Eficiența managementului întreprinderii după introducerea externalizării. Metode de evaluare a eficacității relațiilor de externalizare

Gestionarea unei afaceri în mediul actual necesită luarea unor decizii complexe în timp real. Concurența acerbă îi obligă pe manageri să utilizeze în mod activ tot potențialul tehnologic disponibil astăzi, să atragă mai multă forță de muncă calificată și să introducă inovații fără întârziere.

Conceptul de outsourcing ca principiu al unei noi strategii de management a fost creat în 1963 de către compania Electronic Data System (EDS), care este încă specializată în externalizarea tehnologiei informației, sau IT outsourcing. Cu toate acestea, obiectul cercetare științifică externalizarea a început abia în anii 80 și 90. ultimul secol. Din acest moment au început să apară publicații în care, folosind construcția diverselor modele, economiștii și practicienii au încercat să găsească strategia optimă de introducere a externalizării, precum și publicații dedicate diferitelor aspecte ale utilizării externalizării în activitățile unei companii. . Astăzi, externalizarea are aceeași importanță pe care a acordat-o reingineriei în anii 1990. În urmă cu zece ani, acest concept era rar menționat, dar acum externalizarea este la fel de comună ca și funcțiile de bază ale companiilor - cercetare și dezvoltare, producție și resurse umane.

S-a întâmplat ca acele activități care erau considerate secundare sau periferice să fie externalizate. În anii 1950. Externalizarea pentru o companie mică a fost văzută ca o oportunitate de a evita multe restricții, iar pentru o companie mare a fost considerată un semn de organizare insuficientă a afacerii și chiar un indicator al problemelor financiare.

De-a lungul timpului, multe s-au schimbat. Astăzi, externalizarea este utilizată în mod activ atât de întreprinderile mari, cât și de cele mici. Multe procese de afaceri sunt externalizate (Fig. 1).

Orez. 1. Procese de afaceri,fațăexternalizate

Pe măsură ce domeniul de aplicare al externalizării se extinde, noile tehnologii le înlocuiesc pe cele vechi. concepte moderne, folosit pe scară largă de liderii noii generații care gândesc deja în categorii globale. Pentru aceștia, externalizarea înseamnă menținerea unei anumite libertăți de acțiune în ceea ce privește strategia de dezvoltare a domeniilor cheie, concentrarea eforturilor, organizarea, obținerea unui efect de pârghie suplimentar, evaluarea eficientă a costurilor, viteza de răspuns la schimbările condițiilor de piață – adică un progres progresiv, abordare modernă, flexibilă. O imagine pozitivă a externalizării este creată și de presa de afaceri, adresată celor care iau decizii de management: publicații apar în mod regulat despre proiecte de succes, precum și despre contraexemple (despre managementul ineficient al companiilor literalmente „semi-paralizate” cu o umflare excesivă). personal, ai cărui manageri nu îndrăznesc să taie multe divizii neproductive și să abandoneze îndeplinirea funcțiilor de rutină stabilite). Ce progres în doar câteva decenii! Externalizarea intră cu adevărat la modă.

Acest proces devine educativ. Firmele explorează posibilitatea de outsourcing în acele departamente funcționale și în acele domenii de activitate care până acum au fost considerate „de neatins”. Exemplele includ resursele umane, achizițiile, relațiile cu clienții, finanțele și auditul și serviciile de garanție.

În tabel Tabelul 1 prezintă principalele avantaje și dezavantaje care sunt inerente externalizării ca element al managementului.

Tabelul 1.Avantajele și dezavantajele externalizării

Avantaje

Defecte

1. Concentrați-vă pe activitatea de bază

2. Accesul la resurse și fonduri care nu sunt disponibile (personal profesional, resurse financiare, informaționale, active de producție)

3. Reducerea costului funcțiilor externalizate

4. Reducerea riscului prin investiții colective

5. Îmbunătățirea calității

6. Nu este nevoie să aveți active de mobilizare sau să investiți în domenii secundare de activitate

7. Dependența de motive subiective pentru suspendarea proceselor de afaceri (boala angajaților, conflict) este minimizată

8. Creșterea productivității muncii prin concentrarea pe domeniile principale și nu numai utilizare eficientă munca vie

9. Deoarece cantitatea de cunoștințe și calificări ale fiecărui specialist specific este limitată, folosind externalizarea, este posibilă atragerea de inteligență „colectivă”

10. Folosirea experienței altor oameni și a „algoritmilor” pentru rezolvarea problemelor

11. Acces la cele mai noi tehnologii

1. Pierderea controlului asupra funcțiilor delegate

2. Scurgere de informații

3. Scăderea calității din cauza necinstei furnizorului

4. Apariția dependenței de partener, mai ales dacă îi sunt transferate funcții sau funcții importante legate de circulația fondurilor

5. Complicarea proceselor logistice

6. Tensiunea socială și rezistența deschisă a personalului externalizat

7. Posibilitatea de coluziune între furnizorul de servicii (antreprenor) și angajatul companiei client care îl controlează: prețurile sunt umflate, iar diferența se împarte la jumătate (recul!)

8. Rentabilitatea unui operator de afaceri depinde de gradul de eficiență economică a producătorului

9. Amenințarea ca managementul să fie deconectat de la practicile de afaceri

10. Limitarea oportunităților de formare și dezvoltare a specialiștilor dumneavoastră

11. Utilizarea tehnologiilor învechite de către furnizor, radierea activelor fixe vechi etc.

Externalizarea ca fenomen a început să se dezvolte intens abia în ultimul deceniu. Companiile, care se confruntă cu presiuni persistente din partea acționarilor care cereau creșterea veniturilor, erau interesate să redistribuie resursele și să le direcționeze către acele zone în care exista deficit (sau să consolideze „avantajele competitive de bază”), precum și să rezolve problemele strategice cu care se confruntă în fața companie. Astfel de sarcini pot fi rezolvate în diferite moduri, inclusiv prin externalizare. Odată cu aceasta, dezvoltarea comunicațiilor și telecomunicațiilor (distribuirea de e-mail, comunicatii celulare etc.) a simplificat semnificativ execuția și coordonarea activităților de către diferite divizii structurale ale companiei. Atunci când decideți dacă să îndepliniți anumite funcții în interior sau să folosiți organizații terțe pentru aceasta, de regulă, efectul economic este mai întâi evaluat. Să notăm patru motive principale pentru natura economică a tranziției la externalizare (Fig. 2).

Orez. 2. Principalele motive pentru trecerea la externalizare

Reducerea costurilor. De regulă, efectul reducerii costurilor este condiția principală și suficientă pentru transferul unei părți din funcții către un terț. Este necesar să se analizeze situația pentru articolele de costuri cele mai încăpătoare. Acest lucru se poate aplica atât costurilor directe - procesului principal de producție, cât și celor indirecte. Pentru a analiza și determina fezabilitatea externalizării anumitor funcții care reduc costurile, puteți implica organizații terțe care sunt specializate în domenii de activitate strict definite și au, de asemenea, suficientă experiență practică.

Transformarea costurilor fixe în costuri variabile. Există două aspecte ale motivației. În primul rând, prin utilizarea infrastructurii gata făcute a unei alte organizații, costurile generale sunt reduse (costurile de sprijinire a activităților propriilor departamente sunt reduse, de exemplu, costurile de construcție a capitalului și de plată). salariile). În al doilea rând, există o redistribuire a riscurilor, dintre care unele sunt transferate organizației implicate. Astfel, contractele de outsourcing prevăd de ce va depinde plata pentru munca prestată de organizația externalizată rezultate concrete. În plus, există posibilitatea de a minimiza plățile prin depășirea volumelor de vânzări de către organizația implicată.

Execuție mai eficientă a funcțiilor. Indiferent de gama de servicii oferite (întreținerea conturilor de forță de muncă, dezvoltarea rețelelor locale de calculatoare, întreținerea de rutină a clădirilor etc.), o organizație terță se va ocupa cu mai mult profesionalism de domeniul său de activitate. În același timp, reducerea costurilor se va datora nu numai impactului creșterii volumului de muncă prestată, ci și utilizării unor abordări alternative în organizarea unui astfel de proces. Se știe că specializarea asigură competență. Este deosebit de important ca o companie cu înaltă calificare să poată promova creșterea profesională a persoanelor cu abilități specifice, de exemplu, capacitatea de a scrie sloganuri publicitare. În special, lucrul la comenzile clienților noștri (în în acest caz, advertiseri), un astfel de specialist se va dezvolta activ în domeniul intereselor sale profesionale, găsind aplicare pentru cunoștințele sale foarte specifice în acele domenii care pot avea o relație destul de îndepărtată, de exemplu, cu activitățile de publicitate. Ținând cont de astfel de puncte, o agenție de publicitate poate desfășura simultan o campanie de publicitate care vizează vânzarea de calculatoare, mașini sau îmbrăcăminte. Ca urmare a unei înțelegeri profunde a mecanismului de creație și a impactului publicității asupra potențialilor clienți, sunt compilate fraze care nu vor deveni doar o frază goală pentru potențialii clienți, ci îi vor transforma în cumpărători activi.

Un alt motiv care contribuie la creșterea eficienței în apelarea la externalizare este o abordare rațională a soluționării unei probleme, realizată din exterior (oferă companiei șansa de a-și reconsidera propriile metode de organizare a muncii, adică implică o revizuire a sarcinilor prioritare și procedura de implementare a acestora de la punctul de plecare zero).

Eliberarea și realocarea resurselor. În acest caz există și două aspecte ale motivației. Prima dintre ele este redistribuirea resurselor (timp de lucru, efort, mijloace fixe, spațiu, bani etc.) pentru a atinge obiective alternative care sunt în prezent cele mai semnificative pentru companie. Eliberarea resurselor, astfel încât acestea să poată fi manevrate pentru a rezolva probleme mai presante sau care schimbă viața, înlătură barierele majore în calea succesului.

ÎN În ultima vreme Presa de afaceri începe să se concentreze pe încă un aspect. Adesea apare o situație când conducerea companiei, având o bună înțelegere a modului în care trebuie organizată munca în organizația sa pentru a obține rezultatele dorite, nu poate depăși rezistența internă. Interesele unei companii, în special a uneia mari, sunt multifațete și ambigue, și de aceea externalizarea atrage din ce în ce mai mult atenția.

În ciuda deficiențelor existente, conceptul de externalizare vă permite să creșteți eficiența activităților în condiții în schimbare rapidă, ceea ce este tipic pentru economia modernă, cu soluții tehnologice din ce în ce mai complexe și cerințe crescânde atât pentru calitatea bazei de producție, cât și pentru competența personalul, pe de o parte, și nevoia de reducere a costurilor pentru creșterea competitivității întreprinderii - pe de altă parte.

Astfel, externalizarea este un răspuns la cerințele de flexibilitate maximă, adaptabilitate la condițiile în schimbare ale pieței și un element modern de management eficient.

Fezabilitatea externalizării: utilizarea externalizării în furnizarea unei întreprinderi de îmbrăcăminte

Pentru a supraviețui în condițiile concurenței moderne, întreprinderile trebuie să se adapteze constant la mediu, să monitorizeze schimbările din mediul extern, să se schimbe (în primul rând în direcția în care își pot realiza cel mai bine capacitățile), să concentreze atenția asupra acelor procese de afaceri care performează. calificat. Schimbările în formele și metodele de management al întreprinderii urmăresc scopul unei regândiri fundamentale și al transformării radicale a proceselor de afaceri pentru a crește eficiența operațională și nivelul de competitivitate.

Ca urmare a faptului ca furnizorul de servicii de outsourcing este o organizatie specializata in tipul de business studiat, calitatea produselor creste si resursele de management sunt concentrate prin reducerea numarului de obiecte de management.

Cu toate acestea, înainte de a lua o decizie finală a managementului de a transfera afacerea în studiu către externalizare, conducerea trebuie să analizeze așa-numitele reversul externalizarea, pe baza criteriilor de refuz de a transfera afacerea către externalizare.

Factorii de refuz de a transfera afacerile către externalizare

Principalul și principalul factor în refuzul de a utiliza externalizarea este potențialul monopol din partea unui posibil furnizor de servicii de externalizare, deoarece îndeplinirea funcțiilor de externalizare de către un monopolist poate duce la o creștere nerezonabilă și bruscă a prețului produselor sau serviciilor externalizate. .

Lipsa furnizorilor de servicii de încredere în acest sector de afaceri implică riscuri suplimentare care nu ar trebui permise în procesul de afaceri continuu al unei organizații.

O scădere a eficienței sub nivelul cerut promite organizației o creștere semnificativă a timpului necesar companiei de outsourcing pentru a presta servicii, ceea ce încetinește procesul de producție principală.

Factorul „Creștere a costurilor” indică pericolul unei creșteri multiple a costului de fabricație a propriilor produse. Cu toate acestea, în acest caz, trebuie să faceți o ajustare pentru calitatea și procentul raportului dintre costul piesei proprii și prețul pieței sale.

În prezența factorilor negativi descriși mai sus, problema tăierii industriilor non-core (afaceri) poate fi rezolvată, de exemplu, cu ajutorul companiilor străine de outsourcing. În același timp, prețul mai mare al produselor va fi compensat de o competitivitate mai mare, niveluri mai scăzute de defecte și caracteristici de performanță îmbunătățite.

La transferul unei afaceri către externalizare, un pas important și responsabil este formarea și semnarea unui contract de outsourcing. Pentru implementarea cu succes a tranzacțiilor de outsourcing, în special a celor internaționale, în etapa de elaborare și încheiere a unui acord privind transferul de funcții, este necesar să se elaboreze cu atenție și să se țină cont în contract de toate aspectele și problemele cheie ale externalizării.

Exemplu

Să luăm în considerare utilizarea externalizării la întreprinderea industrială modernă LLC Sewing Firm Leader din Omsk (întreprinderea a fost fondată în 2002).

Astăzi, compania este cunoscută în multe orașe din Siberia, Urali și Orientul Îndepărtat. Rețeaua de retail din Omsk este dezvoltată pe scară largă, există magazine de marcă, ale căror principale funcții includ studierea și generarea cererii consumatorilor. Compania produce îmbrăcăminte exterioară: sortimente pentru bărbați și femei, precum și îmbrăcăminte pentru școlari.

