die Durchführung der Transportfunktion um 28 %, d. h. Es wurden zusätzliche Ressourcen freigegeben, was darauf hinweist, dass das zweite Ziel erreicht wurde. Darüber hinaus wurden gleichzeitig die Löhne der in die Firma GRANT-Motors überführten Mitarbeiter um 10 % erhöht und das Gebäude der Transportwerkstatt renoviert.

Durch den Einsatz von Transport-Outsourcing kann das Unternehmen ChTPZ Maschinen effizienter nutzen, was zu einer Kostensenkung und einer verbesserten Ausführungsqualität dieser Funktion führt.

Mit Hilfe von Outsourcing wird die Transportmanagementfunktion eines Unternehmens effizienter und effektiver wahrgenommen, Kosten gesenkt und zusätzliche Ressourcen für die Kernaktivitäten des Unternehmens freigesetzt.

Zusammenfassend stellen wir fest, dass das Ziel eines jeden Unternehmens darin besteht, in seinem Tätigkeitsbereich maximale Leistungen zu erbringen. Daher ist es notwendig, die Aktivitäten regelmäßig zu analysieren und sich darum zu bemühen, die Aufmerksamkeit auf die Hauptaktivitäten zu lenken und Nebenfunktionen auszulagern, aber gleichzeitig die Arbeit der Outsourcer regelmäßig zu bewerten und zu überwachen, aktuelle Angelegenheiten und Probleme zu besprechen und ihnen neue Aufgaben zu stellen .

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In jüngster Zeit haben Organisationen damit begonnen, die Wahrnehmung einer Reihe ihrer Funktionen spezialisierten Organisationen anzuvertrauen. Die Einbeziehung Dritter und Organisationen zur Ausführung bestimmter Arbeiten wird als Outsourcing und Outstaffing bezeichnet. Diese Lösung hilft, Personalkosten und manchmal auch Steuern zu senken. Die Bilanzierung solcher Dienstleistungen von der Kundenorganisation und von der Outsourcing-Organisation, die Bestimmung der Wirksamkeit der Anwerbung von Drittarbeitskräften, ethische Fragen und Fragen der Vertragsbeziehungen, die Wirksamkeit von Outsourcing-Dienstleistungen – das sind Themen, die heute relevant sind. Der Artikel wird für diejenigen nützlich sein, die sich entscheiden, bestimmte Funktionen ihrer Organisation an eine Outsourcing-Organisation zu übertragen.

Lassen Sie uns die Terminologie verstehen.

„Outsourcing“ wird aus dem Englischen mit „Bereitstellung externer Ressourcen“ übersetzt. Outsourcing im Rechtsbegriff stellt die Leistungen eines externen Auftragnehmers dar – einer spezialisierten Organisation zur Durchführung bestimmter Tätigkeiten zugunsten der Kundenorganisation, d.h. Ausführen beliebiger Funktionen, die für Organisationen meist nicht zum Kerngeschäft gehören. Das ist zum Beispiel Marktforschung, Werbeaktivitäten, Rechtsdienstleistungen, Buchhaltungsdienstleistungen usw.

Der Kunde kauft nicht die Arbeitskraft der Arbeiter, sondern die Dienstleistungen der Organisation. Es gibt viele Vorteile, die wichtigsten sind, dass kein zusätzliches Personal eingestellt werden muss, keine Spezialausrüstung gekauft werden muss usw. Im Rahmen eines Outsourcing-Vertrags führt eine Organisation bestimmte Arbeiten für die Kundenorganisation aus, und diese muss dafür eine Gebühr zahlen.

Derzeit ist die Klassifizierung der Formen und Arten des Outsourcings nicht geklärt, da die Beziehungen zwischen dem Kundenunternehmen und dem Auftragnehmer im Rahmen spezifischer Vereinbarungen erhebliche Unterschiede aufweisen können.

Allerdings lassen sich folgende Klassifizierungsmerkmale und Arten des Outsourcings angeben:

Zeichen	Art des Outsourcings
Herstellungsland	· Inshoring – die Arbeit wird von einem anderen Unternehmen ausgeführt, jedoch innerhalb des Landes; Offshoring – Entwicklung wird in ein anderes Land verlagert
Art der Aktivität	· Produktions-Outsourcing · Nicht-Produktions-Outsourcing (Auslagerung von Geschäftsprozessen) · Informationstechnologie-Outsourcing.
Form der Organisation Gemeinsame Aktivitäten	· externes und internes Outsourcing; · vollständiges und teilweises Outsourcing
Aktivitätsprofil	· Outsourcing von Kernprozessen; Outsourcing von Supportprozessen
Management Funktionen	· Outsourcing der Organisation · Auslagerung der Kontrolle · Planung von Outsourcing · Motivations-Outsourcing

Betrachten wir Arten des Outsourcings, die aus buchhalterischer Sicht interessant sind.

Eine vollständige Auslagerung ist unserer Meinung nach in kleinen Unternehmen oder bei der Führung von Aufzeichnungen für einzelne Unternehmer ratsam, die nicht über solche verfügen Charakteristische Eigenschaften. Durch den Abschluss eines Full-Outsourcing-Vertrags und die Übertragung der Buchhaltung an einen Outsourcer übertragen Handelsorganisationen neben den Funktionen auch die mit der Buchhaltung verbundenen Probleme und Kosten.

Beim Outsourcing im Bereich Rechnungswesen handelt es sich um die Übertragung von Buchhaltungsfunktionen bzw. Buchhaltungsprozessen oder einzelner Bereiche des Rechnungswesens (Lohn-, Anlagenbuchhaltung, Bankbuchhaltung etc.), teilweise zusammen mit zugehörigen Vermögenswerten, an einen externen (Dritt-)Lieferanten oder ein Anbieter, der eine bestimmte Buchhaltungsdienstleistung für einen festgelegten Zeitraum zu zwischen den Parteien vereinbarten Preisen erbringt, eine bestimmte Qualität der Buchhaltung garantiert und die Risiken der Buchhaltung zwischen ihm und dem Kunden verteilt

„Outstaffing“ bedeutet „Personal aus dem Personal entfernen“. Beim Outstaffing handelt es sich um „Personalleasing“, bei dem ein Teil des Personals an eine andere Organisation, beispielsweise an ein Immobilienunternehmen, übertragen wird. In Russland werden solche Verträge zur Arbeitnehmerüberlassung als Personalleasing bezeichnet. Die Organisation entfernt ihre Mitarbeiter aus dem Personalbestand, indem sie sie entlässt und sie an eine Anbieterorganisation übergibt, die mit diesen Mitarbeitern Arbeitsverträge abschließt und deren formeller Arbeitgeber wird. Die Mitarbeiter üben weiterhin ihre bisherigen Aufgaben aus, jedoch im Rahmen eines Personalüberlassungsvertrags (Outstaffing), erhalten ein Gehalt und sind Mitarbeiter eines anderen Anbieterunternehmens. Eine Outstaffing-Vereinbarung wird häufig dann abgeschlossen, wenn Personal für einen kurzen Zeitraum – für einen Monat, ein Jahrzehnt usw. – übertragen wird. Ein Vertrag wird beispielsweise für die Durchführung besonderer, aber zeitlich begrenzter Veranstaltungen geschlossen.

In der Praxis werden Dienstleistungen zur Bereitstellung von Personal zur Arbeitsausführung häufig als Outsourcing-Vertrag bezeichnet, die Erbringung bestimmter Arbeiten im Auftrag als Outstaffing oder umgekehrt. Aber das ist natürlich kein großer Fehler, denn... beide Begriffe bezeichnen im allgemeinen Sinne Formen des Einsatzes von Leiharbeit für die gleichen Zwecke.