Activitățile Firmei de cusut „Leader” LLC arată o dinamică pozitivă a rezultatelor. În același timp, compania are probleme:

Una dintre componentele profitabile ale sortimentului sunt uniformele școlare, cererea sezonieră pentru care necesită aproape dublarea producției și vânzărilor în trimestrul trei. Este imposibil să se producă înainte de termen și să se acumuleze uniforme școlare din cauza deturnării capitalului de lucru în stocurile de produse finite;

utilizarea capacității de producție pentru anul este puțin peste 70%;

furnizarea insuficientă de materii prime din punct de vedere al completitudinii, ritmului, calității, care afectează volumul producției și eficiența utilizării capacității de producție, precum și extinderea gamei de produse.

În prezent, pentru LLC Sewing Firm Leader, aprovizionarea este o problemă semnificativă, care este cauzată de incapacitatea furnizorului de a furniza materii prime în configurația necesară în loturi mici la momentul necesar. Înființarea logisticii este o nevoie urgentă pentru întreprindere. Problema emergentă a logisticii, în special, este cauzată de o gamă largă de produse și ambalaje volumetrice (asamblarea materialelor într-un pachet de articole de cusut) și, în plus, schimbarea rapidă a sortimentului, care, la rândul său, este replicată de numarul de modele, schema de culori, structura materiilor prime etc.

Întreprinderea este nevoită să lucreze cu peste 30 de furnizori de materii prime (în același timp, apar întreruperi periodice de aprovizionare - atât în ceea ce privește integralitatea, cât și în termeni), achiziționarea petreceri mari materii prime, înghețându-și capitalul de lucru în el (care sunt în mare parte împrumutate) de la trei până la șase luni. Deoarece întreprinderea închiriază depozite, costurile de stocare a materiilor prime cresc, ceea ce afectează negativ eficiența finală a întreprinderii.

În această situație, pentru conducerea firmei Sewing Firm Leader LLC, este nevoie urgentă de a lua în considerare problema externalizării funcției de aprovizionare, cel puțin în ceea ce privește furnizarea de materii prime pentru producerea uniformelor școlare, întrucât producția acestor produse contează. pentru mai mult de jumătate din volumele de producție, produsele sunt utilizate la cererea nemodificată, dar oferta nesatisfăcătoare determină perturbări în ritmul producției și îndeplinirea obligațiilor contractuale, ceea ce duce atât la pierderi directe de profit, cât și la pierderi indirecte - penalități pentru lipsa aprovizionării cu produse finite. , înghețarea fondurilor în materii prime și materiale. Înghețarea fondurilor are loc din cauza faptului că producția de uniforme școlare necesită furnizarea de materii prime în configurația necesară în cantități mici și la timp, dar furnizorii oferă provizii în principal în cantitatea necesarului anual al întreprinderii. În același timp, întreprinderea este nevoită să încheie contracte de aprovizionare cu un număr mare de furnizori (de la 5 la 10 pentru fiecare tip de componentă), ceea ce complică semnificativ coordonarea livrărilor la timp și în configurația cerută, ducând la o creștere constantă atât a personalului departamentului de aprovizionare, cât și a numărului de personal de sarcini pentru a asigura livrările la timp.

Funcțiile de aprovizionare la întreprindere sunt îndeplinite de patru persoane. Cea mai mare parte a timpului lor de lucru este petrecut căutând și coordonând acțiunile numeroșilor furnizori de materii prime și consumabile. Dar în condiții moderne, atingerea opțiunii optime de aprovizionare este aproape imposibilă, deoarece fiecare furnizor este specializat într-o gamă specifică de materii prime.

Pe lângă costurile de timp, întreprinderea are costuri ridicate pentru numeroase călătorii de afaceri, plăți pentru apeluri la distanță lungă și mobilă, Internet etc.

În prezent, costurile directe și pierderile indirecte în organizarea funcției de aprovizionare au fost calculate cât mai exact posibil. În această etapă au fost identificate următoarele tipuri de costuri:

· salariile managerilor. Patru manageri sunt implicați în provizii, salariul mediu al fiecăruia este de 15 mii de ruble;

· prime de asigurare - 26,4 %;

· plăți natura sociala. Suma anuală a plăților sociale este de 10 mii de ruble. per manager;

· inchiriere spatiu de lucru. Compania închiriază birouri la prețul de 500 de ruble. pe lună pentru 1 m2; normă de suprafață pentru fiecare la locul de muncă este de 4 m2; suprafața totală închiriabilă pentru patru manageri este de 16 m2;

· calculatoare. Prețul unui computer este de 25 de mii de ruble; toți cei patru manageri sunt furnizați calculatoare personale;

· software. Prețul unui pachet de software pentru departamentul de achiziții este de 7 mii de ruble. pentru un computer;

· negocieri la distanță. Conform datelor de raportare, plata pentru negocieri a departamentului de aprovizionare este de 36 de mii de ruble. în an;

· Internet. Conform datelor raportate. Cheltuielile departamentului de achiziții pentru internet se ridică la 38 de mii de ruble. în an;

· cheltuieli de calatorie. Conform datelor de raportare, cheltuielile de călătorie ale departamentului de aprovizionare se ridică la 132 mii de ruble. în an;

· conexiune mobilă. Conform datelor de raportare, cheltuielile departamentului de achiziții pentru comunicațiile mobile se ridică la 27 de mii de ruble. în an;

· studii, seminarii. Managerii departamentului de achiziții urmează o formare avansată o dată la doi ani. Taxa de școlarizare de la lasă 8 mii de ruble. per manager;

· papetărie. Conform datelor de raportare, cheltuielile pentru rechizite de birou în departamentul de aprovizionare se ridică la 16 mii de ruble. în an;

· amortizarea mijloacelor fixe. Taxele de amortizare pentru mijloacele fixe utilizate în departamentul de aprovizionare (mese, scaune, dulapuri etc.) se ridică la 12 mii de ruble. în an;

· promovare. Costurile anuale pentru activitățile de promovare a produselor se ridică la 60 de mii de ruble.

Valoarea totală a costurilor anuale pentru organizarea procesului de aprovizionare pe tip este prezentată în tabel. 2.

Tabelul 2. Costuri anuale de organizare a aprovizionării

Costuri pe tip	Sumă, mii de ruble
Salariile managerilor
Primele de asigurare
Plăți sociale
Inchiriere spatiu la locul de munca
Calculatoare
Software
Negocieri la distanță
Internet
Cheltuieli de calatorie
conexiune mobilă
Studii, seminarii
Papetărie
Amortizarea mijloacelor fixe
Promovare

Următoarele tipuri de pierderi au fost identificate ca fiind indirecte la întreprindere:

profit pierdut din cauza nerespectării planului de producție. Conform datelor de raportare, anual din cauza perioadei de nefuncționare a întreprinderii din cauza livrării întârziate sau a livrării incomplete, planul nu este îndeplinit cu 15%. Anul trecut, astfel de pierderi s-au ridicat la 147 mii de ruble;

amenzi pentru livrarea pe termen scurt a produselor finite.În anul de raportare, amenzile plătite pentru livrarea în scurt timp a produselor finite din cauza perioadei de nefuncționare a întreprinderii din cauza aprovizionării nesatisfăcătoare s-au ridicat la 210 mii de ruble;

dobândă bancară pentru utilizarea fondurilor împrumutate. Suma de fonduri alocată pentru rambursarea unui împrumut bancar luat pentru a completa capitalul de lucru înghețat în stocuri (achiziționarea forțată a unui lot mare de materii prime și materiale) s-a ridicat la 132 mii de ruble.

Pierderile anuale indirecte datorate aprovizionării nesatisfăcătoare sunt prezentate în tabel. 3.

Tabel 3. Pierderi anuale indirecte datorate aprovizionării nesatisfăcătoare

Costul total al organizării funcției de aprovizionare a fost de 1.511 mii de ruble. Dar, deoarece transferul de rechizite este calculat doar în ceea ce privește uniformele școlare (doi manageri), atunci pentru a calcula fezabilitatea transferului acestei funcții către externalizare, au fost luate în considerare costurile de organizare a rechizitelor în valoare de 756 mii de ruble. Luând în considerare pierderile indirecte, suma totală a costurilor luate în considerare a fost de 1245 mii de ruble.

Următorul pas a fost determinarea costului serviciilor prestatorului de pe piață.

Analiza a permis determinarea costului preliminar al serviciilor posibililor externalizatori. În piață, serviciile lor au fost determinate de o rată cuprinsă între 5 și 10% din valoarea tranzacției în baza contractului de furnizare de materiale. Întrucât necesarul anual de materii prime pentru uniformele școlare este de 5.850 de mii de ruble, serviciile externalizatorului ar putea varia de la 292 de mii de ruble. până la 585 mii de ruble. În această etapă, costurile furnizării serviciilor au fost considerate a fi egale cu costurile de transport din perioada curentă și, prin urmare, nu au fost luate în considerare la calcularea efectului economic global.

Un calcul preliminar al efectului economic total în acest caz a fost efectuat la costul maxim al serviciilor - 10%, adică 585 mii de ruble. În aceste condiții inițiale, efectul economic preliminar s-a ridicat la 660 de mii de ruble. (1245 mii ruble – 585 mii ruble).

Calculul preliminar a arătat un efect economic general pozitiv în valoare de 660 de mii de ruble. În același timp, compania a reușit să elibereze doi specialiști în servicii de aprovizionare și să reducă numărul de tipuri de muncă efectuate de angajații rămași.

Astfel, putem spune că introducerea externalizării la Sewing Firm Leader LLC a făcut posibilă concentrarea resurselor de management pe business-ul de bază prin reducerea numărului de obiecte de management, eliberarea resurselor întreprinderii, sporind în același timp calitatea atât a funcției de aprovizionare, cât și a eficienței. activități în general.

A. N. Romanova,
conf. univ. Instituția de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior „RosZITLP”, Ph.D. econ. stiinte

S. A. Studenikina,
conf. univ. GOU VPO "RosZITLP"

Cuvinte cheie

OPORTUNITĂȚI DE PIAȚĂ/ OPORTUNITATILE PIEȚEI / SISTEM DE OUTSOURCING/ MERITILE EXTERNALIZĂRII / AVANTAJE COMPETITIVE/ AVANTAJE COMPETITIVE / TENDINȚE ALE ECONOMIEI MODERNE/ TENDINȚE ÎN ECONOMIA DE AZI / FUNCTII FIRMEI/ FUNCȚIILE SOCIETĂȚII

adnotare articol științific despre economie și afaceri, autorul lucrării științifice - Nazarova Varvara Vadimovna, Yuryeva Daria Aleksandrovna

În prezent, piața oferă o oportunitate de a profita de externalizarea în multe domenii ale activităților companiei. Externalizarea este esențială tendinta economiei moderne. Pot fi externalizate funcțiile de contabilitate, suport IT, funcții de management, funcții de recrutare etc. Prin externalizare, companiile pot obține rezultate suplimentare avantaje competitive . Este important să alegeți abordarea corectă pentru a evalua meritele externalizării. Succesul său depinde de capacitatea de a se adapta la cerințele în schimbare ale pieței, de situația economică și politică din țară și din lume. Relevanța subiectului se explică prin faptul că piața de outsourcing este atât de populară în străinătate, se dezvoltă dinamic în țara noastră și prezintă în mod regulat produse noi și neobișnuite, dar majoritatea companiilor ruse nu se grăbesc să profite de această oportunitate și încă preferă pentru a îndeplini numărul maxim de funcții în interior. Scopul articolului: pe baza conceptelor moderne existente pentru evaluarea eficacității externalizării, pentru a identifica fezabilitatea și rentabilitatea utilizării acesteia într-o întreprindere industrială.

subiecte asemănătoare lucrări științifice despre economie și afaceri, autorul lucrării științifice este Varvara Vadimovna Nazarova, Daria Aleksandrovna Yuryeva

Caracteristicile unei tehnici de luare a deciziilor cu mai multe criterii privind externalizarea la o întreprindere industrială
2017 / Sorokina Yana Sergeevna
Dezvoltarea unui sistem de control intern în externalizarea financiară a funcțiilor contabile
2016 / Posokhina A.V., Nikiforova K.V.
Outsourcing și insourcing ca instrumente de management complementare pentru formarea unei structuri organizatorice optime a întreprinderilor
2016 / Lutskaya Nonna Vladislavovna
Perspective strategice de utilizare a externalizării în contextul transformării sistemului de relații de muncă
2015 / Doljenko Ruslan Alekseevici
Perspective de utilizare a externalizării în activitățile întreprinderilor industriale
2016 / Svetlana Borisovna Ginieva, Ruslan Alekseevich Dolzhenko
Evaluarea eficacității backsourcing-ului folosind metoda fluxului de numerar actualizat
2017 / Shabashkin Sergey Sergeevich
Outsourcing în sectorul stațiunilor balneare: aplicare și clasificare
2015 / Chuvatkin P.P., Gorobets R.Yu.
Probleme de externalizare a logisticii și luarea în considerare a specificului industriei afacerii atunci când se ia o decizie privind externalizarea
2018 / Barkova Natalya Yurievna
Externalizarea ca formă de organizare a relațiilor sociale și de muncă
2019 / D. S. Petrulev
Servicii de externalizare financiară pe piața globală
2015 / Laktionova O.E.

În prezent, piața oferă oportunități de a folosi beneficiile externalizării în diferite sfere. Externalizarea este o tendință majoră în economia actuală. Externalizarea poate fi utilizată în contabilitate, suport IT, management, recrutare, etc. Prin externalizare, companiile pot obține un avantaj competitiv. Este important să alegeți abordarea corectă atunci când evaluăm meritele externalizării privind capacitatea de a se adapta la cerințele pieței în schimbare, la situațiile economice și politice din țară și din lume. Acest subiect este relevant, deoarece piața de externalizare este foarte populară în străinătate și se dezvoltă dinamic în țara noastră și oferă în mod regulat noi produse neobișnuite, dar majoritatea companiilor ruse. nu se grăbesc să profite de această oportunitate și încă preferă să performeze pe cont propriu într-un număr cât mai mare de domenii. Scopul acestui articol este de a identifica fezabilitatea și rentabilitatea externalizării unei întreprinderi industriale bazate pe conceptele moderne existente evaluarea eficienţei externalizării.

Textul lucrării științifice pe tema „Evaluarea eficacității sistemului de outsourcing într-o întreprindere”

FACTE, EVALUĂRI, PERSPECTIVE

EVALUAREA EFICACITATII SISTEMULUI DE OUTSOURCING INTREPRINDERII

V.V. Nazarova

Universitatea Nationala de Cercetare facultate Economie (Sankt Petersburg) E-mail: [email protected]

DA. Iurieva

SA J.T.I. E-mail de marketing și vânzări: [email protected]

În prezent, piața oferă o oportunitate de a profita de externalizarea în multe domenii ale activităților companiei. Externalizarea este cea mai importantă tendință în economia modernă. Pot fi externalizate funcțiile de contabilitate, suport IT, funcții de management, funcții de recrutare etc. Prin externalizare, companiile pot obține avantaje competitive suplimentare. Este important să alegeți abordarea corectă pentru a evalua meritele externalizării. Succesul său depinde de capacitatea de a se adapta la cerințele în schimbare ale pieței, de situația economică și politică din țară și din lume. Relevanța subiectului se explică prin faptul că piața de outsourcing este atât de populară în străinătate, se dezvoltă dinamic în țara noastră și prezintă în mod regulat produse noi și neobișnuite, dar majoritatea companiilor ruse nu se grăbesc să profite de această oportunitate și încă preferă pentru a îndeplini numărul maxim de funcții în interior. Scopul articolului: pe baza conceptelor moderne existente pentru evaluarea eficacității externalizării, pentru a identifica fezabilitatea și rentabilitatea utilizării acesteia într-o întreprindere industrială.

Cuvinte cheie: oportunități de piață, sistem de outsourcing, avantaje competitive, tendințe în economia modernă, funcții ale companiei.

EVALUAREA EFICIENȚEI OUTSOURCINGULUI PENTRU ÎNTREPRINDERI INDUSTRIALE

Școala Superioară de Economie a Universității Naționale de Cercetare - Saint-Petersburg E-mail: [email protected]

E-mail CJSC „JTI Marketing and Sales”: [email protected]

Este important să alegeți abordarea corectă atunci când evaluați meritele externalizării. Succesul său depinde de capacitatea de a se adapta la cerințele pieței în schimbare, la situațiile economice și politice din țară și din lume.

Acest subiect este relevant deoarece piața de outsourcing este foarte populară în străinătate și se dezvoltă dinamic în țara noastră și oferă în mod regulat noi produse neobișnuite, dar majoritatea companiilor ruse nu se grăbesc să profite de această oportunitate și preferă totuși să performeze pe cont propriu într-un număr cât mai mare de zone pe cât posibil.

Scopul acestui articol este de a identifica fezabilitatea și rentabilitatea externalizării pentru o întreprindere industrială pe baza conceptelor moderne existente în evaluarea eficienței externalizării.

Cuvinte cheie: oportunitățile pieței, meritele externalizării, avantaje competitive, tendințe în economia actuală, funcțiile companiei.

În prezent, una dintre trăsăturile caracteristice ale economiei este concurența sporită, în care, în condiții de resurse limitate, un avantaj poate fi obținut doar prin cunoștințe, aptitudini și venituri creative în rezolvarea problemelor emergente. Una dintre modalitățile de optimizare a activităților și de a obține avantaje competitive este externalizarea, adică. transferul anumitor funcţii către o organizaţie externă. Nu este fără motiv că unii autori numesc externalizarea „un fenomen al secolului al XX-lea sau o descoperire fundamentală a afacerilor din ultimele decenii”.

Avantajul externalizării este că permite companiilor să se adapteze la condițiile în schimbare și să îndeplinească cel mai bine cerințele pieței externe prin utilizarea resurselor externe mai degrabă decât a rezervelor interne. Principiul de bază al externalizării este următorul: „fă ceea ce poți și știi cum să faci mai bine decât alții și încredințează-le altora ceea ce fac ei mai bine și mai ieftin.”

Să ne întoarcem direct la termenul „outsourcing” în sine (din engleză outsourcing), care este o abreviere a expresiei engleze „outside resource using”, care tradus înseamnă „folosirea resurselor din exterior”. Cu alte cuvinte, externalizarea este transferul, pe baza unui acord pe termen lung, a unor funcții sau procese de afaceri către o organizație externă sau „terț” care dispune de resursele necesare pentru aceasta.

Astfel, pe de o parte, externalizarea presupune transferul anumitor funcții sau tipuri de activități de producție în afara companiei, ceea ce permite companiei să se concentreze asupra activităților sale de bază. Totodată, compania client transferă către firma de outsourcing anumite competențe și responsabilitate pentru riscuri posibile. Adică trecerea la outsourcing este o decizie strategică care vizează creșterea profitabilității și competitivității pe termen lung.

Prima experiență de outsourcing poate fi considerată serviciile oferite de firmele de avocatură din SUA și Marea Britanie la începutul secolului XX. Externalizarea practică ca tehnologie de management a apărut în timpul „marii confruntări” dintre Ford și General Motors, care a dovedit că într-un mediu competitiv o companie nu se poate baza doar pe propriile resurse și nu poate fi complet autosuficientă. Alfred Sloan, care a condus General Motors, a început să folosească externalizarea cu mult înainte

apariția acestui termen. A bazat managementul și producția companiei pe metoda de cooperare a producției de înaltă specializare atât în cadrul companiei, cât și în afara acesteia.

Totuși, conceptul de „outsourcing” a apărut puțin mai târziu, în anii 60. Secolul al XX-lea, când Electronic Data System (EDS), care a furnizat inițial servicii de bilanţ mic pentru bănci, a generat economii de 4 miliarde de dolari pentru General Motors prin furnizarea de servicii de asistență. fluxurile de informații companiilor. Astfel, a fost descoperit un nou segment în business asociat cu utilizarea resurselor de la organizații externe în domeniul tehnologiei informației, sau tehnologiilor IT, care a dat naștere în consecință termenului de outsourcing IT.

Gama de servicii furnizate de externalizatori s-a extins treptat, iar termenul de „outsourcing” a început să se aplice și altor domenii non-IT ale activității întreprinderii: producție; economic; funcții logistice etc.

Astfel, pentru experiență străină caracterizată prin dorința de a muta cea mai mare parte a muncii acolo unde va fi efectuată mai eficient și la cel mai mic cost. Mai mult, decizia de a externaliza un anumit proces depinde și de natura lucrării. Astfel, munca de birou (lucrări de birou, contabilitate) și IT sunt cel mai adesea transferate, mai rar - medicină și drept. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că creșterea numărului de locuri de muncă externalizate este tipică pentru orice industrie, ceea ce este un semn de eficiență.

Companiile ruse, dimpotrivă, au o abordare mai conservatoare a externalizării, le este dificil să externalizeze procesele din cauza incertitudinii că beneficiile vor depăși posibilele riscuri. Mai des companiile rusești externalizeaza unele dintre procesele secundare care nu sunt importante din punct de vedere strategic: servicii de transport, catering, curatenie, precum si functii IT datorita complexitatii lor. Procesele mai semnificative legate de producția de bază sau care necesită o dezvăluire extinsă de informații, cum ar fi contabilitatea, sunt externalizate destul de rar.

Decizia de a externaliza anumite funcții este strategică și are un impact serios asupra clasamentului și competitivității companiei în viitor. Companiile se confruntă cu așa-numita problemă de alegere „face sau cumpăra”, adică produceți-l singur sau cumpărați-l extern.

După cum s-a descris deja mai sus, scopul externalizării este transferul anumitor funcții către o companie de outsourcing pentru a utiliza serviciile unor specialiști de înaltă calificare care utilizează cele mai noi tehnologii. Ca urmare, se așteaptă să îmbunătățească calitatea produsului sau serviciului final, reducând în același timp costurile și, în consecință, creșterea competitivității și eficienței organizației. Cu toate acestea, cu un management ineficient și utilizarea analfabetă a instrumentelor de outsourcing, este posibil ca compania să nu obțină rezultatele dorite.

Evident, pentru a obține rezultate pozitive din utilizarea externalizării, este necesar să existe metode cantitative de evaluare a efectului economic obținut prin utilizarea acesteia. Cunoştinţe

Amploarea acestui efect vă va permite să luați o decizie cu privire la oportunitatea externalizării, să selectați furnizorul optim și, de asemenea, să evaluați eficiența actuală a procesului care a fost deja externalizat. Pentru a face acest lucru, companiile trebuie să aibă răspunsuri la următoarele întrebări:

1. Ce funcții sau procese este recomandabil să externalizezi pentru a îmbunătăți eficiența companiei?

2. Cum să alegeți compania de outsourcing potrivită care poate obține rezultatele cerute?

3. Cum se evaluează eficiența externalizării la o întreprindere?

Să luăm în considerare în ordine modelele care ne permit să obținem răspunsuri la întrebările puse.

1. Determinați procesele care ar trebui externalizate. Pentru a lua decizia de a utiliza externalizarea, o companie trebuie să determine, în primul rând, ce procese poate lăsa scăpată de sub control și, în al doilea rând, pentru ce procese nu are suficiente competențe interne. Există diverse tehnici care vă permit să decideți dacă externalizați o anumită funcție.

a) Modelul grafic McIushey, care se bazează pe presupunerea că toate companiile sunt o colecție de unități de afaceri care sunt practic gata să utilizeze externalizarea. Modelul afișează două axe de coordonate X și Y. Axa X este implicarea în lanțul tehnologic (determinată cu ajutorul evaluărilor experților), axa Y este rentabilitatea (se evaluează contribuția la rentabilitatea organizației și costurile nete). Punctele reprezintă unități sau divizii de afaceri.

Externalizarea unităților de afaceri are loc în trei etape:

Identificarea întreprinderilor non-core sau neprofitabile (acestea sunt situate în colțul din stânga jos al graficului). Datorită rentabilității scăzute, acestea trebuie vândute sau lichidate, iar serviciile sau produsele pentru a face afaceri trebuie achiziționate de pe piață.

Luarea deciziilor cu privire la o posibilă schimbare a bazei tehnologice a afacerii dacă anumite structuri sunt implicate în lanțul tehnologic și tehnologiile acestora sunt importante pentru afacere, dar în același timp aduc pierderi nete.

Ceea ce rămâne este doar ceea ce este cu adevărat semnificativ din punct de vedere tehnologic pentru afacere și aduce companie venit real.

Principalul avantaj al acestui model este claritatea și ușurința în utilizare. in orice caz dezavantaj semnificativ este nerespectarea faptului că, pe lângă implicarea în lanțul tehnologic, pot exista și alte circumstanțe care obligă companiile să susțină anumite structuri.

b) Matricea de externalizare D.V. Khlebnikov, în care obiectul luat în considerare este împărțit în segmente 3x3. Obiectul luat în considerare poate fi o producție separată, diviziune, tip de muncă și chiar un specialist separat - un purtător al unei anumite competențe.

Separarea are loc pe două scări: importanță strategică; conformitatea obiectului luat în considerare cu condiția medie a pieței.

Pentru a determina importanța strategică și conformitatea obiectului luat în considerare cu condiția medie a pieței, se folosesc evaluări ale experților.

Importanța strategică constă în următorii parametri:

Implicarea tehnologica tinand cont de tipul de activitate al companiei;

Factorul de rentabilitate;

revendicări ale proprietarului;

Aspecte socio-economice și politice ale proprietății.

Pentru a evalua conformitatea cu condiția medie a pieței, este necesar să înțelegem ce face compania și ce cumpără de la ea; cunoașteți competența afacerii și răspundeți la întrebarea: cine o face; analiza mediului competitiv; determina posibilitatea realizării transformării în condiţiile actuale de piaţă.

c) Un algoritm de determinare a proceselor de business pentru externalizare conform lui V.G Shadrin, care propune o procedură de luare a unei decizii privind externalizarea, constând din cinci etape, precum și un algoritm de selectare a unui proces de business pentru externalizare (Fig. 1).

Orez. 1. Algoritm pentru determinarea proceselor de afaceri pentru externalizare

Acest algoritm face parte din procedura de luare a deciziilor privind utilizarea externalizării. Presupune implementarea consecventă a activităților în vederea identificării unui proces de business pentru externalizare și îmbunătățirii calității și eficienței execuției proceselor delegate.

2. Selectarea unei companii de outsourcing. După identificarea funcțiilor care pot fi externalizate, este necesară și găsirea de furnizori potriviți pe piață, cooperarea cu care va fi mai profitabilă decât efectuarea procesului în interior. Pentru a face acest lucru, se utilizează o analiză comparativă a eficacității efectuării acestor procese pe cont propriu și de către operatori externi. Există mai multe modele de selectare a externalizatorilor.

a) Un algoritm cu un singur criteriu, în care se evaluează un anumit parametru, de exemplu, economisirea de bani, și este selectat furnizorul cu valoarea maximă a acestui parametru.

O variație a algoritmului cu un singur criteriu este metoda de evaluare a efectului economic folosind numere fuzzy, în care indicatorii de performanță sunt tratați ca pe interval și sunt specificați nu printr-un anumit număr, ci printr-un anumit interval. Utilizarea acestei metode vă permite să obțineți rezultate mai precise, deoarece indicatorii de interval sunt mai consecvenți cu situațiile reale în care, de regulă, sunt cunoscute cu precizie doar limitele valorilor indicatorului analizat.

Cu toate acestea, algoritmul cu un singur criteriu nu permite luarea în considerare a caracteristicilor rămase ale potențialilor externalizatori: prezența experienței, echipamentelor specializate și personalului calificat, reputatia de afaceri etc., care în unele cazuri pot avea o importanță decisivă.

b) Acest dezavantaj poate fi eliminat prin metode multicriteriale, în care externalizatorii sunt evaluați printr-un anumit indicator integral Q (1):

Qj = HhwiKv> AT J e ft m)> Z"=1W. = (!)

unde n este numărul de parametri de evaluare; m este numărul de externalizatori care sunt evaluați; Wj - greutatea parametrului z"-lea; Kc - valoarea parametrului z"-al-lea al celui de-al-lea externalizator.

Conform acestei tehnici, externalizatorul este selectat pentru care Qj = max, Kj > Kjmin, unde Kjmin este minim valoare admisibilă parametrul z.