Durch den Einsatz von Outsourcing oder Outstaffing erhält eine Organisation die folgenden Vorteile:

zahlt bei der Rekrutierung von Personal aus einem Outsourcing- oder Outstaffing-Unternehmen keine Versicherungsprämien dafür;
fungiert nicht als Steuerbevollmächtigter für die Einkommensteuer;
ist nicht verantwortlich für den Arbeitsschutz von Mitarbeitern, die bei einer anderen Organisation beschäftigt sind.

Regulatorische Regulierung des Problems

In offiziellen Dokumenten der Regierung der Russischen Föderation und einer Reihe staatlicher Bundesbehörden werden seit kurzem die angegebene Terminologie und ihre Konzepte verwendet. So sieht das mittelfristige Programm der sozioökonomischen Entwicklung der Russischen Föderation (2006-2008), genehmigt durch die Verordnung der Regierung der Russischen Föderation vom 19. Januar 2006 Nr. 38-r, vor: „... die Einführung von Mechanismen zur Auslagerung von Verwaltungs- und Managementprozessen ...“ Die Zentralbank der Russischen Föderation gibt in ihren Empfehlungen zur Organisation des operativen Risikomanagements in Kreditinstituten (Schreiben der Zentralbank der Russischen Föderation vom 24. Mai 2005 Nr. 76-T) eine klare Definition einer solchen Vereinbarung: „Outsourcing ist die Einschaltung einer spezialisierten Drittorganisation (Dienstleister) zur Durchführung einzelne Arten funktioniert Es empfiehlt sich, das Outsourcing auf der Grundlage von Verträgen durchzuführen, die die Aufteilung der Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten zwischen dem Kreditinstitut und dem Dienstleister regeln.“ Diese Empfehlungen der Zentralbank werden von Geschäftsbanken bei ihrer Arbeit zum Eintreiben von Schulden bei Bürgergläubigern genutzt, wobei sie zu diesem Zweck spezialisierte Organisationen einbeziehen, die sich mit dem Inkasso befassen. Ähnliche Vereinbarungen können im Bereich des Unternehmertums angewendet werden.

Jedoch, Russische Gesetzgebung berücksichtigt nicht nur die Besonderheiten von Outsourcing und Outstaffing nicht, sondern enthält auch keine allgemeinen Regeln für die bei ihrer Anwendung entstehenden Rechtsbeziehungen.

Auf eine Anmerkung! Derzeit prüft die Staatsduma den Gesetzentwurf „Über Änderungen bestimmter Rechtsakte der Russischen Föderation“.
(über Maßnahmen, um Arbeitgeber daran zu hindern, Arbeitsverträge durch den Einsatz von Leiharbeitsmechanismen zu umgehen). Der Gesetzentwurf sieht eine Verlängerung der Wirkung vor Arbeitsrecht für alle Beziehungen im Zusammenhang mit dem Einsatz persönlicher Arbeitskraft und dem Besitz von Zeichen Arbeitsbeziehungen, unabhängig davon, um welche Art von Vereinbarung es sich handelt und ob es überhaupt dazu kommt. Es wird vorgeschlagen, der Rostrudinspektsiya die Befugnis zu erteilen, Zivilverträge in Arbeitsverträge umzuwandeln – nach geltendem Recht kann dies nur durch ein Gericht erfolgen. Für die Flucht aus dem Gefängnis Arbeitsvertrag Der Gesetzentwurf sieht die Haftung von Beamten und Einzelunternehmern in Form einer Geldstrafe in Höhe von 10 bis 20.000 Rubel sowie von juristischen Personen in Höhe von 50 bis 100.000 Rubel vor. Bei wiederholter Umgehung droht ein Entzug der Fahrerlaubnis für die Dauer von ein bis drei Jahren.

Wenn der Gesetzentwurf angenommen wird, verliert die Optimierung durch Outsourcing oder Outstaffing ihre Bedeutung. Heutzutage gibt es jedoch solche Systeme.

Ein gut ausgearbeiteter Vertrag ist der Schlüssel zum Erfolg

Vertragsbeziehungen bezüglich Outsourcing und Outsaffing basieren auf den Bestimmungen des Artikels 421 des Bürgerlichen Gesetzbuches der Russischen Föderation, der vorsieht, dass es den Parteien freisteht, Verträge abzuschließen. Daher können die Parteien eine Vereinbarung treffen, die sowohl im Gesetz oder anderen Rechtsakten vorgesehen ist als auch nicht.

Ein Outsourcing-Vertrag ist im Wesentlichen ein Sonderfall eines Dienstleistungsvertrags, der im Gegensatz dazu eine langfristige Zusammenarbeit vorsieht.

Beachten Sie! Beim Abschluss einer Vereinbarung mit einer Drittorganisation zur Buchhaltung und Berichterstattung ist es erforderlich, die Verantwortlichkeiten der Parteien im Detail festzulegen, eine spezifische Liste der Vorgänge festzulegen, die die Drittorganisation durchführen wird, einen Dokumentenflussplan zu entwickeln und zu genehmigen und Fristen für die Erfüllung von Verpflichtungen festlegen. Vergessen Sie außerdem nicht die Wahrung der Vertraulichkeit und die Haftung für Verstöße. Insbesondere sollte im Vertrag die Haftung Dritter für Fehler bei der Buchführung oder Berichterstattung geregelt werden.

Um ethische Konflikte bei der Inanspruchnahme der Dienste eines ausgelagerten Buchhalters oder einer ausgelagerten Organisation zu vermeiden, bieten wir Folgendes an:

1. Treffen Sie Vorsichtsmaßnahmen. Erstellen Sie einen Outsourcing-Vertrag, der die Interessen der Kundenorganisation und der Outsourcer-Organisation berücksichtigt. Bitte beachten Sie folgende Punkte in der Vereinbarung:

Bestimmen Sie die Dokumentation der Verantwortlichkeiten der Outsourcing-Organisation.
Erstellen Sie einen Kalenderplan für die Leistungserbringung durch die Outsourcing-Organisation und ermitteln Sie die erwarteten Ergebnisse. Für jede Leistung oder jeden Prozess lohnt es sich, die Fristen zu definieren und Ihr Ergebnis anzugeben.
Legen Sie ein Verfahren zur Vertragsverlängerung und -kündigung fest. Legen Sie die Frist fest, innerhalb derer sich die Parteien gegenseitig über die Beendigung des Vertrags informieren müssen, und legen Sie fest, wie die Vertragsverlängerung erfolgen soll (damit keine höhere Gewalt eintritt).
Verteilen Sie Verantwortlichkeiten während des Arbeitsprozesses und dokumentieren Sie diese.
Erstellen Sie einen Dokumentenflussplan.
Der Vertrag sollte die Übertragung aller Projektentwicklungen an die Kundenorganisation im Falle einer Ablehnung des Outsourcings vorsehen.
Sehen Sie im Vertrag Sanktionen und finanzielle Haftung für die Nichterfüllung oder nicht ordnungsgemäße Erfüllung der Vertragsbedingungen vor.

Viele Outsourcing-Organisationen verfügen nicht über teure Vermögenswerte; einige verfügen über ein kleines genehmigtes Kapital. Und mögliche Bußgelder können 500-800.000 Rubel erreichen. Fügen wir hier die Höhe der Strafen für zu wenig gezahlte Steuern hinzu. In solchen Fällen wird es mangels Versicherung einfach niemanden geben, der den Schaden ersetzt.

2. Ethische Konflikte verhindern oder kompetent neutralisieren:

Sorgt für Vertraulichkeit. Ein Beispiel ist die folgende Situation. Der Auftragnehmer erbringt Dienstleistungen für die Kundenorganisation und deren Wettbewerber. In einer solchen Situation garantieren Outsourcing-Organisationen den Kunden in der Regel vollständige Vertraulichkeit zwischen den Projekten. In der Praxis sind jedoch Situationen nicht auszuschließen, in denen Mitarbeiter untereinander die Probleme konkurrierender Unternehmen diskutieren.
Beseitigen Sie die Bindung an die Outsourcing-Organisation.
Vermeiden Sie eine unqualifizierte Arbeitsweise eines ausgelagerten Buchhalters.
Wählen Sie ein Outsourcing-Unternehmen, mit dem Konkurrenten nicht zusammenarbeiten.
Wenn ein schnelles Geschäftswachstum vorhergesagt wird, sollten Sie über Vollzeitmitarbeiter in der Buchhaltung nachdenken.
Analysieren Sie den Outsourcing-Dienstleistungsmarkt.

Daher müssen alle Verpflichtungen durch einen gut ausgearbeiteten Vertrag untermauert werden.

Buchhaltung für Outsourcing-Vorgänge bei der Kundenorganisation

In der Buchhaltung werden Aufwendungen für die Auslagerung von Personal als Aufwendungen für die gewöhnliche Tätigkeit der Organisation klassifiziert (Absätze 5, 7 der Rechnungslegungsordnung „Kosten der Organisation“ PBU 10/99, genehmigt durch Beschluss des russischen Finanzministeriums vom 6. Mai). , 1999 Nr. 33n). Solche Ausgaben werden in der Höhe des in der Vereinbarung mit einer externen Outsourcer-Organisation festgelegten Betrags (ohne den der Organisation ausgewiesenen Mehrwertsteuerbetrag) im Berichtszeitraum, in dem die Dienstleistungen erbracht wurden, verbucht, unabhängig vom Zeitpunkt der tatsächlichen Zahlung der Mittel und sonstiger Ausführungsarten (vorläufige Annahme). Gewissheit der Tatsachen Wirtschaftstätigkeit) (Ziffer 6, 18 PBU 10/99).

LLC „Ararat“ stellt LLC „Bit“ seine Mitarbeiter im Rahmen einer Vereinbarung über die Bereitstellung von Personal zur Verfügung der Organisation. Die Kosten für die Bereitstellung von Personal im Rahmen des Vertrags betragen 354.000 Rubel. (inkl. MwSt. 54.000 RUB)

Die Arbeiten werden von Mitarbeitern direkt bei Bit LLC gemäß dem genehmigten internen Arbeitsplan ausgeführt;

Soll 60 Haben 51

354.000 RUB - die Zahlung im Rahmen des Outsourcing-Vertrags erfolgt ist;

Soll 20,26, 44 Haben 60

300.000 Rubel. - die Kosten des Gesetzes über die Bereitstellung von Personal werden berücksichtigt;

Soll 19 Haben 60

54.000 Rubel. - Mehrwertsteuer ausgewiesen;

Lastschrift 68/MwSt.-Gutschrift 19

54.000 Rubel. - Die Mehrwertsteuer wird zum Abzug akzeptiert;

Soll 90/2 Haben 20, 26, 44

Die Outsourcing-Kosten sind in den Kosten enthalten.

In der Steuerbuchhaltung werden Aufwendungen für Prüfungsleistungen (Ziffer 17, Satz 1, Artikel 264 der Abgabenordnung der Russischen Föderation) sowie für Buchhaltungsleistungen von Drittorganisationen oder Einzelunternehmern (Ziffer 36, Satz 1, Artikel 264) berücksichtigt der Abgabenordnung der Russischen Föderation) sind sonstige Aufwendungen im Zusammenhang mit der Produktion und (oder) dem Verkauf. Daher werden für die Berechnung der Einkommensteuer die Kosten für die Führung von Buchhaltungs- und Steuerunterlagen durch Outsourcer vollständig als sonstige mit der Produktion und (oder) dem Verkauf verbundene Aufwendungen erfasst, vorbehaltlich der Einhaltung der Bestimmungen von Art. 252 der Abgabenordnung der Russischen Föderation (Ausgaben müssen begründet, dokumentiert und für Tätigkeiten zur Erzielung von Einnahmen getätigt werden).

Abrechnung von Outsourcing-Vorgängen durch die Outsourcing-Organisation

Bei der Berücksichtigung der Einnahmen aus der Erbringung von Outsourcing-Dienstleistungen in der Buchhaltung orientieren sich Outsourcer an der Verordnung des Finanzministeriums der Russischen Föderation vom 6. Mai 1999 Nr. 32n „Über die Genehmigung der Rechnungslegungsvorschriften „Einnahmen der Organisation“ PBU 9/ 99.“

Gemäß Absatz 4 der PBU 9/99 werden Einnahmen aus der Erbringung von Outsourcing-Dienstleistungen für eine spezialisierte Outsourcing-Organisation für Rechnungslegungszwecke als Erträge aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit erfasst. Gemäß Absatz 5 der PBU 9/99 sind Einnahmen aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten und Waren, Einnahmen im Zusammenhang mit der Ausführung von Arbeiten und der Erbringung von Dienstleistungen.

Auf dieser Grundlage handelt es sich bei den Einnahmen aus der Erbringung von Outsourcing-Dienstleistungen um Einkünfte des Outsourcers aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit.

Outsourcing-Effizienz

Vergleichen wir die beiden Möglichkeiten Buchhaltungsorganisationen: mit der Outsourcer-Organisation und mit dem Buchhaltungsdienst in der Organisation. Ararat LLC kann definitiv sagen, dass der Einsatz einer Outsourcing-Organisation aus vielen objektiven Gründen gerechtfertigt ist. Die Vorteile seines Einsatzes sind erheblich und bleiben sowohl bei der Auslagerung der Dienstleistungen eines Hauptbuchhalters, also bei der komplexen Auslagerung der Buchhaltung, als auch bei der Auslagerung einzelner Bereiche der Buchhaltung, zum Beispiel der Lohn- und Gehaltsabrechnung, des Anlagevermögens etc., gleich.

Es ist besser, alle Buchhaltungsfunktionen an einen Outsourcer zu übertragen, mit Ausnahme der Warentransaktionen, die von den Betreibern durchgeführt werden. Sie erfassen Primärdokumente zum Wareneinkauf in der Informationsdatenbank und senden diese über das Internet an den Outsourcer.

Die Ausgangsparameter zur Berechnung der Rechnungslegungskosten in vergleichbaren Optionen sind in der Tabelle dargestellt.

Tisch. Buchhaltungskosten von Ararat LLC für 2015

Ausgaben	Indikatoren	Periodizität
Anzahl der Buchhaltungsmitarbeiter, Personen	2
Standard-Quadratmeter m. pro 1 Mitarbeiter	5
Mietpreis für 1 qm m Bürofläche, reiben.	7000	Jahr
Dienstprogramme von Büroraum, reiben.	1270	Monat
Durchschnittlicher Verbrauch von Internetdiensten pro 1 Mitarbeiter, Rubel.	100	Monat
Durchschnittlicher Verbrauch von Büromaterial pro 1 Mitarbeiter, Rubel.	380	Monat
Durchschnittlicher Verbrauch von Kommunikationsdiensten pro 1 Mitarbeiter, Rubel.	520	Monat
Durchschnittlicher Verbrauch an Fachliteratur pro Person, Rubel.	30	Monat
Vergütung des Hauptbuchhalters, Rubel.	40000	Monat
Vergütung des Buchhalters, reiben.	20000	Monat
Aktualisieren von Buchhaltungsprogrammen, reiben.	2610	Quartal
Aktualisierung der Rechtsgrundlagen (Berater+), reiben.	3450	Quartal
Schulung des Personals in der Buchhaltung, reiben.	5000	Jahr
Rekrutierung von Personal für die Buchhaltung (1 Mitarbeiter), reiben.	2000	Jahr
Pensionskassensatz	22,0
Pflichtkrankenversicherungssatz, %	5,1
Sozialversicherungssatz, %	2,9
Automatisierter Arbeitsplatz:
Systemeinheit, reiben.	7000	5 Jahre
Überwachen, reiben.	4500	5 Jahre
Drucker, reiben.	3000	5 Jahre
Andere, reiben.	1000	3 Jahre
Möbel, reiben.	10000	7 Jahre
Softwareprodukt für die Buchhaltung 1C, reiben.	10800	10 Jahre
Rechtlicher Rahmen (Berater+), reiben.	ab 3450	10 Jahre