Parametrii K pot fi costul serviciilor, calitatea, calificările angajaților unei organizații terțe și obligațiile de garanție ale externalizatorului.

Dezavantajul metodelor multicriteriale este dificultatea formării setului corect de indicatori evaluați, precum și semnificația managerială și economică neclară a indicatorului final Q, care este o convoluție a mai multor parametri, reprezentând un scor calculat după reguli speciale. pentru una sau alta caracteristică a externalizatorului.

c) Cel mai interesant, oferind o evaluare obiectivă și accesibilă utilizării în practică, în opinia noastră, este modelul I.D. Kotlyarov, în care alegerea companiei de externalizare se efectuează ținând cont de risc.

Potrivit I.D. Kotlyarov, din punctul de vedere al fiabilității unei companii de outsourcing, există două riscuri principale pentru externalizare: riscul ca externalizatorul să refuze să coopereze în condițiile convenite, riscul incapacității externalizatorului de a furniza caracteristicile necesare procesului.

Riscul ca un externalizator să refuze să coopereze în condițiile convenite înseamnă, de exemplu, o cerință de a revizui prețul în sus sau refuzul de a îndeplini obligațiile din cauza primirii unei comenzi mai profitabile.

Riscul incapacității unui externalizator de a furniza caracteristicile necesare procesului apare atunci când competențele sau echipamentele tehnice ale externalizatorului sunt insuficiente.

1) Integritatea externalizatorului poate fi evaluată folosind formula

B = 1 - G, (2)

unde r este valoarea de risc a refuzului celui de-al i-lea externalizat de a coopera în condițiile convenite.

Acest tip de risc poate fi evaluat expert, sau în funcție de scara propusă de I.D. Kotlyarov (Tabelul 1).

tabelul 1

Scala pentru evaluarea riscului de comportament necinstit al unui externalizator

Valoarea de risc, g Descriere Semne

0 Furnizor absolut de încredere Experiență vastă în realizarea acestui proces de afaceri; reputație impecabilă pe piață; portofoliu mare de clienți; portofoliul este dominat de companii cu mărci recunoscute care își pun în valoare reputația

0.2 Furnizor de încredere Reputație bună pe piață (numai recenzii pozitive cu un număr mic de comentarii); portofoliul de clienți include companii cu mărci recunoscute care își prețuiesc reputația (care vorbesc în general pozitiv despre acest outsourcer); experiență suficientă în realizarea acestui proces de afaceri

0.4 Furnizor relativ de încredere Experiență moderată în realizarea acestui proces de afaceri; Firmele cu reputație pe piață apelează uneori la serviciile furnizorului; recenziile pozitive prevalează

0.6 Furnizor relativ nesigur Experiență redusă în realizarea acestui proces de afaceri; pozitivă și recenzii negative distribuite aproximativ egal

0.8 Furnizor de încredere Predomină recenziile negative; nu există experiență în realizarea acestui proces de afaceri; portofoliul de clienți este format din companii puțin cunoscute; externalizatorul are probleme în a-și plăti obligațiile financiare

1.0 Furnizor absolut nesigur Lipsa propriilor competențe tehnologice și de altă natură necesare pentru realizarea acestui proces de afaceri; lipsa de experiență în realizarea acestui proces și a proceselor de afaceri conexe; lipsa clienților actuali; lipsa de feedback cu privire la calitatea muncii; dumping; externalizatorul intră în procedură de faliment

2) Probabilitatea ca furnizorul de servicii să poată furniza ceea ce este necesar valoarea g caracteristici, calculate după cum urmează:

L, = 1 - B, (3)

unde B este valoarea de risc a incapacității externalizatorului de a furniza valoarea necesară a caracteristicii i-a.

Yi este valoarea minimă acceptabilă a i-lea indicator care descrie procesul transferat către externalizare;

y z este valoarea medie a i-lea indicator atins de externalizator; si este factorul de corecție, care ia în considerare posibilitatea abaterii valorii lui y în direcția deteriorării, ia valori de la 0 la 1, se determină cu ajutorul evaluărilor experților sau folosind formula (4) (dacă calitatea s-a măsurat executarea de către externalizator a unui anumit proces):

unde ure$ este cea mai proasta valoare măsurată a i-lea indicator.

În acest caz, riscul incapacității externalizatorului de a furniza valoarea necesară a Yi a celui de-al i-lea indicator poate fi calculat folosind următoarea formulă:

Selecția unei companii de externalizare se face pe baza parametrilor calculați Rj și A^ Se acordă preferință companiei pentru care sunt îndeplinite următoarele condiții:

unde А™т este cea mai mică valoare acceptabilă pentru client a probabilității ca externalizatorul să atingă valoarea țintă Y¡; Rmin este cea mai mică valoare a indicatorului de integritate al externalizatorului acceptabilă pentru client.

Această metodologie reflectă esența externalizării în asigurarea faptului că compania în ansamblu atinge rezultatele planificate, evaluează riscurile asociate companiei de externalizare și vă permite să selectați compania de externalizare care este capabilă să ofere gradul necesar de fiabilitate și un nivel acceptabil. de garanție că se vor atinge valorile indicatoare solicitate.

3. Abordări de evaluare a eficacității externalizării. a) Raportul dintre costuri la îndeplinirea unei funcții cu resurse proprii și costurile de externalizare:

Eff=^e-, (7)

unde Zobstv - costurile companiei pentru efectuarea unui anumit proces în mod independent; Externalizarea reprezintă costurile companiei atunci când efectuează un anumit proces folosind externalizarea.

Conform acestei abordări, tranziția la externalizare va avea sens dacă Eff > 1.

Eficiența economică, calculată în acest fel, arată de câte ori costurile unei companii vor fi reduse la externalizarea unui anumit proces.

Principalul avantaj al acestei abordări este simplitatea și claritatea.

Totuși, eficiența economică a externalizării calculată folosind această metodă arată doar capacitatea de a efectua un anumit proces la cel mai mic cost și nu ia în considerare cazurile în care costurile de externalizare sunt mai mari decât costurile proprii. La urma urmei, sunt posibile situații când, cu ajutorul externalizării, o companie are posibilitatea de a îmbunătăți calitatea produselor și, prin urmare, de a crește veniturile, de a compensa costurile de externalizare și de a aduce companiei venituri suplimentare. În plus, acest indicator nu ține cont de costurile de a găsi o companie de externalizare și de a trece la externalizare.

b) Eficiența poate fi calculată ca suma tuturor veniturilor și cheltuielilor actualizate pe durata existenței contractului de externalizare:

P 77 N O p A p P T

unde E$ este efectul economic al externalizării; n - durata contractului de externalizare (numar de ani); d - rata de actualizare; De exemplu, sunt economiile obținute în al-lea an din utilizarea externalizării. Se calculează ca diferență între costurile companiei pentru efectuarea independentă a procesului (Zown) și prețul plătit externalizatorului (Outsource); - venituri suplimentare în anul încasate ca urmare a utilizării externalizării (creștere de preț datorită îmbunătățirii calității, venituri crescute datorită îmbunătățirii imaginii companiei); Ag - alte venituri ale clientului în anul al treilea, apărute ca urmare a utilizării externalizării (venituri din vânzarea sau închirierea proprietății în exces, reducerea impozitelor pe proprietate); C0 - costurile de găsire a unui externalizator; Сг - costuri de gestionare a externalizării în al treilea an (costuri administrative, de transport); Тг - costurile de tranziție la externalizare în anul (reproiectarea proceselor de afaceri, achiziționarea de echipamente, plata compensațiilor celor disponibilizați).

Un avantaj important al acestei abordări este că conține lista plina posibile surse de costuri și venituri suplimentare pentru o întreprindere în timpul externalizării.

Se recomandă trecerea la externalizare dacă efectul calculat este mai mare decât zero și are o valoare maximă. Adică, efectul economic este din nou calculat în funcție de cât de mult au fost reduse costurile companiei. Mai mult, după cum a menționat I.D. Kotlyarov, această metodologie nu ține cont de faptul că este important ca o companie să obțină nu doar un efect economic pozitiv, ci să depășească o anumită valoare prag. Deoarece dacă efectul economic este sub valoarea prag, atunci va fi insuficient pentru a compensa compania

reduceți toate costurile de trecere la externalizare, inclusiv cele alternative. De asemenea, formula (10) nu ține cont de riscul schimbărilor nefavorabile ale mediului extern sau al muncii de proastă calitate a externalizatorului, în urma cărora este posibil să nu se obțină valoarea prevăzută a efectului economic.

c) Metodologia de evaluare a eficacității externalizării conform I.D. Kotlyarov.

Autorul își propune să transforme metodologia de mai sus pentru a lua în considerare aceste riscuri și presupune că valoarea prag a efectului economic E$ nu trebuie să fie mai mică decât valoarea pierderilor companiei în cazul unui risc.

Pentru comoditate în descrierea metodologiei, formula (8) este prezentată ca (9):

E#= E + I + A - C0 - C - T, (9)

unde o literă mare desemnează fiecare termen din formula (8) sub semnul sumei, iar termenul C0 își păstrează denumirea.

Luând în considerare ipoteza, efectul economic al externalizării se calculează după cum urmează:

E//= ZhE + ZhKY + JAA - C0 - C - T > Zhb, (10)

unde WE, WR, WA sunt probabilitățile de a primi venituri; WLL - probabilitatea de pierdere; L este valoarea așteptată a pierderilor companiei.

Valorile probabilității sunt determinate cu ajutorul estimărilor experților.

În plus, este necesar să se satisfacă următoarele inegalități:

(VDshah^GS

^tsh^^max^ (ts)

Externalizarea este adecvată și eficientă dacă sunt îndeplinite următoarele condiții:

Dezavantajul acestei tehnici este că toate valorile probabilității sunt determinate folosind estimări experți, adică nu sunt exacte.

Așadar, am luat în considerare principalele probleme legate de evaluarea eficienței externalizării: determinarea funcției care ar trebui re-

externalizați; selectarea unei companii de outsourcing și evaluarea efectului economic al externalizării.

Să analizăm eficiența externalizării la o întreprindere folosind exemplul companiei Chelyabinsk Pipe Rolling Plant OJSC (ChTPZ OJSC). Analiza se face pe baza Informații generale despre companie și situațiile financiare publicate pe site-ul companiei.

OJSC "ChTPZ" este un grup industrial al complexului metalurgic din Rusia, care este una dintre companiile locale de top producătoare de produse de țevi, cu o cotă totală de piață de aproximativ 20% la sfârșitul anului 2013. În prezent, activitățile Grupului ChelPipe sunt se desfășoară în trei domenii: producția de țevi de oțel sau „diviziune de țevi”; servicii pentru câmpuri petroliere sau „divizie de servicii petroliere”, producția de echipamente pentru sistemele de conducte sau „echipamente principale”.

Conform datelor obținute pe site-ul oficial al companiei ChTPZ, compania a externalizat următoarele funcții:

Servicii de transport;

Servicii informatice și telefonice;

Servicii medicale.

Curățarea zonei fabricii;

Organizare de catering;

Servicii de curățătorie chimică, reparare și spălare a îmbrăcămintei de lucru;

Curățarea spațiilor de birouri.

Unele dintre servicii au fost transferate către organizații terțe, iar unele - către organizații înființate de OJSC ChTPZ (Tabelul 2).

masa 2

Funcții externalizate de ChTPZ

Funcții/servicii Companie externalizată Fondatorul companiei externalizate

Servicii IT si servicii telefonice CJSC CIT ChTPZ OJSC ChTPZ

Servicii medicale ale SA MC ChTPZ SA ChTPZ

Curățarea teritoriului din fabrică al PNTZ-Service SRL PNTZ OJSC

Servicii de transport ale GC „GRANT-Motors” Organizație terță

Organizație de catering KorpusGroup LLC Organizație terță

Servicii de curățătorie chimică, reparații și spălat haine de lucru

Curățarea spațiilor de birouri

Conform tabelului. 2 putem concluziona că compania aderă la o abordare conservatoare a utilizării externalizării și se străduiește să mențină controlul asupra majorității funcțiilor.

Vom efectua o justificare economică a eficienței externalizării folosind exemplul transferului către o organizație terță a Grupului de Companii GRANT-Motors a unei funcții de transport care asigură întreținerea și exploatarea vehiculelor proprii ale companiei.

În primul rând, vom determina fezabilitatea externalizării funcției de transport prin aplicarea matricei de externalizare a D.V. Hlebnikov. Necesar

Învățați (dezvoltați competențe) colaborați cu liderii din industrie

Înlătura

cumpărați rezultate de la liderul industriei

Înlătura

cumpara rezultate de pe piata (licitatii)

Dezvoltați competențe

și active (investiți)

Lichidați, cumpărați rezultate de pe piață (transfer de personal)

Protejați competențele și bunurile

Selectați o filială și/sau o companie dependentă (SDC) (diversificare)

Calitatea competentelor/muncii/rezultatelor fata de piata

Orez. 2. Poziția funcției de transport în matricea D.V. Hlebnikov

Este necesar să se evalueze această funcție din punct de vedere al importanței strategice și al conformității obiectului luat în considerare cu condiția medie a pieței.

Vehiculele companiei constau din echipamente speciale, care sunt utilizate direct în producție, și o flotă de autoturisme. Echipamente speciale sunt implicate în mod necesar proces de fabricațieÎntr-o măsură sau alta, mașinile de pasageri sunt probabil vehicule corporative, folosite pentru a călători între departamentele companiei. Pe baza celor de mai sus, importanța strategică ni se pare medie, iar în cazul echipamentelor speciale – ridicată.

Atunci când se evaluează o funcție pe scara „calității competențelor”, trebuie menționat că această funcție este auxiliară, deoarece compania este specializată în producția de țevi, cu alte cuvinte, poate fi numită „cheltuială” și nu „venit funcție”, adică firma nu are o nevoie directă de a avea o competenţă ridicată în această funcţie. De aici rezultă că competența companiei este sub cea de piață.

Dacă desenați o diagonală din colțul din stânga sus spre dreapta jos, atunci toate funcțiile care sunt situate în partea inferioară vor fi potențial potrivite pentru externalizare (Fig. 2). Astfel, se recomandă eliminarea funcției de transport la întreprindere și externalizarea acesteia către liderii din industrie.