Berechnung der Buchhaltungskosten durch die Einrichtung eines Buchhaltungsdienstes im Jahr 2015 bei Ararat LLC (in Tausend Rubel)

Ausgaben	1 Monat	2 Monate	3 Monate	1 qm	2 qm	3Q.	4 qm	Jahr
Instandhaltung und Betrieb der Räumlichkeiten, einschließlich:
Vermietung von Räumlichkeiten
Versorgungsunternehmen
Bürokosten, inkl.
Internet
Schreibwaren
GTS-Kommunikationsdienste
Spezialliteratur
Gehalt der Buchhaltung, inkl.
Hauptbuchhalter
Buchhalter-Kassierer
Wartungskosten, einschließlich:
Aktualisieren Sie 1C
Aktualisierung der Rechtsgrundlagen Consultant+
Dienstleistungen Dritter, einschließlich:
Ausbildung zum Buchhalter
Rekrutierung für die Buchhaltungsabteilung
Versicherungsprämien (30 %)
Automatisierter Arbeitsplatz
Möbel
1C-Softwareprodukt
Rechtlicher Rahmenberater+
Inhalt eigen Buchhaltung
Auslagerung

Aus den vorgelegten Berechnungen geht hervor, dass der Effekt der Nutzung von Outsourcing-Dienstleistungen erheblich ist.

Abschluss: Die Entscheidung über die Übertragung bestimmter Funktionen Ihrer Organisation an eine Outsourcing-Organisation ist ein wichtiger und verantwortungsvoller Moment, der Kenntnisse über viele Nuancen erfordert. Eine kompetente Herangehensweise bei der Auswahl einer Outsourcing-Organisation, der korrekte Vertragsabschluss und die Berechnung des wirtschaftlichen Effekts tragen zu Ihrem Erfolg bei.

Derzeit ist der IT-Markt von der Idee des Outsourcings von IT-Dienstleistungen begeistert und in diesem Zusammenhang bedarf die Aufgabe der Bewertung der Wirksamkeit des Outsourcings einer Lösung, da davon ausgegangen wird, dass durch das Outsourcing von IT-Dienstleistungen die Kosten für die Nutzung von Informationen minimiert werden können Technologie. Wenn wir uns jedoch von den allgemeinen Formulierungen und Vorteilen entfernen, die in Zeitschriften beschrieben werden, scheint die Wirksamkeit des Outsourcings von IT-Dienstleistungen nicht so klar zu sein. Bei der Entscheidung zum Outsourcing ist es notwendig, die finanziellen und organisatorischen Kosten zu analysieren, ohne dabei die Risiken aus den Augen zu verlieren, die bei der Organisation des Outsourcings von IT-Dienstleistungen entstehen. Fehlende vollständige Analyse während der Einführung diese Entscheidung kann zu erheblichen Verlusten anstelle von Vorteilen führen. Outsourcing-Dienstleister verfügen über Methoden zur Berechnung der Effektivität des Outsourcings, zeigen jedoch größtenteils finanzielle Vorteile auf und lassen die Analyse möglicher Verluste durch neu auftretende Risiken sehr oft außer Acht. Nach einiger Zeit geben viele Unternehmen das Outsourcing auf und kehren zum bisherigen Modell der Organisation einer IT-Abteilung zurück. Daher erfordert die Analyse der Wirksamkeit von Outsourcing eine individuelle Lösung für jedes Unternehmen.

Die Beurteilung der Wirksamkeit von Outsourcing lässt sich also zunächst in drei Hauptteile gliedern:

Festlegung der Liste der Dienstleistungen, die ausgelagert werden können;
Analyse der Wirksamkeit des Outsourcings einer bestimmten IT-Dienstleistung;
Entscheidung über die Wahl oder den Ersatz eines Outsourcing-Unternehmens treffen.

Outsourcing – erste Einschätzung

Um eine Leistungsanalyse durchzuführen, ist es notwendig, einen Rahmen zu schaffen, der zur Auswahl von Outsourcing-Kandidaten verwendet wird. Grundlage ist in diesem Fall der Katalog der IT-Services, die von der internen IT-Abteilung bereitgestellt und von Geschäftsbereichen in Anspruch genommen werden. Tatsächlich ist es notwendig, die Aktivitäten der IT-Abteilung auf einen serviceorientierten Ansatz zu übertragen, der in ITIL/ITSM beschrieben wird.

Mit einem Katalog von IT-Diensten können Sie eine Reihe von Kriterien definieren, die bei der Auswahl der für das Outsourcing in Frage kommenden Dienste berücksichtigt werden. Ein Beispiel für Kriterien für diese Entscheidung sind:

Geschäftskritikalität des Dienstes;
Beherrschbarkeit dieses Dienstes im aktuellen Zustand der IT-Abteilung;
Kritikalität des Dienstes aus Sicht Informationssicherheit;
Kritikalität des Dienstes aus Sicht der Geschäftskontinuität;
aktuelle Servicequalität;
ungefähre Schätzung der Kosten der Dienstleistung;
Präsenz der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens im Service;
Grad der betrieblichen Risiken in den Prozessen der Leistungserbringung;
das Vorhandensein solcher Dienste auf dem freien Markt;
usw.

Unter den Kriterien kann man eine Gruppe von „Abschneidekriterien“ definieren, d. h. Kriterien, die bei der Entscheidungsfindung das größte Gewicht haben. Wenn nämlich eines der „Abschneidekriterien“ zeigt, dass eine Auslagerung nicht möglich ist, liegt keine Auslagerung der Dienstleistung vor. Typischerweise handelt es sich bei den „Abschneidekriterien“ um Kriterien für Informationssicherheit und Geschäftskontinuität. Um eine Entscheidung über die Liste der für das Outsourcing in Frage kommenden Dienstleistungen zu treffen, ist es anschließend erforderlich, eine Umfrage in der Expertengruppe durchzuführen und die Expertenbewertungen für jede Dienstleistung zu bewerten. Nachdem die Bewertungen vorgenommen wurden, wird eine gewichtete Summierung durchgeführt und auf der Grundlage der Ergebnisse kann eine Entscheidung getroffen werden, indem eine Liste von in Frage kommenden Dienstleistungen ermittelt wird, die für ein Outsourcing in Frage kommen. Tatsächlich wird eine „Shortlist“ von IT-Dienstleistungen erstellt, die weiter auf ihre finanzielle Effizienz hin analysiert wird. Die Definition einer „Shortlist“ ermöglicht es, die aus betriebswirtschaftlicher Sicht kritischsten IT-Services zu identifizieren, deren Auslagerung mit hohen Risiken verbunden ist, und deren Output aus der Berechnung der Effektivität auszuschließen ist offensichtlich unwirksam oder damit verbunden hohe Risiken. Praxisbeispiele zeigen, dass Dienstleistungen, deren Rücknahme unmöglich ist, mit der Unterstützung gefährlicher Produktion, der Verarbeitung vertraulicher Informationen, der Spezifität der Organisation usw. verbunden sind.

Outsourcing – Effizienzanalyse

Anschließend wird die resultierende „Shortlist“ von IT-Services unter dem Gesichtspunkt der Standardmanagementaufgabe „wir produzieren selbst“ oder „kaufen bei anderen“ analysiert. Um diese Entscheidung zu treffen, müssen Sie die aktuellen Kosten für die Erbringung einer Dienstleistung, die Kosten für die Erbringung einer solchen Dienstleistung durch ein Outsourcing-Unternehmen, die Kosten für Prozesse und Aktivitäten für die Interaktion mit einem externen Lieferanten ermitteln und auch die entstehenden Risiken bewerten bei der Auslagerung dieser Dienstleistung. Darüber hinaus kann die Identifizierung und Bewertung von Risiken für diese Entscheidung ausschlaggebend sein, so dass die fehlende Risikoanalyse bei der Analyse der Wirksamkeit des Outsourcings ein regelmäßiger Fehler bei dieser Entscheidung ist. Der Übergang zu einem Outsourcing-Modell bei der Bereitstellung von IT-Dienstleistungen führt zur Entstehung vieler Risiken, die sowohl mit Prozessänderungen als auch mit Änderungen beim Leistungserbringer verbunden sind.

Zusätzlich zu den laufenden Kosten und Verlusten aus möglichen Risiken müssen die Kosten für die Erstellung und Implementierung von Prozessen zur Steuerung des Handelns des Outsourcing-Unternehmens und der vertraglichen Arbeit berücksichtigt werden. Ein typischer Fehler ist der Entzug sämtlicher Kompetenzen im Bereich der Informationstechnologie aus dem Unternehmen, was zu überhöhten Kosten bei der Bereitstellung von IT-Dienstleistungen führt. Die Folge von Preiserhöhungen seitens externer Lieferanten ist ein Mangel an IT-Know-how im Unternehmen, was zu einem Diktat überhöhter Lohnkosten und Preise auf Seiten der IT-Lieferanten führt. Daher ist es bei der Organisation eines Servicemodells für Inotwendig, eine gewisse Kompetenz innerhalb des Unternehmens zu diesem Thema vorzusehen. Dabei kann es sich um einen Kundenservice handeln, der die Sammlung von Anforderungen aus Geschäftsbereichen und deren Übergabe an ein Outsourcing-Unternehmen, die Vertragsarbeit und die Kontrolle über die Möglichkeit und Vollständigkeit der Umsetzung der generierten Anforderungen organisiert. Tatsächlich kann die interne Leistungsanalyse in drei verschiedene Teile unterteilt werden. Hierbei handelt es sich um eine Kostenanalyse der Leistungserbringung, eine Analyse möglicher Risiken, die bei der Leistungserbringung entstehen, sowie den Aufwand für die Organisation und Umsetzung von Kontrollprozessen gegenüber externen Lieferanten.

Outsourcing – Kostenanalyse von IT-Dienstleistungen

Die Kostenanalyse der Leistungserbringung ermöglicht es Ihnen, die Kosten der Dienstleistung auf der Grundlage einer Analyse aller zu ermitteln Komponenten in seiner Bereitstellung verwendet. Ein Beispiel für eine Kostenanalyse wäre eine Analyse der folgenden Teile:

Ressourcenkosten, einschließlich der Kosten für das Ressourcenlebenszyklusmanagement;
Softwarekosten, einschließlich Kosten für das Software-Lebenszyklusmanagement;
Kosten für Servicebereitstellungsprojekte;
Kosten für Dienstleistungserbringungsprozesse;
Kosten für Serviceunterstützungsprozesse;
die Kosten für Maßnahmen zur Gewährleistung der Qualitätskontrolle des Dienstes;
usw.

In diesem Fall können die Kosten mithilfe des Service-Ressourcen-Modells berechnet und die Kosten von Prozessen mithilfe der Methode der Betriebskostenanalyse berechnet werden. Das Service-Ressourcen-Modell ermöglicht es Ihnen, die Kosten für Ausrüstung zu verteilen, Software und an deren Betrieb im Rahmen der erbrachten Leistungen arbeiten. Dies ist eine schwierige und zeitaufwändige Aufgabe, die in der Entscheidungsphase gewisse Kosten verursacht.

Um die Kosten der Prozesse zur Bereitstellung und Unterstützung von IT-Services abzuschätzen, ist es notwendig, diese bis auf Arbeitsplatzebene zu beschreiben und die Kosten auf Kostenstellen innerhalb der IT-Abteilung zu verteilen. Berechnen Sie dann mithilfe der Betriebskostenanalyse die Kosten der Prozesse. Bei richtige Organisation Arbeit an der Beschreibung von Prozessen – diese Beschreibung kann verwendet werden, um den aktuellen Stand der IT-Prozesse zu dokumentieren und die Aktivitäten im Falle einer negativen Entscheidung zur Auslagerung von IT-Dienstleistungen zu verbessern. Als Ergebnis wird für jede Leistung ein Kostenvoranschlag erstellt, der den Aufwand für die interne Umsetzung der IT-Dienstleistung aufzeigt.

Neben den aktuellen Kosten für die Bereitstellung von IT-Dienstleistungen und den möglichen Vorteilen und Verlusten bei der Umstellung auf ein Outsourcing-Modell ist es für die Entscheidungsfindung notwendig, die Kostengruppe zu analysieren, die mit den entstehenden Interaktionsprozessen mit einem IT-Dienstleister verbunden ist. Ein wichtiges Kriterium ist dabei die Analyse der Risiken, die mit einem möglichen Abbruch der Beziehungen zu einem Outsourcing-Unternehmen aus verschiedenen Gründen verbunden sind. Daher ist es notwendig, die Kosten eines Lieferantenwechsels sowohl bei einer schnellen Trennung als auch bei einer schrittweisen Trennung sowie die Kosten der Interaktionsprozesse mit einem Outsourcing-Unternehmen zu analysieren.

Mithilfe dieser Analyse können wir die Kosten einer Entscheidung abschätzen, die sich auch auf die Kosten für die Erbringung von Dienstleistungen durch ein Outsourcing-Unternehmen auswirken.

Im Falle des Rückzugs der gesamten IT-Abteilung aufgrund einer freiwilligen Entscheidung verliert eine vorläufige Einschätzung der Kosten der Leistungserbringung ihre Bedeutung und in diesem Fall ist es möglich, die Gesamtheit aller Ausgaben für die IT-Abteilung vor dem Outsourcing mit zu vergleichen die Anzahl der Verträge für Informationstechnologie nach dem Rückzug und die Kosten für Interaktionsprozesse zwischen Mutter- und Tochterunternehmen, die durch Outsourcing entstehen. Daher ist es möglich, die Gesamtkosten der Entwicklung der Informationstechnologie in den folgenden Abschnitten zu analysieren:

Ressourcen;
Ausrüstung;
Software;
Gehälter der Mitarbeiter;
Kosten für externe Dienstleistungsverträge;
Prozesskosten;
usw.

Die Auslagerung der gesamten IT-Abteilung, ohne zuvor einen serviceorientierten Ansatz einzuführen und den lokalen IT-Markt zu studieren, führt in der Regel zur Entstehung eines IT-Tochterunternehmens, das ohne die Muttergesellschaft, die es nicht schafft, am Markt nicht lebensfähig ist effizienter.