În continuare, compania se confruntă cu problema la fel de dificilă de a alege un externalizator potrivit pentru implementarea funcției de transport. În același timp, este necesar să se minimizeze riscul ca externalizatorul să refuze să coopereze în condițiile convenite și riscul incapacității sale de a furniza caracteristicile necesare procesului.

Externalizarea funcției de transport a OJSC ChTPZ este GRANT-Motors Group of Companies, unul dintre cei mai importanți furnizori de servicii interne.

externalizare transport si logistica pentru companii industriale.

Cu toate acestea, în 2008, când compania ChTPZ a decis să externalizeze funcția de transport, GRANT-Motors Group of Companies nu era încă o companie atât de cunoscută și dovedită. Riscul din punct de vedere al fiabilității companiei de outsourcing a fost destul de mare. Pentru a se proteja, ChTPZ OJSC a încheiat un contract pe termen scurt pe 6 luni cu condiția de a închiria toate vehiculele disponibile, iar apoi, pe baza rezultatelor cooperării de succes de șase luni și a unei licitații oficiale, a ales GRANT-Motors Group ca externalizatorul său.

Vom evalua fezabilitatea continuării cooperării cu această companie folosind metodologia propusă de I.D. Kotlyarov.

În primul rând, să evaluăm integritatea externalizatorului. Conform scalei de evaluare a riscului de fraudă, compania poate fi evaluată ca un furnizor de încredere (cu o valoare a riscului de 0,1). Compania are o bună reputație pe piață, a fost înființată în 2004, are suficientă experiență în realizarea acestui proces, iar clienții săi sunt companii industriale rusești cunoscute, printre care se numără câteva companii de „metalurgie feroasă”: OJSC EvrazHolding, OJSC ChTPZ, OJSC Mechel”, OJSC „Rusal”, etc.

În consecință, integritatea externalizatorului va fi egală cu:

I = 1 - 0,1 = 0,9.

Să calculăm riscul incapacității externalizatorului de a furniza caracteristicile necesare:

Ca indicator i-lea care descrie procesul, vom alege reducerea costurilor în comparație cu îndeplinirea funcției pe cont propriu;

Vom seta valoarea minimă acceptabilă de reducere a costurilor (U) la 15%;

În medie, conform datelor de pe site-ul Grupului de companii GRANT-Motors, costurile clienților companiei sunt reduse cu 20%, adică. y r = 20%;

Cea mai proasta valoare măsurată a indicatorului i-lea este 12%;

Factorul de corecție pentru luarea în considerare a posibilității de abatere a valorii medii în direcția abaterii:

În consecință, riscul incapacității externalizatorului de a furniza valoarea cerută va fi următorul:

d= 15-20-0-0,4) „15

Astfel, probabilitatea ca externalizatorul să poată realiza viitoare economii de costuri de 15% se calculează după cum urmează:

Ar = 1 - 0,2 = 0,8.

Să presupunem că valoarea minimă acceptabilă a fiabilității este (t1n) -0,8; capacitatea de a furniza valoarea țintă (Agtsh) - 0,7

În acest caz, sunt valabile următoarele inegalități:

< . г е (1, и).

Pe baza calculelor efectuate, putem concluziona că cooperarea cu firma selectată în viitor este recomandabilă.

Să evaluăm eficiența externalizării funcției de transport de către OJSC ChTPZ. Funcția este în prezent externalizată de cinci ani. Potrivit directorului de logistică Alexey Minullin, scopul companiei a fost să optimizeze operațiunile de transport implicate în funcționarea uzinei și să elibereze resursele companiei pentru dezvoltarea afacerii. Interacțiunea cu compania „GRANT-Motors” a condus la o reducere a costurilor de întreținere a vehiculelor corporative și ne-a permis să ne concentrăm pe sarcina principală - producția și furnizarea de țevi, piese de țevi și componente către consumatori-cheie.

În condițiile contractului au fost închiriate toate vehiculele (280 de unități), precum și clădirile și structurile atelierului de transport, personalul (296 de angajați) a fost transferat personalului companiei de outsourcing.

Să evaluăm efectul economic al externalizării. Calculele eficienței folosind metodele discutate în partea teoretică pot fi efectuate dacă sunt disponibile informații suplimentare despre costurile îndeplinirii unei funcții cu resurse proprii, costul serviciilor unei companii de externalizare, venituri și cheltuieli suplimentare asociate cu utilizarea externalizarea.

În această lucrare, efectul economic va fi evaluat pe baza obiectivelor stabilite de companie la trecerea la externalizare: optimizarea operațiunilor de transport și eliberarea de resurse suplimentare.

În funcție de obiectivele companiei, optimizarea operațiunilor de transport poate viza:

Pentru a crește volumul de muncă, păstrând în același timp numărul inițial de unități;

Pentru îndeplinirea neîntreruptă de înaltă calitate a volumelor curente, reducând în același timp numărul de unități de transport.

Potrivit companiei GRANT-Motors, numărul de mașini în 2011 a scăzut la 148, i.e. a scăzut cu 47%. În primul an de cooperare a fost stabilită activitatea centrului de dispecerat și logic, au fost prescrise rute uniforme și a fost introdus un standard corporativ de operare, reparare, control și raportare.

Datorită unei reduceri semnificative a numărului de vehicule, cheltuielile ChelPipe pentru îndeplinirea funcției de transport au scăzut cu 28%, i.e. au fost eliberate resurse suplimentare, ceea ce indică faptul că al doilea obiectiv a fost atins. Mai mult, în același timp, salariile angajaților transferați la firma GRANT-Motors au fost majorate cu 10%, iar clădirea atelierului de transport a fost renovată.

Utilizarea externalizării transporturilor permite companiei ChTPZ să utilizeze utilajele mai eficient, ceea ce duce la reducerea costurilor și la îmbunătățirea calității performanței acestei funcții.

Prin utilizarea externalizării, funcția de management al transportului a unei întreprinderi este îndeplinită mai eficient și mai eficient, costurile sunt reduse și resursele suplimentare sunt eliberate pentru activitățile de bază ale companiei.

Pe scurt, remarcăm că scopul oricărei companii este atingerea performanțelor maxime în domeniul său de activitate. Prin urmare, este necesar să se analizeze în mod regulat activitățile și să se străduiască să se concentreze atenția asupra activităților principale și să externalizeze funcțiile secundare, dar, în același timp, să se evalueze și să se monitorizeze în mod regulat activitatea externalizatorilor, să se discute despre problemele și despre problemele curente și să le stabilească sarcini noi. .

Literatură

1. Anikin B.A., Rudaya I.L. Outsourcing și externalizare: tehnologii înalte de management: manual. indemnizatie. M.: INFRA-M, 2009. 320 p.

2. Davydkin E.V. Model fuzzy de evaluare a eficacității externalizării // Buletinul TSPU 2011. Nr. 12. P. 162-165.

3. Kotlyarov I.D. Algoritm de selectare a externalizatorilor pe baza criteriului capacității de a furniza valori țintă ale indicatorilor care descriu procesul transferat // Probleme de economie și management al complexului de petrol și gaze. 2012. Nr 10. P. 50-54.

4. Kotlyarov I.D. Esența externalizării ca fenomen organizațional și economic // Competență. 2012. Nr 5. P. 28-34.

5. Kotlyarov I.D. Evaluarea riscurilor cooperării cu un externalizator // Probleme de economie și management al complexului de petrol și gaze. 2012. Nr 11. P. 34-37

6. Kotlyarov I.D. Probleme de evaluare a efectului economic al externalizării // Probleme de economie și management al complexului de petrol și gaze. 2013. Nr 6. P. 9-13.

7. Kurbanov A.Kh., Plotnikov V.A. Outsourcing în Rusia: conținut social și condiții economice de aplicare // Consultanță în management. 2011. Nr 3. P. 123-131.

8. Kurbanov A.Kh., Plotnikov V.A. Outsourcing: istorie, metodologie, practică. M.: INFRA-M, 2012. 112 p.

9. Mukhina I.S. Analiza abordărilor existente pentru evaluarea eficienței externalizării // Managementul corporativ. 2008. Nr 6. P. 111-115.

10. Hlebnikov D.V. Matricea de outsourcing // Strategii. 2005. Nr. 11.

11. Site-ul oficial al fabricii de laminare a țevilor din Chelyabinsk. URL: http://www. chelpipe.ru.

12. Site-ul oficial al companiei de outsourcing GRANT-Motors. URL: http://www.grantmotors.ru.

1. Anikin B.A., Rudaja I.L. Autorizare și personalizare: vysokie tehnologii menedzhmenta: ucheb. posobie. M.: INFRA-M, 2009. 320 p.

2. Davydkin E.V. Nechetkaja model" ocenki jeffektivnosti autsorsinga // Vestnik TGPU. 2011. Nr. 12. IP 162-165.

3. Kotljarov I.D. Algoritm otbora autsorserov po kriteriju sposobnosti obespechit" celevye znachenija pokazatelej, opisyvajushhih peredavaemyj process // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2012. Nr. 10. II 50-54.

4. Kotljarov I.D. Sushhnost" autsorsinga kak organizacionno-jekonomicheskogo javle-nija // Kompetentnost". 2012. Nr 5. II 28-34.

5. Kotljarov I.D. Ocenka riskov sotrudnichestva s autsorserom // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2012. Nr 11. P 34-37

6. Kotljarov I.D. Problemy ocenki jekonomicheskogo jeffekta autsorsinga // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2013. Nr 6. P 9-13.

7. Kurbanov A.H., Plotnikov V.A. Autsorsing v Rossii: social "noe soderzhanie i jeko-nomicheskie uslovija primenenija // Upravlencheskoe konsul"tirovanie. 2011. Nr 3. P 123-131.

8. Kurbanov A.H., Plotnikov V.A. Outsourcing: istorie, metodologie, practică. M.: INFRA-M, 2012. 112 p.

9. Muhina I.S. Analiz sushhestvujushhih podhodov k ocenke jeffektivnosti ispol "zova-nija autsorsinga // Korporativnyj menedzhment. 2008. Nr. 6. P 111-115.

10. HlebnikovD.V. Matrica autsorsinga // Strategii. 2005. Nr. 11.

11. Oficial "nyj sajt Cheljabinskogo truboprokatnogo zavoda. URL: http://www.chelpipe.ru.

12. Oficial „nyj sajt autsorsingovoj kompanii „GRANT-Motors”. URL: http://www. grantmotors.ru.

Recent, organizațiile au început să încredințeze organizațiile specializate îndeplinirea unui număr de funcții. Implicarea lucrătorilor terți și a organizațiilor pentru a efectua anumite tipuri de muncă se numește externalizare și externalizare. Această soluție ajută la reducerea costurilor cu personalul și uneori a impozitelor. Contabilizarea unor astfel de servicii de la organizația clienților și de la organizația de outsourcing, determinarea eficienței atragerii lucrătorilor terți, aspectele etice și problemele relațiilor contractuale, eficiența serviciilor de externalizare - acestea sunt probleme care sunt relevante astăzi. Articolul va fi util celor care decid să transfere anumite funcții ale organizației lor către o organizație de outsourcing.

Să înțelegem terminologia.

„Externalizare” este tradus din engleză ca „furnizarea de resurse externe”. Outsourcing în conceptul juridic reprezintă serviciile unui contractant extern - o organizație specializată pentru realizarea anumitor activități în favoarea organizației client, i.e. îndeplinirea oricăror funcții, cel mai adesea non-core pentru organizații. Acesta este, de exemplu, cercetare de piata, activitati de publicitate, servicii juridice, servicii de contabilitate etc.

Clientul nu cumpără forța de muncă a muncitorilor, ci serviciile organizației. Sunt multe avantaje, principalele sunt că nu va fi nevoie să angajați personal suplimentar, nu este nevoie să cumpărați echipamente specializate etc. Conform unui contract de externalizare, o organizație efectuează anumite lucrări pentru organizația client, iar aceasta din urmă trebuie să plătească o taxă pentru aceasta.

În prezent, clasificarea formelor și tipurilor de externalizare nu este stabilită, întrucât relația dintre firma client și contractant în cadrul unor acorduri specifice poate avea diferențe semnificative.

Cu toate acestea, pot fi date următoarele caracteristici de clasificare și tipuri de externalizare:

Semn	Tipul de externalizare
tara producatoare	· inshoring - munca se desfășoară de o altă firmă, dar în interiorul țării; offshoring - dezvoltarea este trimisă în altă țară
Gen de activitate	· externalizarea producţiei · outsourcing non-producție (externalizare procesele de afaceri) · externalizarea tehnologiei informaţiei.
forma de organizare activități comune	· externalizare externă și internă; · externalizare totală și parțială
profilul de activitate	· externalizarea proceselor de bază; externalizarea proceselor de suport
Funcții de management	· externalizarea organizaţiei · externalizarea controlului · planificarea externalizării · externalizarea motivaţiei

Să luăm în considerare tipurile de externalizare care sunt interesante din punct de vedere contabil.

În opinia noastră, externalizarea completă este recomandabilă în întreprinderile mici sau atunci când țin evidențe pentru antreprenorii individuali care nu au trasaturi caracteristice. Prin încheierea unui acord de outsourcing complet și transferarea contabilității către un outsourcer, organizațiile comerciale, împreună cu funcțiile, transferă și problemele și costurile asociate contabilității.

Externalizarea în domeniul contabilității este transferul de funcții contabile sau procese contabile sau domenii individuale de contabilitate (contabilitatea salariilor, contabilitatea mijloacelor fixe, contabilitatea bancară etc.), uneori împreună cu activele aferente, către un furnizor extern (terț). sau un furnizor care furnizează un anumit serviciu de contabilitate pe o perioadă stabilită la prețuri convenite de părți, garantând o anumită calitate a contabilității și repartizând riscurile contabilității între el și client

„Externalizarea” înseamnă „eliminarea personalului din personal”. Outstaffing este „leasing de personal” asociat cu transferul unei părți din personal către o altă organizație, de exemplu, către o companie imobiliară. În Rusia, astfel de acorduri pentru furnizarea de angajați sunt definite ca leasing de personal. Organizația își îndepărtează angajații din personal prin concedierea acestora prin transferarea lor la o organizație furnizor, care încheie contracte de muncă cu acești angajați și devine angajatorul lor oficial. Angajații continuă să-și îndeplinească atribuțiile anterioare, dar în baza unui contract de furnizare de personal (efectuare de personal), primind un salariu și fiind în personalul unei alte companii prestatoare. Un acord de recrutare a personalului este adesea încheiat atunci când personalul este transferat pentru o perioadă scurtă - timp de o lună, un deceniu etc. Se încheie un acord, de exemplu, pentru desfășurarea oricăror evenimente speciale, dar temporare.

În practică, serviciile de furnizare a personalului care să execute munca sunt adesea numite contract de externalizare, iar efectuarea anumitor lucrări la comandă se numește outstaffing, sau invers. Dar aceasta, desigur, nu este o mare greșeală, pentru că... ambii termeni denotă, în sensul general al cuvântului, forme de folosire a muncii prin agenție în aceleași scopuri.

Atunci când folosește externalizarea sau externalizarea personalului, o organizație primește următoarele beneficii:

atunci când atrage personal dintr-o companie de externalizare sau de externalizare, nu plătește prime de asigurare pentru acestea;
nu acționează ca agent fiscal pentru impozitul pe venitul persoanelor fizice;
nu este responsabil pentru protecția muncii a angajaților angajați de o altă organizație.

Reglementarea reglementară a problemei

Recent, în documentele oficiale ale Guvernului Federației Ruse și ale unor state organisme federale terminologia specificată și conceptele acestora au început să fie aplicate. Astfel, Programul de dezvoltare socio-economică a Federației Ruse pe termen mediu (2006-2008), aprobat prin Ordinul Guvernului Federației Ruse din 19 ianuarie 2006 nr. 38-r, prevede „... introducerea unor mecanisme de externalizare a proceselor administrative și manageriale...”. Banca Centrală a Federației Ruse în Recomandările sale pentru organizarea managementului riscului operațional în instituțiile de credit (scrisoarea Băncii Centrale a Federației Ruse din 24 mai 2005 nr. 76-T) oferă o definiție clară a unui astfel de acord: „Externalizarea este implicarea unei organizații terțe specializate (furnizor de servicii) pentru a efectua specii individuale lucrări Se recomandă ca externalizarea să fie efectuată pe baza unor contracte care prevăd repartizarea drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților între instituția de credit și furnizorul de servicii.” Aceste recomandări ale Băncii Centrale se aplică banci comercialeîn activitatea de colectare a creanțelor creditorilor cetățeni, implicând în aceste scopuri organizații specializate care se ocupă de colectarea creanțelor. Acorduri similare pot fi aplicate în domeniul antreprenoriatului.

In orice caz, Legislația rusă, nu numai că nu ține cont de specificul externalizării și externalizării de personal, dar nici nu conține reguli generale care reglementează raporturile juridice apărute în timpul aplicării acestora.

Pe o notă!În prezent, Duma de Stat analizează proiectul de lege „Cu privire la amendamentele la anumite acte legislative ale Federației Ruse
(cu privire la măsurile de prevenire a sustragerii angajatorilor de la contractele de muncă prin utilizarea mecanismelor de „muncă prin agenție”). Proiectul de lege propune extinderea efectului legislatia muncii pentru toate relațiile legate de folosirea muncii personale și având semne relaţiile de muncă, indiferent de ce fel de acord sunt întocmite și dacă sunt întocmite deloc. Se propune să se acorde Rostrudinspektsiya autoritatea de a reclasifica contractele civile ca contracte de muncă - conform legislației actuale, acest lucru poate fi făcut numai de o instanță. Pentru sustragerea închisorii contract de muncă proiectul de lege prevede răspunderea oficialiși antreprenori individuali sub forma unei amenzi în valoare de 10 - 20 mii de ruble, persoane juridice - în valoare de 50 - 100 mii de ruble. Evaziunea repetată este supusă descalificării pe o perioadă de la unu până la trei ani.

Dacă proiectul de lege este adoptat, optimizarea prin utilizarea externalizării sau a personalului extern își va pierde orice sens. Cu toate acestea, astăzi astfel de scheme există.

Un contract corect redactat este cheia succesului

Relațiile contractuale privind externalizarea și externalizarea se bazează pe dispozițiile articolului 421 din Codul civil al Federației Ruse, care prevede că părțile sunt libere să încheie contracte. Prin urmare, părțile pot încheia un acord, atât prevăzut, cât și neprevăzut de Lege sau de alte acte juridice.

Un contract de externalizare este, în esență, un caz special al unui contract de servicii, care, în schimb, prevede o cooperare pe termen lung.

Notă! La încheierea unui acord cu o organizație terță pentru contabilitate și raportare, este necesar să se precizeze în detaliu responsabilitățile părților, să se determine o listă specifică de operațiuni pe care organizația terță le va efectua, să elaboreze și să aprobe un program de flux de documente. și să stabilească termene limită pentru îndeplinirea obligațiilor. În plus, nu uitați de păstrarea confidențialității și a răspunderii pentru încălcarea acesteia. În special, contractul ar trebui să prevadă răspunderea unei terțe părți pentru erorile comise în timpul contabilizării sau raportării.

Pentru a preveni conflictele etice atunci când utilizați serviciile unui contabil sau organizație externalizată, vă oferim:

1. Folosiți măsuri de precauție. Întocmește un acord de externalizare care ține cont de interesele organizației clienților și ale organizației de externalizare. Vă rugăm să rețineți următoarele puncte din acord:

Determinați documentația responsabilităților organizației de outsourcing.
Întocmește un plan calendaristic pentru prestarea serviciilor de către organizația de externalizare și stabilește rezultatele așteptate. Pentru fiecare serviciu sau proces, merită să definiți termenele limită și să indicați rezultatul dvs.
Stabiliți o procedură de prelungire și reziliere a contractului. Stabiliți termenul în care părțile trebuie să își notifice reciproc denunțarea contractului, care este procedura de prelungire a contractului (pentru a nu apărea forță majoră).
Distribuiți responsabilitățile în timpul procesului de lucru și documentați-le.
Creați un program de flux de documente.
Contractul ar trebui să prevadă transferul către organizația client a tuturor evoluțiilor proiectului în cazul refuzului de externalizare.
Prevăd în contract sancțiuni și răspundere financiară pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a termenilor contractului.

Multe organizații de externalizare nu au active scumpe, unele au un capital autorizat mic. Și eventualele amenzi pot ajunge la 500-800 de mii de ruble, să adăugăm aici valoarea penalităților pentru impozitele plătite mai puțin. În astfel de cazuri, pur și simplu nu va exista nimeni care să compenseze prejudiciul în absența asigurării.

2. Preveniți sau neutralizați în mod competent conflictele etice:

Are grijă de confidențialitate. Un exemplu este următoarea situație. Antreprenorul furnizează servicii organizației clienților și concurenților acesteia. Organizațiile de outsourcing într-o astfel de situație garantează de obicei clienților confidențialitate deplină între proiecte, însă, în practică, nu pot fi excluse situații când angajații discută între ei problemele companiilor concurente.
Eliminați atașamentul față de organizația de externalizare.
Evitați o abordare necalificată a efectuării muncii din partea unui contabil externalizat.
Alegeți o organizație de externalizare cu care concurenții nu lucrează.
Dacă se prevede o creștere rapidă a afacerii, ar trebui să vă gândiți la angajații contabili cu normă întreagă.
Analizați piața serviciilor de outsourcing.

Prin urmare, toate obligațiile trebuie să fie susținute de un contract bine întocmit.

Contabilitatea operațiunilor de externalizare la organizația clienților

În contabilitate, cheltuielile pentru externalizarea personalului sunt clasificate drept cheltuieli pentru activitățile obișnuite ale organizației (clauzele 5, 7 din Regulamentul contabil „Costurile organizației” PBU 10/99, aprobat prin Ordinul Ministerului Finanțelor al Rusiei din 6 mai , 1999 Nr. 33n). Astfel de cheltuieli sunt acceptate în contabilitate în suma stabilită prin acordul cu o organizație terță de externalizare (excluzând suma TVA prezentată organizației), în perioada de raportare în care au fost prestate serviciile, indiferent de momentul plății efective. de fonduri și alte forme de implementare (presupunerea temporară a faptelor). activitate economică) (clauza 6, 18 PBU 10/99).

Ararat LLC oferă angajații săi către Bit LLC în baza unui acord de furnizare de personal organizației. Costul furnizării de personal conform contractului este de 354.000 de ruble. (inclusiv TVA 54.000 RUB)

Munca se desfășoară de către angajați direct la Bit SRL, în conformitate cu programul intern de muncă aprobat;

Debit 60 Credit 51

354.000 RUB - plata a fost efectuată în baza contractului de outsourcing;

Debit 20.26, 44 Credit 60

300.000 de ruble. - se reflectă costul actului de asigurare a personalului;

Debit 19 Credit 60

54.000 de ruble. - TVA reflectat;

Debit 68/Credit TVA 19

54.000 de ruble. - se accepta TVA la deducere;

Debit 90/2 Credit 20, 26, 44

Costurile de externalizare sunt incluse în cost.

În contabilitatea fiscală, cheltuielile pentru serviciile de audit (clauza 17, clauza 1, articolul 264 din Codul fiscal al Federației Ruse), precum și pentru serviciile de contabilitate ale organizațiilor terțe sau ale antreprenorilor individuali (clauza 36, clauza 1, articolul 264 din Codul Fiscal al Federației Ruse) sunt alte cheltuieli legate de producție și (sau) vânzări. Astfel, în scopul calculării impozitului pe venit, costurile de menținere a contabilității și contabilitate fiscală externalizatorii sunt recunoscuți integral ca alte cheltuieli asociate producției și (sau) vânzărilor, sub rezerva respectării art. 252 din Codul Fiscal al Federației Ruse (cheltuielile trebuie justificate, documentate și efectuate pentru activitățile care vizează generarea de venituri).

Contabilitatea operațiunilor de externalizare de către organizația de externalizare

Atunci când reflectă veniturile din furnizarea de servicii de externalizare în contabilitate, externalizatorii sunt ghidați de Ordinul Ministerului Finanțelor al Federației Ruse din 6 mai 1999 nr. 32n „Cu privire la aprobarea reglementărilor contabile „Venituri ale organizației” PBU 9/ 99.”

În conformitate cu paragraful 4 din PBU 9/99, în scopuri contabile, încasările din prestarea de servicii de externalizare pentru o organizație specializată în externalizare sunt recunoscute ca venituri din specii comune Activități. Potrivit paragrafului 5 din PBU 9/99, veniturile din activități obișnuite sunt venituri din vânzarea de produse și mărfuri, încasări aferente prestării muncii și prestării de servicii.

Pe baza acestui fapt, veniturile din prestarea serviciilor de externalizare sunt pentru externalizatori venituri din activități obișnuite.

Eficiența externalizării

Să le comparăm pe cele două opțiuni posibile organizații de contabilitate: cu organizația externalizată și cu serviciul de contabilitate din organizație. Ararat SRL poate spune cu siguranță că utilizarea unei organizații de externalizare este justificată din multe motive obiective. Beneficiile utilizării sale sunt semnificative și rămân aceleași atât la externalizarea serviciilor unui contabil șef, adică la externalizarea complexă a contabilității, cât și la externalizarea domeniilor individuale de contabilitate, de exemplu, contabilitatea salariilor, mijloace fixe etc.

Este mai bine să transferați către un externalizator toate funcțiile contabile, cu excepția tranzacțiilor cu mărfuri, care vor fi încheiate de operatori. Ei introduc documentele primare privind achiziția de bunuri în baza de informații și le trimit furnizorului de servicii prin internet.

Parametrii inițiali pentru calcularea costului contabilității în opțiuni comparabile sunt prezentați în tabel.

Masa. Cheltuielile contabile ale SRL Ararat pentru anul 2015

Cheltuieli	Indicatori	Periodicitate
Număr de angajați contabili, oameni	2
Standard mp. m. la 1 angajat	5
Preț de închiriere pentru 1 mp. m de spatiu de birou, freca.	7000	an
Utilități de către spatiu de birouri, frecați.	1270	lună
Consumul mediu de servicii Internet la 1 angajat, frec.	100	lună
Consumul mediu de rechizite de birou la 1 angajat, frec.	380	lună
Consumul mediu de servicii de comunicare la 1 angajat, frec.	520	lună
Consum mediu de literatură de specialitate per persoană, frec.	30	lună
Remunerația contabilului șef, rub.	40000	lună
Remunerarea contabilului, freacă.	20000	lună
Actualizarea programelor de contabilitate, frecați.	2610	sfert
Actualizare temeiuri legale (Consultant+), rub.	3450	sfert
Instruirea personalului din departamentul de contabilitate, rub.	5000	an
Recrutare personal pentru departamentul de contabilitate (1 angajat), rub.	2000	an
Rata fondului de pensii	22,0
Rata asigurării medicale obligatorii, %	5,1
Rata asigurărilor sociale, %	2,9
Statie de lucru automatizata:
Unitatea de sistem, frecați.	7000	5 ani
Monitorizați, frecați.	4500	5 ani
Imprimantă, freacă.	3000	5 ani
Altele, frecați.	1000	3 ani
Mobilier, frecare.	10000	7 ani
Produs software pentru contabilitate 1C, frecare.	10800	10 ani
Cadrul legal (Consultant+), rub.	de la 3450	10 ani

Calculul costului contabilității prin crearea unui serviciu de contabilitate în 2015 la Ararat LLC (mii de ruble)

Cheltuieli	1 lună	2 luni	3 luni	1 mp	2 mp	3Q.	4 mp	an
Întreținerea și exploatarea sediului, inclusiv:
inchiriere spatii
utilitati publice
Cheltuieli de birou, incl.
Internet
papetărie
Servicii de comunicare GTS
literatură specială
Salariul departamentului de contabilitate, incl.
Contabil șef
contabil-casier
Costuri de întreținere, inclusiv:
Actualizare 1C
Actualizarea bazelor legale Consultant+
Servicii ale terților, inclusiv:
pregătire contabilă
recrutare pentru departamentul de contabilitate
Prime de asigurare (30%)
Stație de lucru automatizată
Mobila
Produs software 1C
Cadrul legal Consultant+
Conţinut proprii departamentul de contabilitate
externalizarea

Din calculele prezentate este evident că efectul utilizării serviciilor de externalizare este semnificativ.