Outsourcing – Risikoanalyse

Allerdings liefert die Kostenanalyse kein vollständiges Bild der Wirtschaftlichkeit des Outsourcings. Um die Vollständigkeit der Analyse sicherzustellen, ist es notwendig, aktuelle Verluste aus betrieblichen Risiken zu analysieren, die bei der Bereitstellung jeder IT-Dienstleistung entstehen, sowie Verluste, die aus Risiken im Zusammenhang mit der Übertragung von IT-Diensten an einen externen Lieferanten entstehen können. Tatsächlich ist eine Analyse möglicher Verluste im Zusammenhang mit der Qualität und Zuverlässigkeit von IT-Diensten erforderlich. In diesem Fall können die Ergebnisse der Risikoanalyse sowohl den „Ausgaben“- als auch den „Einnahmen“-Teil der Analyse beeinflussen. Ein Beispiel für eine Kostenanalyse von Risiken im Zusammenhang mit Qualität und Zuverlässigkeit sind die folgenden Parameter:

1. Verlustkosten aufgrund unzureichender Qualität der IT-Dienste;
2. Kosten für Verluste aufgrund der Verweigerung der Bereitstellung von IT-Dienstleistungen;
3. Kostenreduzierung beim Einsatz neuer Technologien in IT-Diensten;
4. Kosten für Verluste aufgrund des Verlusts vertraulicher Informationen während der Bereitstellung von IT-Diensten;
5. die Verlustkosten im Falle des Verlusts von Wettbewerbsvorteilen, die im IT-Dienst umgesetzt werden;
6. usw.

Beim Outsourcing können die Risiken 1, 2 und 3 einen Einfluss auf eine positive Entscheidung zur Auslagerung einer Dienstleistung haben, da der IT-Dienstleister für diese Risiken verantwortlich wird und das Unternehmen bei Eintritt der Risiken seine Verluste durch Vertragsstrafen decken kann. Während die Risiken 4 und 5 beim Outsourcing Einfluss auf die Annahme einer negativen Entscheidung haben.

Bei der Bewertung von Risiken ist es am korrektesten, eine Schadensdatenbank zu verwenden, die Informationen über Verluste enthält, die im Unternehmen über einen bestimmten Zeitraum aufgetreten sind. Wir können jedoch mit Sicherheit sagen, dass diese Informationen in den meisten Unternehmen nicht erfasst werden, was in der Regel dazu führt, dass Expertenwissen zur Risikobewertung herangezogen werden muss. Das Ergebnis einer solchen Expertenbewertung sollte Informationen über die Wahrscheinlichkeiten von Risiken und die durchschnittliche Höhe der daraus resultierenden Verluste sein, die es ermöglichen, die finanzielle Komponente zu bestimmen, die sich auf die Kosten der IT-Dienstleistung auswirkt. Zur Risikobewertung können Sie Standard-IT-Techniken verwenden, die Elemente des operativen Risikomanagements enthalten – CRAMM, MOF usw.

Eine der Herausforderungen, die beim Einsatz des Outsourcing-Modells gelöst werden können, ist die Möglichkeit, Risiken auf einen externen Lieferanten zu übertragen, was die Effizienz der IT-Nutzung verbessern kann.

Ein Beispiel für die Übertragung von Risiken auf ein Outsourcing-Unternehmen könnte sein:

Weggang qualifizierter IT-Fachkräfte aus dem Unternehmen;
Krankheit und Urlaub wichtiger Fachkräfte;
Fehler im Dienst, die zu dessen Ausfall führen;
usw.

Dementsprechend ist es bei der Beurteilung erforderlich, diesen Bestandteil im Leistungspreis im Hinblick auf eine positive Entscheidung zu berücksichtigen.

Outsourcing – Auswahl oder Wechsel eines IT-Dienstleisters

In der Phase der Lieferantenauswahl ist es notwendig, den Markt für Outsourcing-Unternehmen im Hinblick auf die Kosten der Outsourcing-Dienstleistungen und die Nachhaltigkeit der Lieferanten zu analysieren.

Das Hauptelement der Analyse sind in diesem Fall externe Lieferanten, für die eine Analyse nach folgenden Parametern erforderlich ist:

Zuverlässigkeit und Stabilität des Outsourcing-Unternehmens (Marktpräsenz, Anzahl der Kunden, Unternehmensumsatz usw.);
die Wahrscheinlichkeit des Abbruchs der Beziehungen zu einem Lieferanten (Anzahl der Abbrüche bei einem bestimmten Lieferanten, durchschnittliche Dauer der Leistungserbringung bei bestehenden Lieferanten usw.);
Servicekosten;
Garantien für Qualität und Kompetenz des Lieferanten;
die Fähigkeit, Risiken auf einen externen Lieferanten zu übertragen;
Verfügbarkeit des Dienstes auf dem lokalen Markt (Anzahl der Unternehmen, die diesen Dienst anbieten, Anzahl der Kunden, die diesen Dienst kaufen usw.);
Umfang der Leistungserbringung durch einen Anbieter;
die Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen des Lieferanten seine Geschäftstätigkeit aufgibt;
usw.

All diese Parameter helfen Ihnen bei der Auswahl des effektivsten Outsourcing-Unternehmens. Wenn Sie außerdem die Kosten eines Lieferantenwechsels und die Wahrscheinlichkeit dieses Ereignisses kennen, können Sie eine finanzielle Bewertung erhalten, die mit den zuvor erzielten Kosten für IT-Dienstleistungen aggregiert werden kann.

Fehlen jedoch Mechanismen zur regelmäßigen Beurteilung der Arbeitsqualität des Outsourcing-Unternehmens, besteht die Möglichkeit, dass die Qualität der Leistungserbringung auf ein unbefriedigendes Niveau sinkt. Daher ist es am effektivsten, eine Reihe wichtiger Leistungsindikatoren zu verwenden, um sie zu überwachen und regelmäßig auszuwerten. Bekannte IT-Standards – COBIT und ITIL – können zur Quelle wichtiger Leistungsindikatoren werden.

Einer der Schlüsselindikatoren sind in diesem Fall Finanzindikatoren, aber das Gleiche darf auch bei anderen Indikatoren nicht vergessen werden. Beispiele könnten die folgenden Indikatoren sein:

das Verhältnis der aktuellen Kosten der erworbenen IT-Dienste zu den durchschnittlichen Marktkosten dieser Dienste;
Kosten der Interaktion mit einem Outsourcing-Unternehmen ( gegebene Kosten kann in der Anfangsphase groß sein, während diese Kosten in der Zukunft, wenn sich die Interaktionsprozesse etablieren, sinken sollten);
durchschnittliche Zeit zur Lösung eines Vorfalls nach Service und Anzahl der ungelösten Vorfälle;
Verluste durch Betriebsausfälle, die durch den IT-Dienstleister verursacht werden;
usw.

Am effektivsten ist es, Key Performance Indicators (KPIs) zu sammeln und diese in Informationssystemen der Service-Desk-Klasse zu analysieren, die unter anderem dazu dienen, dieses Management-Reporting zu erhalten. Die Formalisierung der CRC-Daten zwischen dem Verbraucher und dem IT-Dienstleister ist in Service Level Agreements verankert.

Wenn die Qualität der erbrachten Leistungen nicht mehr zufriedenstellend ist und der externe Lieferant die Anforderungen der Vertragsdokumente nicht erfüllt, ist ein Wechsel zum externen Lieferanten erforderlich. Wenn Sie jedoch die Entscheidung treffen, ein Outsourcing-Unternehmen zu wechseln, müssen Sie verstehen, dass die Kosten für den Wechsel eines Outsourcing-Unternehmens minimal sein können, wenn der Service Standard ist und auf dem lokalen Markt vorhanden ist. Wenn der Service jedoch atypisch ist, sind die Kosten höher Der Wechsel eines Outsourcing-Unternehmens kann zu Kosten für die erneute Einführung ähnlicher Aktivitäten in der Organisation führen.