Concluzie: luarea deciziei asupra transferului anumitor functii ale organizatiei dumneavoastra catre o organizatie de externalizare este un moment important si responsabil care necesita cunoasterea multor nuante. O abordare competentă în alegerea unei organizații de outsourcing, încheierea corectă a unui contract și calculul efectului economic vor contribui la succesul dumneavoastră.

În prezent, piața IT este pasionată de ideea de externalizare a serviciilor IT și, în legătură cu aceasta, sarcina de a evalua eficacitatea externalizării necesită o soluție, întrucât se consideră că externalizarea serviciilor IT poate minimiza costurile de utilizare a informațiilor. tehnologie. În același timp, dacă ne îndepărtăm de frazele generale și avantajele care sunt descrise în periodice, atunci eficiența externalizării serviciilor IT nu pare atât de clară. La luarea unei decizii cu privire la externalizare este necesară analizarea costurilor financiare și organizatorice, fără a pierde din vedere riscurile care apar la organizarea externalizării serviciilor IT. Lipsa unei analize complete în timpul adoptării această decizie poate provoca pierderi semnificative în loc de beneficii. Furnizorii de servicii de outsourcing au metode de calculare a eficacității externalizării, dar în cea mai mare parte prezintă beneficii financiare și de foarte multe ori opresc analiza posibilelor pierderi din riscurile emergente. După ceva timp, multe companii abandonează externalizarea și revin la modelul anterior de organizare a unui departament IT. Prin urmare, sarcina de a analiza eficacitatea externalizării necesită o soluție pentru fiecare companie separat.

Deci, evaluarea eficacității externalizării poate fi inițial împărțită în trei părți principale:

Stabilirea listei de servicii care pot fi externalizate;
Analiza eficacității externalizării unui anumit serviciu IT;
Luarea unei decizii privind alegerea sau înlocuirea unei companii de outsourcing.

Outsourcing - evaluare inițială

Pentru a efectua o analiză a performanței, este necesar să se creeze un cadru care să fie utilizat pentru a selecta candidații de externalizare. În acest caz, baza este Catalogul serviciilor IT care sunt furnizate de departamentul IT intern și consumate de unitățile de afaceri. De fapt, este necesar să se transfere activitățile departamentului IT către o abordare orientată spre servicii, care este descrisă în ITIL/ITSM.

Având un Catalog de servicii IT, puteți defini un set de criterii care sunt luate în considerare atunci când decideți asupra selecției serviciilor candidate pentru externalizare. Un exemplu de criterii pentru luarea acestei decizii sunt:

criticitatea de afaceri a serviciului;
controlabilitatea acestui serviciu în starea actuală a departamentului IT;
criticitatea serviciului din punct de vedere securitatea informatiei;
criticitatea serviciului din punct de vedere al continuității afacerii;
calitatea actuală a serviciilor;
estimarea aproximativă a costului serviciului;
prezența avantajelor competitive ale companiei în serviciu;
nivelul riscurilor operaționale în procesele de furnizare a serviciilor;
prezența unor astfel de servicii pe piața liberă;
etc.

Printre criterii, se poate defini un grup de „criterii de delimitare”, adică. criteriile care au cea mai mare pondere în luarea deciziilor. De fapt, dacă unul dintre „criteriile de delimitare” arată că externalizarea nu este posibilă, atunci serviciul nu este externalizat. De obicei, „criteriile de delimitare” sunt criteriile de securitate a informațiilor și de continuitate a afacerii. În continuare, pentru a lua o decizie cu privire la lista de servicii candidate pentru externalizare, este necesar să se efectueze un sondaj în grupul de experți și să ierarhească evaluările experților pentru fiecare serviciu. După ce au fost efectuate evaluările, se efectuează o însumare ponderată și pe baza rezultatelor acesteia se poate lua o decizie prin determinarea unei liste de servicii candidate posibile pentru externalizare. De fapt, se întocmește o „listă scurtă” a serviciilor IT, care va fi analizată în continuare pentru eficiența financiară. Definiția unei „liste scurte” face posibilă identificarea celor mai critice servicii IT din punct de vedere al afacerii, a căror externalizare este asociată cu riscuri ridicate și excluderea din calculul eficienței serviciilor a căror rezultate este evident ineficientă sau asociată cu riscuri mari. Exemplele practice arată că serviciile, a căror retragere este imposibilă, sunt asociate cu sprijinirea producției periculoase, prelucrarea informațiilor confidențiale, specificul organizației etc.

Outsourcing - analiza eficienta

În continuare, „lista scurtă” de servicii IT rezultată este analizată din punctul de vedere al sarcinii standard de management de a alege „ne producem pe noi înșine” sau „cumpărăm de la alții”. Pentru a lua această decizie, trebuie să determinați costurile curente ale furnizării unui serviciu, costul furnizării unui astfel de serviciu de către o companie de externalizare, costul proceselor și activităților pentru interacțiunea cu un furnizor extern și, de asemenea, să evaluați riscurile care vor apărea. la externalizarea acestui serviciu. Mai mult, identificarea și evaluarea riscurilor poate fi decisivă în ceea ce privește luarea acestei decizii, prin urmare lipsa analizei riscului în analiza eficacității externalizării este o greșeală obișnuită în luarea acestei decizii. Trecerea la un model de outsourcing la furnizarea de servicii IT duce la apariția multor riscuri asociate atât cu schimbările în procese, cât și cu schimbările în executant.

Pe lângă costurile curente și pierderile cauzate de posibilele riscuri, este necesar să se prevadă costurile de creare și implementare a proceselor de control a acțiunilor companiei de externalizare și a lucrărilor contractuale. O greșeală tipică este retragerea de la companie a tuturor expertizei în domeniul tehnologiei informației, ceea ce duce la costuri umflate în furnizarea serviciilor IT. Rezultatul creșterilor de preț din partea furnizorilor externi este lipsa de expertiză IT în cadrul Companiei, ceea ce duce la dictate de costuri umflate cu forța de muncă și prețuri din partea furnizorilor IT. Prin urmare, atunci când se organizează un model de servicii pentru managementul tehnologiei informației, este necesar să se prevadă o anumită competență în cadrul companiei în această problemă. Acesta ar putea fi un serviciu pentru clienți care organizează colectarea cerințelor de la unitățile de afaceri și organizează transferul acestora către o firmă de outsourcing, munca contractuală și controlul asupra posibilității și completității implementării cerințelor generate. De fapt, analiza performanței interne poate fi împărțită în trei părți distincte. Aceasta este o analiză a costurilor furnizării de servicii, o analiză a posibilelor riscuri apărute în timpul prestării de servicii și costul organizării și implementării proceselor de control asupra furnizorilor externi.

Outsourcing - analiza costurilor serviciilor IT

Analiza costurilor furnizării serviciilor vă permite să determinați costul serviciului pe baza unei analize a tuturor componente folosit în furnizarea sa. Un exemplu de analiză a costurilor ar fi o analiză a următoarelor părți:

costurile cu resursele, inclusiv costurile de management ciclu de viață resursă;
costuri software, inclusiv costuri de gestionare a ciclului de viață al software-ului;
costul proiectelor de implementare a serviciilor;
costul proceselor de furnizare a serviciilor;
costul proceselor de suport al serviciului;
costul acțiunilor pentru asigurarea controlului calității serviciului;
si etc.

În acest caz, costul poate fi calculat utilizând modelul serviciu-resurse și calculând costul proceselor folosind metoda analizei costurilor operaționale. Modelul de servicii-resurse vă va permite să distribuiți costurile echipamentelor, softwareși să lucreze la funcționarea acestora în contextul serviciilor oferite. Aceasta este o sarcină dificilă și consumatoare de timp, care necesită anumite costuri în etapa de luare a deciziilor.

Pentru a estima costul proceselor de furnizare și susținere a serviciilor IT, este necesar să le descriem până la nivelul locului de muncă și să distribuiți costurile între centrele de cost din cadrul departamentului IT. Apoi, folosind analiza costurilor operaționale, calculați costul proceselor. La organizare adecvată lucru la descrierea proceselor - această descriere poate fi folosită pentru a documenta starea curentă a proceselor IT și pentru a îmbunătăți activitățile în cazul unei decizii negative de a externaliza serviciile IT. Ca urmare, se va genera o estimare a costurilor pentru fiecare serviciu, arătând costul implementării interne a serviciului IT.

Pe lângă costurile actuale de furnizare a serviciilor IT și posibilele beneficii și pierderi din trecerea la un model de outsourcing, pentru a lua o decizie este necesară analizarea grupului de costuri asociate proceselor emergente de interacțiune cu un furnizor de servicii IT. Un criteriu important în acest caz este analiza riscurilor care sunt asociate cu o posibilă ruptură a relațiilor cu o firmă de outsourcing din diverse motive. Prin urmare, este necesar să se analizeze costul schimbării unui furnizor atât în opțiunile unei rupturi rapide a relațiilor, cât și în cazul unei separări treptate, cât și costul proceselor de interacțiune cu o companie de externalizare.

Această analiză ne va permite să estimăm costul luării unei decizii, care afectează și costul furnizării serviciilor de către o companie de externalizare.

În cazul retragerii întregului departament IT, pe baza unei decizii volitive, o evaluare preliminară a costului furnizării serviciilor își pierde sensul și în acest caz este posibil să se compare totalitatea tuturor cheltuielilor pentru departamentul IT înainte de externalizare cu valoarea contractelor pentru tehnologia informației după retragere și costul proceselor de interacțiune între companiile-mamă și filiale care decurg din externalizare. Prin urmare, este posibil să se analizeze costul total al dezvoltării tehnologiei informației în următoarele secțiuni:

resurse;
echipamente;
software;
salariile angajatilor;
costul contractelor de servicii externe;
costul proceselor;
etc.

Externalizarea întregului departament IT fără a introduce mai întâi o abordare orientată spre servicii și studierea pieței IT locale, de regulă, duce la nașterea unei filiale IT care nu este viabilă pe piață fără compania-mamă, ceea ce nu o face. mai eficient.

Outsourcing - analiza riscului

Cu toate acestea, analiza costurilor nu oferă o imagine completă a eficienței economice a externalizării. Pentru a asigura exhaustivitatea analizei, este necesar să se analizeze pierderile curente din riscurile operaționale apărute în furnizarea fiecărui serviciu IT și pierderile care pot apărea din riscurile asociate transferului de servicii IT către un furnizor extern. De fapt, analiza este necesară pentru eventualele pierderi asociate cu calitatea și fiabilitatea serviciilor IT. În acest caz, rezultatele analizei de risc pot influența atât partea de „cheltuieli”, cât și cea de „venit” a analizei. Un exemplu de analiză a costurilor riscurilor asociate cu calitatea și fiabilitatea sunt următorii parametri:

1. costul pierderilor din cauza calității insuficiente a serviciilor IT;
2. costul pierderilor datorate refuzului de a furniza servicii IT;
3. reducerea costurilor la utilizarea noilor tehnologii în serviciile IT;
4. costul pierderilor datorate scurgerii de informații confidențiale în timpul furnizării serviciilor IT;
5. costul pierderilor în caz de scurgere a avantajelor competitive implementate în serviciul IT;
6. si etc.

În cazul externalizării, riscurile 1, 2 și 3 pot influența adoptarea unei decizii pozitive privind externalizarea unui serviciu, deoarece furnizorul de servicii IT devine responsabil pentru aceste riscuri, iar compania își poate acoperi pierderile cu penalități dacă riscurile se materializează. În timp ce riscurile 4 și 5 în cazul externalizării influențează adoptarea unei decizii negative.

La evaluarea riscurilor, cel mai corect este să folosiți o bază de date de pierderi, care conține informații despre pierderile survenite în companie într-o anumită perioadă. Dar putem spune cu încredere că aceste informații nu sunt colectate în majoritatea companiilor, ceea ce, de regulă, duce la necesitatea folosirii cunoștințelor de specialitate pentru a evalua riscurile. Rezultatul unei astfel de evaluări de specialitate ar trebui să fie informații despre probabilitățile riscurilor și valoarea medie a pierderilor din acestea, ceea ce va face posibilă determinarea componentei financiare care afectează costul serviciului IT. Pentru a evalua riscurile pe care le puteți folosi tehnici standard in domeniul IT, care contin elemente de management al riscului operational - CRAMM, MOF etc.

Una dintre provocările care pot fi rezolvate atunci când se utilizează modelul de outsourcing este capacitatea de a transfera riscurile către un furnizor extern, ceea ce poate îmbunătăți eficiența utilizării IT.

Un exemplu de riscuri transferate unei companii de externalizare ar putea fi:

plecarea specialistilor IT calificati din companie;
boli și vacanțe ale specialiștilor cheie;
erori în serviciu care duc la eșecul acestuia;
etc.

În consecință, atunci când se evaluează, este necesar să se ia în considerare această componentă în costul serviciului din punctul de vedere al luării unei decizii pozitive.

Outsourcing - alegerea sau schimbarea unui furnizor de servicii IT

În etapa de selecție a furnizorilor, este necesar să se efectueze o analiză a pieței companiilor de outsourcing în ceea ce privește costul serviciilor de externalizare și sustenabilitatea furnizorilor.

Elementul principal al analizei în acest caz îl reprezintă furnizorii externi, pentru care se solicită analiza în funcție de următorii parametri:

fiabilitatea și stabilitatea companiei de outsourcing (timpul pe piață, numărul de clienți, cifra de afaceri a companiei etc.);
probabilitatea întreruperii relațiilor cu un furnizor (numărul de rupturi pentru un anumit furnizor, durata medie de prestare a serviciilor pentru furnizorii existenți etc.);
costul serviciului;
garanții de calitate și competență a furnizorului;
capacitatea de a transfera riscurile unui furnizor extern;
disponibilitatea serviciului pe piața locală (numărul de companii care furnizează acest serviciu, numărul de clienți care achiziționează acest serviciu etc.);
exhaustivitatea furnizării serviciilor de la un singur furnizor;
probabilitatea ca firma furnizorului să iasă din activitate;
si etc.

Toți acești parametri vă ajută să alegeți cea mai eficientă companie de outsourcing. În plus, cunoscând costul schimbării unui furnizor și probabilitatea acestui eveniment, puteți obține o evaluare financiară, care poate fi agregată cu costul obținut anterior al serviciilor IT.