Um die Geschäftskontinuität sicherzustellen, ist es daher notwendig, für jede IT-Dienstleistung Optionen zum Wechsel des Outsourcing-Unternehmens bereitzustellen. Darüber hinaus kann es zwei Szenarien geben: einen schrittweisen Lieferantenwechsel mit der Übertragung von Entwicklungen auf einen anderen Lieferanten, einen Notlieferantenwechsel unter Berücksichtigung der Mindestzeit für die Gewinnung eines anderen Lieferanten. All dies wirkt sich auch auf die Beurteilung der Wirksamkeit des Outsourcings aus.

Auswahlverfahren

Um auf der Grundlage der durchgeführten Analyse eine endgültige Entscheidung über das Outsourcing zu treffen, ist es notwendig, alle Schätzungen zu aggregieren. Dazu werden alle Analyseergebnisse für jeden IT-Service (auch Experten-Services) unter Berücksichtigung aller Komponenten in einer Tabelle zusammengefasst und die Risikoanalyse in Form eines Kostenaufwands dargestellt, der auf Basis von Verlustdaten berechnet wird und die Wahrscheinlichkeit des Risikos.

Für jede IT-Dienstleistung wird eine Tabellenzeile generiert, die aus einer Reihe von Zellen besteht, in denen die aktuellen Kosten für die Bereitstellung von IT-Diensten, Kostenschätzungen von Risiken, Kosten für Dienste eines externen Lieferanten usw. aufgeführt sind. Das Minuszeichen zeigt die Kosten an, die bei einer Outsourcing-Entscheidung anfallen, das Pluszeichen die aktuellen Kosten für die Bereitstellung von IT-Dienstleistungen. Die Summe dieser Kosten zeigt eine Einschätzung der Wirksamkeit des Outsourcings. Ist der Gesamtwert positiv, ist es rentabler, die Dienstleistung im Unternehmen zu behalten, ist er negativ, sollte die Dienstleistung ausgelagert werden.

Es ist jedoch notwendig zu verstehen, dass es zur Überprüfung der Richtigkeit der Entscheidung erforderlich ist, den erhaltenen Wert in einen Prozentsatz der aktuellen Kosten der Dienstleistung umzurechnen, um die erhaltenen Werte zu normalisieren und unabhängig davon zu machen die Kosten der Dienstleistung. Dann ist es möglich, die prozentuale Kostenveränderung beim Outsourcing zu erkennen, und wenn der Wert nicht mehr als 0 - 5 % beträgt, dann ist es richtig, die Dienstleistung im Unternehmen zu belassen, wenn für diese Dienstleistung ein separater Lieferant benötigt wird. Wird diese Leistung jedoch zusammen mit anderen ausgelagert, ist ein Rückzug durchaus möglich. Liegt der ermittelte Wert bei 5 Prozent oder mehr, können Sie getrost mit der Auslagerung dieser IT-Dienstleistung beginnen.

Abschluss

Die Analyse der Wirksamkeit der Auslagerung von IT-Dienstleistungen kann zu den folgenden Standardempfehlungen führen, die bei der Entscheidungsfindung hilfreich sein können. Derzeit ist es am effektivsten, die folgenden Arten von IT-Dienstleistungen auszulagern:

Dienstleistungen, die hinsichtlich ihrer Organisation und Bereitstellung einfach sind;
Dienste, die den Einsatz von teurem IT-Personal mit einer nicht ausreichend ausgelasteten Auslastung erfordern;
Dienste, die keine vertraulichen Informationen enthalten;
Wartungsdienste für hochspezialisierte Geräte;
Dienstleistungen im Zusammenhang mit der einmaligen Entwicklung oder Implementierung von Softwarelösungen.

Wenn ein IT-Service komplex und unternehmensspezifisch ist, kann die Auslagerung mehr Ärger als Einsparungen mit sich bringen. Sehr oft wird die Entscheidung für ein Outsourcing aufgrund der unbefriedigenden Leistung der IT-Abteilung getroffen. Wenn die Leistung der IT-Abteilung jedoch in den meisten Fällen nicht zufriedenstellend ist, kann eine einfache Auslagerung der Wartungsarbeiten für die Informationstechnologie das Problem möglicherweise nicht lösen. Es ist notwendig, den Grund für die derzeit unbefriedigende Leistung der IT-Abteilung klar zu ermitteln. Die Gründe dafür können unterschiedlich sein und von schlechter Arbeitsorganisation bis hin zum geringen Entwicklungsstand von Geschäftsbereichen reichen, die ihre Bedürfnisse nicht formulieren können .

Wenn die Anforderungen von Geschäftseinheiten an die Informationstechnologie schlecht formalisiert sind, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass eine IT-Dienstleistung bereitgestellt wird, die das Unternehmen aufgrund einer falschen oder unvollständigen Aufgabenstellung nicht zufriedenstellt, was im Falle einer Auslagerung zu höheren Verlusten führt Bei Outsourcing geht es also nicht nur darum, Ihre ungelösten Probleme auf die Schultern eines externen Lieferanten abzuwälzen, sondern vor allem um die Etablierung einer effektiven Arbeit auf der Grundlage eines serviceorientierten Ansatzes.

Nicht umsonst erfreuen sich die ITIL/ITSM-Best-Practice-Bibliotheken großer Beliebtheit, denn bevor man zu einem Outsourcing-Modell der Tätigkeit übergeht und eine Reduzierung der Informationstechnologiekosten sicherstellt, muss zunächst ein serviceorientierter Ansatz im IT-Management eingeführt werden , Richten Sie die Leitung einer internen Abteilung ein und berücksichtigen Sie dabei mögliche Änderungen in den Aktivitäten aller Geschäftsbereiche.

Abschließend möchte ich die Leser dringend bitten, bei der Entscheidung für die Auslagerung von IT-Dienstleistungen viele Faktoren zu analysieren und diese nicht unter dem Druck von Marketingaussagen zu treffen.

Koptelov Andrey Konstantinovich, Direktor der IT-Beratungsabteilung von IDS Scheer Russland und GUS-Staaten

Vishnyakov Oleg Leonidovich, Stellvertretender Generaldirektor – Direktor des Beratungsblocks des Unternehmens „IDS Scheer Russland und GUS-Staaten“

In einer modernen Marktwirtschaft ist jedes Unternehmen einem immer stärkeren Wettbewerb ausgesetzt. In ihrem Streben nach Unabhängigkeit versuchen Unternehmen, die gesamte Vielfalt an Geschäftsprozessen (von denen viele für sie nicht zum Kerngeschäft gehören) in ihren Händen zu konzentrieren, wodurch nicht zum Kerngeschäft gehörende Abteilungen „überwuchert“ werden.

Eine solche Belastung einer Organisation mit nicht zum Kerngeschäft gehörenden Aktivitäten führt jedoch häufig zu einer Verringerung der Effizienz ihrer Funktionsweise und behindert die Geschäftsentwicklung, da die Unternehmensleitung gezwungen ist, diesen Dienstleistungen mehr Aufmerksamkeit zu schenken als der tatsächlichen Entwicklung des Unternehmens. Darüber hinaus ist es notwendig, einen erheblichen Teil des Budgets bereitzustellen, um das Funktionieren dieser Dienste auf dem richtigen Niveau aufrechtzuerhalten. Der derzeitige Mechanismus zur Lösung dieses Problems ist der Einsatz von Outsourcing. Unter Outsourcing versteht man die Übertragung von Funktionen von nicht zum Kerngeschäft gehörenden Abteilungen, die in die Struktur einer Organisation einbezogen sind, an eine Drittorganisation, die auf die Ausführung solcher Funktionen spezialisiert ist.

Die Grundlage für den Einsatz von Outsourcing als Strategie zur Optimierung der Funktionsweise eines Unternehmens sind eine Reihe erzielter Vorteile:

· Organisatorisches und Management. Zu dieser Gruppe gehören Vorteile wie die Konzentration der Bemühungen auf die Kernaktivitäten der Organisation und die Freisetzung von Ressourcen für deren Umsetzung; Übertragung eines Teils des Risikos auf das Outsourcing-Unternehmen;

· Technologisch, wobei die wichtigsten darin bestehen, die Qualität der übertragenen Geschäftsprozesse aufgrund ihrer Implementierung durch kompetentere Outsourcing-Organisationen zu verbessern sowie Zugang zu Ressourcen zu erhalten, die innerhalb des Unternehmens nicht verfügbar sind;

· Kosten, die sich in Kostensenkungen aufgrund der Spezialisierung des Outsourcing-Unternehmens auf die Ausführung einer bestimmten Funktion und die Steigerung der Geschäftsrentabilität manifestieren.

Trotz der vielfältigen Vorteile, die ein Unternehmen beim Übergang zu einer Outsourcing-Strategie erhält, ist für das Management in der Regel der wirtschaftliche Aspekt der wichtigste. Gleichzeitig gibt es derzeit keine einheitliche Methode zur Bestimmung der wirtschaftlichen Wirkung umgesetzter Optimierungsmaßnahmen.

In einer Reihe von Studien, die sich mit der Problematik des Outsourcings befassen, wurden unterschiedliche Methoden zur Bestimmung der wirtschaftlichen Auswirkungen vorgeschlagen. EIN. Gallyamov schlug die folgende Formel zur Berechnung der wirtschaftlichen Auswirkungen des Outsourcings vor(1):

wobei IEk der Integraleffekt bei der Auslagerung des Geschäftsprozesses k ist;

- Kosten für die eigenständige Umsetzung des Geschäftsprozesses k, gegeben zum Ausgangszeitpunkt auf Basis der Abzinsungsfaktoren vt bei risikofreiem Betrieb Zinsrate;

- die Kosten für die Umsetzung des Geschäftsprozesses k zum Ausgangszeitpunkt beim Outsourcing;

ЛСk ist der Liquidationswert der freigesetzten Mittel bei der Übertragung des Geschäftsprozesses k auf Outsourcing;

- eine Steigerung des Unternehmensumsatzes, die aufgrund einer Qualitäts- oder Imagesteigerung nach der Übertragung des Prozesses k auf Outsourcing eingetreten ist.

EIN V. Sofrikov schlug eine detailliertere Formel zur Berechnung der wirtschaftlichen Auswirkungen einer Outsourcing-Strategie vor (2):

EiAf=(CiSp-SiAf)+Zif+Iif+Pi, (2)

wobei EiAf der tatsächliche wirtschaftliche Effekt aus der Einführung des Outsourcings des i-ten Geschäftsprozesses ist;

СiСп sind die tatsächlichen Kosten für die Durchführung des i-ten Geschäftsprozesses mit unseren eigenen Ressourcen;

СiАф – Fixkosten für die Durchführung des i-ten Geschäftsprozesses durch einen Outsourcer;

Zif – tatsächliche Einsparungen zu Beginn des Rechnungsjahres, die sich aus der Reduzierung halbfixer Kosten bei der eigenständigen Umsetzung des i-ten Geschäftsprozesses ergeben;

Iif – tatsächlicher Gewinn zu Beginn des Rechnungsjahres aus dem Verkauf, der Vermietung oder einer anderen alternativen Nutzung von Immobilien, die an der Umsetzung des i-ten Geschäftsprozesses beteiligt sind;

Pi ist der durch die Auftragserfüllung erzielte Gewinn, dessen Anziehung durch den Einsatz des Outsourcing-Mechanismus möglich wurde.

Unserer Meinung nach kann diese Formel jedoch erweitert werden, um die Einnahmen und Kosten, die einem Unternehmen bei der Umstellung auf eine Outsourcing-Strategie entstehen, genauer zu berücksichtigen (3):

wobei IEi der erwartete integrale wirtschaftliche Effekt bei der Auslagerung des i-ten Geschäftsprozesses ist;

Zi0 – Kosten bei der Umsetzung des i-ten Geschäftsprozesses mit eigenen Ressourcen der Organisation;

3i1 – Fixkosten für die Durchführung des i-ten Geschäftsprozesses durch einen Outsourcer;

Disp – zusätzliche Einnahmen aus der Vermietung, dem Verkauf oder einer anderen Nutzung des Eigentums der Organisation, die an der Umsetzung des i-ten Geschäftsprozesses vor seiner Auslagerung beteiligt war;

Dikach – zusätzliche Einnahmen, die durch die Verbesserung der Ausführungsqualität des i-ten Geschäftsprozesses nach seiner Übertragung an einen kompetenteren Outsourcer erzielt werden;

Eiadm – Einsparungen, die durch die Reduzierung der Verwaltungskosten im Zusammenhang mit der Implementierung des i-ten Geschäftsprozesses durch die Organisation erzielt werden;

Drash ist ein zusätzliches Einkommen, das durch die Erweiterung des Umfangs der Kernaktivitäten der Organisation nach der Auslagerung des i-ten Geschäftsprozesses erzielt wird.

Zcont – Kosten im Zusammenhang mit der Qualitätskontrolle der erbrachten Dienstleistungen und vertraglichen Arbeiten;

Zvn – einmalige Kosten für die Umsetzung eines Outsourcing-Projekts;

α – Einkommensteuersatz in Form eines Dezimalbruchs;

r- Diskontsatz;

t ist der Zeitraum, für den die Berechnung durchgeführt wird.

Bei der Berechnung des vorläufigen Wertes des integralen wirtschaftlichen Effekts haben einige Argumente dieser Funktion den Status „bekannt“, einige „angenommen“ und einige „unsicher“:

· „Bekannt“ für die Organisation sind die Kostenindikatoren für die eigenständige Durchführung eines Geschäftsprozesses (Zi0) und die Höhe der mit der Umsetzung dieses Geschäftsprozesses verbundenen Verwaltungskosten (Eiadm) – Werte, die der Organisation zunächst bekannt waren;

· „Angenommen“ – zusätzliche Einnahmen aus der Vermietung, dem Verkauf oder einer anderen Nutzung des Eigentums der Organisation, die an der Umsetzung des Geschäftsprozesses beteiligt sind (Disp), zusätzliche Einnahmen aus der Erweiterung des Umfangs der Kernaktivitäten der Organisation ( Drassh), Kosten im Zusammenhang mit der Umsetzung der Qualitätskontrolle der erbrachten Dienstleistungen und Vertragsarbeiten (Zkont), einmalige Kosten für die Umsetzung eines Outsourcing-Projekts (Zvn) – Indikatoren, deren möglichen Wert die Organisation abschätzen kann;

· „Unsicher“ – die Kosten für Outsourcing-Dienste (3i1) und zusätzliche Einnahmen aufgrund der Verbesserung der Qualität des Geschäftsprozesses (Pikach) – Indikatoren, die der Organisation vor Marktforschung und Ausschreibung unbekannt waren.

Bei einer vorläufigen Berechnung des wirtschaftlichen Effekts sind bei der Berücksichtigung „unsicherer“ Indikatoren deren Maximalwerte zu berücksichtigen, bei denen der Einsatz einer Outsourcing-Strategie wirtschaftlich gerechtfertigt bleibt.

Referenzliste

1. Outsourcing bei der Entwicklung von Geschäftspartnerschaften / N.K. Moiseeva, O.N. Malyutina, I.A. Moskwina; bearbeitet von N.K. Moiseeva: Finanzen und Statistik; INFRA-M, 2010. - 240 S.

2. A.N. Gallyamov Outsourcing bei der Organisation von Vertragsarbeiten in Bauunternehmen., 2006.

3. A.V. Sofrikov Methoden und Mechanismen zur Steigerung der Effizienz einer Bauorganisation durch Outsourcing., 2008.

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