Cu toate acestea, dacă nu există mecanisme pentru evaluarea regulată a calității activității companiei de externalizare, atunci există posibilitatea ca calitatea furnizării serviciilor să scadă la un nivel nesatisfăcător. Prin urmare, este cel mai eficient să folosiți un set de indicatori cheie de performanță pentru a-i monitoriza și evalua în mod regulat. Standardele IT binecunoscute – COBIT și ITIL – pot deveni o sursă de indicatori cheie de performanță.

Unul dintre indicatorii cheie, în acest caz, sunt indicatorii financiari, dar același lucru nu poate fi uitat și despre alți indicatori. Exemple ar putea fi următorii indicatori:

raportul dintre costul curent al serviciilor IT achiziționate și costul mediu de piață al acestor servicii;
costul interacțiunii cu o companie de externalizare ( costul dat poate fi mare în stadiile inițiale, în timp ce în viitor, atunci când procesele de interacțiune se stabilesc, acest cost ar trebui să scadă);
timpul mediu de rezolvare a unui incident pe serviciu și numărul de incidente nerezolvate;
pierderi din timpul nefuncționării afacerii cauzate de furnizorul de servicii IT;
etc.

Cel mai eficient este să colectezi indicatori cheie de performanță (KPI) și să îi analizezi în sistemele informaționale de clasă Service Desk, care sunt destinate, printre altele, pentru obținerea acestei raportări de management. Formalizarea datelor CRC între consumator și furnizorul de servicii IT este consacrată în Acordurile privind nivelul de servicii.

În cazul în care calitatea serviciilor prestate a devenit nesatisfăcătoare și furnizorul extern nu îndeplinește cerințele documentelor contractuale, atunci este necesară o schimbare la furnizorul extern. Cu toate acestea, atunci când luați o decizie de a schimba o companie de outsourcing, trebuie să înțelegeți că costul schimbării unei companii de outsourcing poate fi minim dacă serviciul este standard și este prezent pe piața locală, dar dacă serviciul este atipic, atunci costul schimbarea unei companii de outsourcing se poate transforma în costul desfășurării activităților similare în interiorul organizației din nou.

Prin urmare, pentru a asigura continuitatea afacerii, este necesar să se ofere opțiuni de schimbare a companiei de outsourcing pentru fiecare serviciu IT. Mai mult, pot exista două scenarii: o schimbare treptată a furnizorului cu transferul dezvoltărilor către un alt furnizor, o schimbare de urgență a furnizorului, ținând cont de timpul minim pentru atragerea unui alt furnizor. Toate acestea afectează și evaluarea eficienței externalizării.

Procedura de selectie

Pentru a lua o decizie finală cu privire la externalizare pe baza analizei efectuate, este necesară agregarea tuturor estimărilor. Pentru a face acest lucru, toate rezultatele analizei pentru fiecare serviciu IT (inclusiv cele de experți) sunt colectate într-un tabel, luând în considerare toate componentele, iar analiza de risc ar trebui prezentată sub forma unui cost, care este calculat pe baza datelor privind pierderile. și probabilitatea riscului.

Pentru fiecare serviciu IT este generat un rând de tabel, format dintr-un set de celule, în care sunt situate costurile curente de furnizare a serviciilor IT, estimările costurilor riscurilor, costurile serviciilor unui furnizor extern etc. Semnul minus arată costurile care apar dacă se ia o decizie de externalizare, iar semnul plus arată costurile curente ale furnizării serviciilor IT. Însumarea acestor costuri arată o evaluare a eficacității externalizării. Dacă valoarea totală este pozitivă, atunci este mai profitabil să păstrezi serviciul în cadrul companiei, iar dacă este negativ, atunci serviciul ar trebui să fie externalizat.

Cu toate acestea, este necesar să înțelegeți că, pentru a verifica corectitudinea deciziei, este necesar să convertiți valoarea obținută într-un procent din costul curent al serviciului pentru a normaliza valorile obținute și a le face independente de costul serviciului. Apoi va fi posibil să vedeți modificarea procentuală a costului în timpul externalizării, iar dacă valoarea nu este mai mare de 0 - 5%, atunci va fi corect să lăsați serviciul în cadrul companiei dacă este nevoie de un furnizor separat pentru acest serviciu. În timp ce, dacă acest serviciu este externalizat împreună cu alții, atunci retragerea lui este destul de posibilă. Dacă valoarea obținută este de 5% sau mai mult, atunci puteți începe cu încredere lucrul la externalizarea acestui serviciu IT.

Concluzie

Analiza eficacității externalizării serviciilor IT poate duce la următoarele recomandări standard care pot fi utile atunci când se ia o decizie. În prezent, este cel mai eficient să externalizați următoarele tipuri de servicii IT:

servicii care sunt simple în ceea ce privește organizarea și furnizarea lor;
servicii care necesită implicarea personalului IT costisitor cu o sarcină subutilizată;
servicii care nu conțin informații confidențiale;
servicii de întreținere pentru echipamente înalt specializate;
servicii legate de dezvoltarea sau implementarea unică de soluții software.

Dacă un serviciu IT este complex și specific companiei, atunci externalizarea acestuia poate aduce mai multe bătăi de cap decât economii. De foarte multe ori, decizia de externalizare este luată din cauza performanței nesatisfăcătoare a departamentului IT. Cu toate acestea, în majoritatea cazurilor, dacă departamentul IT nu funcționează satisfăcător, atunci concluzie simplă Externalizarea lucrărilor de întreținere a tehnologiei informației poate să nu rezolve problema. Este necesar să se stabilească în mod clar motivul performanței nesatisfăcătoare a departamentului IT în acest moment, iar motivele pentru aceasta pot fi diferite, variind de la o slabă organizare a muncii până la nivelul scăzut de dezvoltare al unităților de afaceri care nu pot formula ceea ce au nevoie. .

Dacă cerințele unităților de afaceri pentru tehnologia informației sunt slab formalizate, există o mare probabilitate de a furniza un serviciu IT care să nu satisfacă afacerea din cauza enunțării incorecte sau incomplete a sarcinii, ceea ce în cazul externalizării va crește pierderile de ambele părți, astfel încât externalizarea nu înseamnă doar transferarea problemelor tale nerezolvate pe umerii tăi furnizorului extern și, mai presus de toate, stabilirea unei activități eficiente bazate pe o abordare orientată spre servicii.

Nu degeaba biblioteca de bune practici ITIL/ITSM este atât de populară, deoarece înainte de a trece la un model de activitate de externalizare și de a asigura o reducere a costurilor cu tehnologia informației, este necesar să se introducă mai întâi o abordare orientată către servicii a managementului IT. , stabilesc conducerea unui departament intern, luând în considerare eventualele schimbări în activitățile tuturor unităților de afaceri.

În concluzie, aș dori să îndemn cititorii să analizeze mulți factori atunci când iau o decizie de externalizare a serviciilor IT și să nu o facă sub presiunea declarațiilor de marketing.

Koptelov Andrey Konstantinovich, director al departamentului de consultanță IT al IDS Scheer Rusia și țările CSI

Vishnyakov Oleg Leonidovich, director general adjunct – director al blocului de consultanță al companiei „IDS Scheer Rusia și țările CSI”

Într-o economie de piață modernă, fiecare întreprindere se confruntă cu un nivel din ce în ce mai mare de concurență. În căutarea lor de independență, organizațiile încearcă să concentreze toată varietatea de procese de afaceri (multe dintre ele nu sunt esențiale pentru ele) în mâinile lor, „dezvoltarea” departamentelor non-core.

Cu toate acestea, o astfel de încărcare a unei organizații cu activități non-core duce adesea la o scădere a eficienței funcționării acesteia și împiedică dezvoltarea afacerii, deoarece conducerea companiei este nevoită să acorde mai multă atenție acestor servicii decât dezvoltării efective a companiei. În plus, pentru a menține funcționarea acestor servicii la nivelul corespunzător, este necesară alocarea unei părți semnificative din buget. Mecanismul actual de rezolvare a acestei probleme este utilizarea externalizării. Externalizarea se referă la transferul de funcții ale diviziilor non-core incluse în structura unei organizații către o organizație terță care este specializată în îndeplinirea funcțiilor de acest tip.

Baza utilizării externalizării ca strategie de optimizare a funcționării unei întreprinderi este o serie de beneficii obținute:

· Organizațional și managerial. Acest grup include beneficii precum concentrarea eforturilor asupra activităților de bază ale organizației și eliberarea resurselor pentru implementarea acesteia; transferarea unei părți a riscului către firma de externalizare;

· Tehnologice, dintre care principalele sunt îmbunătățirea calității procesului de afaceri transferat datorită implementării acestora de către organizații de outsourcing mai competente, precum și accesul la resurse care nu sunt disponibile în cadrul companiei;

· Costul, manifestat prin reducerea costurilor datorita specializarii firmei de outsourcing in indeplinirea unei anumite functii si cresterea profitabilitatii afacerii.

În ciuda varietății de beneficii pe care le primește o organizație atunci când trece la o strategie de externalizare, principalul pentru management, de regulă, este aspectul economic. În același timp, în prezent nu există o metodă unică pentru determinarea efectului economic al măsurilor de optimizare implementate.

O serie de studii dedicate problemei externalizării au propus diferite metode de determinare a efectului economic. UN. Gallyamov a propus următoarea formulă pentru calcularea efectului economic al externalizării(1):

unde IEk este efectul integral la externalizarea procesului de afaceri k;

- costurile implementării procesului de afaceri k pe cont propriu, date la momentul inițial în timp pe baza factorilor de reducere vt fără risc dobândă;

- costurile de implementare a procesului de afaceri k date la momentul inițial în timpul externalizării;

ЛСk este valoarea de lichidare a fondurilor eliberate la transferul procesului de afaceri k către externalizare;

- o creștere a veniturilor companiei care s-a produs ca urmare a unei creșteri a calității sau a imaginii acesteia după transferul procesului k către externalizare.

A.V. Sofrikov a propus o formulă mai detaliată pentru calcularea efectului economic al utilizării unei strategii de externalizare (2):

EiAf=(CiSp-SiAf)+Zif+Iif+Pi, (2)

unde EiAf este efectul economic real al introducerii externalizării celui de-al i-lea proces de afaceri;

СiСп este costul real al efectuării celui de-al i-lea proces de afaceri folosind resursele noastre proprii;

СiАф - cost fix al efectuării celui de-al i-lea proces de afaceri de către un externalizator;

Zif - economii efective la începutul exercițiului contabil, rezultate din reducerea costurilor semifixe la implementarea i-lea proces de afaceri pe cont propriu;

Iif - profit real la începutul exercițiului contabil din vânzarea, închirierea sau altă utilizare alternativă a proprietății implicate în implementarea procesului de afaceri i-lea;

Pi este profitul primit ca urmare a onorării comenzilor, a cărui atracție a devenit posibilă ca urmare a utilizării mecanismului de externalizare.

Cu toate acestea, în opinia noastră, această formulă poate fi extinsă pentru a contabiliza mai exact veniturile și costurile pe care le întâmpină o organizație atunci când trece la o strategie de externalizare (3):

unde IEi este efectul economic integral așteptat la externalizarea procesului i-lea de afaceri;

Zi0 – costuri la implementarea procesului i-lea de afaceri folosind resursele proprii ale organizației;

3i1 – costul fix al efectuării celui de-al i-lea proces de afaceri de către un externalizator;

Disp - venituri suplimentare primite ca urmare a leasingului, vânzării sau altei utilizări a proprietății organizației care a participat la implementarea celui de-al i-lea proces de afaceri înainte de externalizarea acestuia;

Dikach – venituri suplimentare primite ca urmare a îmbunătățirii calității execuției procesului i-lea de afaceri după transferul acestuia la un externalizator mai competent;

Eiadm – economii obținute ca urmare a reducerii costurilor administrative asociate implementării procesului i-lea de afaceri de către organizație;

Drash este un venit suplimentar primit ca urmare a extinderii domeniului de aplicare a activităților de bază ale organizației după externalizarea celui de-al-lea proces de afaceri;

Zcont - costuri asociate cu controlul calității serviciilor prestate și lucrărilor contractuale;

Zvn – costuri unice pentru implementarea unui proiect de outsourcing;

α – cota impozitului pe venit sub formă de fracție zecimală;

r- rata de actualizare;

t este perioada pentru care se face calculul.

În cazul calculării valorii preliminare a efectului economic integral, unele dintre argumentele acestei funcții vor avea statutul de „cunoscute”, unele „presupuse” și altele „incerte”:

· „Cunoscuți” pentru organizație vor fi indicatorii de cost pentru realizarea unui proces de afaceri pe cont propriu (Zi0) și valoarea costurilor administrative asociate cu implementarea acestui proces de afaceri (Eiadm) - valori cunoscute inițial de organizație;

· „Presumat” - venituri suplimentare primite ca urmare a leasingului, vânzării sau altei utilizări a proprietății organizației implicate în implementarea procesului de afaceri (Disp), venituri suplimentare primite ca urmare a extinderii domeniului de aplicare a activităților de bază ale organizației ( Drassh), costuri asociate cu implementarea controlului calității serviciilor furnizate și lucrărilor contractuale (Zkont), costuri unice pentru implementarea unui proiect de externalizare (Zvn) - indicatori, a căror valoare posibilă poate estima organizația;

· „Incert” - costul serviciilor de externalizare (3i1) și venituri suplimentare primite ca urmare a îmbunătățirii calității procesului de afaceri (Pikach) - indicatori necunoscuți de organizație înainte de cercetarea pieței și licitație.

În cazul unui calcul preliminar al efectului economic, la luarea în considerare a indicatorilor „incerți”, ar trebui să se țină cont de valorile maxime ale acestora, la care utilizarea unei strategii de externalizare va rămâne justificată din punct de vedere economic.

Bibliografie

1. Outsourcing în dezvoltarea parteneriatelor de afaceri / N.K. Moiseeva, O.N. Malyutina, I.A. Moskvina; editat de N.K. Moiseeva: Finanțe și Statistică; INFRA-M, 2010. - 240 p.

2. A.N. Gallyamov Outsourcing în organizarea lucrărilor contractuale în companii de construcții., 2006.

3. A.V. Sofrikov Metode și mecanisme pentru creșterea eficienței unei organizații de construcții folosind externalizarea., 2008.

Ar putea fi util să citiți: