Managementul eficient al unui tip de organizație. Conceptul de management al performanței: istoric de evoluție și nuanțe de implementare

Facultatea de Economie și Management

Departamentul de Management

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Management”

Eficiența managementului

Introducere

Esența managementului eficient

1.1 Evaluarea și principiile eficacității managementului

1.2 Criterii de eficiență a managementului

1.3 Trei niveluri de eficacitate a sistemului de management

Factori de creștere a eficienței managementului unei organizații comerciale

2.1 Structura organizatorică și diviziunea muncii

2.2 Resurse și tehnologie

2.3 Personalul ca factor de creștere a eficienței managementului

Influența unui manager asupra eficienței managementului

3.1 Calitățile de bază ale unui lider

3.3 Organizarea corectă a muncii ca factor de creștere a eficienței managementului

Concluzie

Surse

Introducere

„Sistemul de management al unei organizații” este unul dintre conceptele cheie ale teoriei organizației, strâns legat de scopuri, funcții, procesul de management, munca managerilor și distribuirea puterilor între aceștia în urmărirea anumitor scopuri. În cadrul acestui sistem are loc întregul proces de management, în care manageri de toate nivelurile, categoriile și specializarea profesională. Sistemul de management al organizației este construit pentru a se asigura că toate procesele care au loc în cadrul acesteia sunt efectuate în timp util și de înaltă calitate. De aici și atenția pe care liderii și specialiștii organizaționali o acordă acestuia, în scopul îmbunătățirii și dezvoltării continue atât a sistemului în ansamblu, cât și a componentelor sale individuale. Este evident că studierea și îmbunătățirea sistemului de management, atât în cadrul unei organizații individuale, cât și în cadrul statului și al societății în ansamblu, contribuie la atingerea rapidă a scopurilor și obiectivelor stabilite.

Managementul ca sistem modern de management pentru o companie, o intreprindere care functioneaza intr-o economie de piata, presupune crearea conditiilor necesare functionarii si dezvoltarii lor eficiente. activitati de productie. Vorbim despre un sistem de management (principii, metode, structură organizată) care este generat de necesitatea obiectivă și de legile relațiilor economice de piață asociate cu orientarea companiei către cererea și nevoile pieței, către solicitările de rezultate individuale, pe scară largă. utilizarea celor mai recente realizări științifice și tehnice și reglementarea relațiilor între companii. Particularitatea managementului modern este concentrarea acestuia pe asigurarea managementului rațional la nivel de companie în condiții de deficit de resurse, nevoia de a obține rezultate finale ridicate cu costuri minime, adaptarea optimă a companiei la noile condiții de piață pentru producție sau bunuri de consum, furnizarea a tehnologiei moderne de calcul electronic, gradul de implicare în activitatea economică străină.

Scopul oricărei organizații este să crească, să dezvolte și să-și maximizeze rezultatele economice. Acest lucru necesită îmbunătățirea continuă a eficienței managementului. Calitatea managementului organizației este influențată de mulți factori atât obiectivi, cât și subiectivi. Unele dintre cele mai importante sunt o structură corect construită și diviziunea muncii, disponibilitatea tuturor resurselor necesare și tehnologiile moderne. Eficacitatea managementului este influențată de atitudinea personalului față de muncă, a managerului și a organizației. De mare importanță sunt și calitățile și abilitățile managerului însuși, autoritatea sa, capacitatea sa de a găsi un limbaj comun cu subalternii săi și de a organiza procesul de lucru.

Scopul acestui lucru munca de curs este de a studia conceptul de eficiență a managementului, criteriile și direcțiile de evaluare a acestuia, precum și factorii de îmbunătățire a acestuia.

1. Esența managementului eficient

1.1 Evaluarea și principiile eficacității managementului

În prezent, nu există o abordare unică pentru evaluarea eficienței managementului companiei. Datorită faptului că, în practică, dimensiunea evaluărilor este destul de mare, iar comparațiile cantitative ale parametrilor obiectului gestionat (compania) sunt adesea imposibile, nu este posibil să se evalueze toate aspectele managementului. Prin urmare, într-un număr de cazuri, evaluarea eficienței managementului se limitează la o analiză a stării financiare și economice a companiei.

Cel mai exemplu simplu poate servi ca evaluare a eficienței managementului prin indicatorul nivelului de profit, prin tendința acestui indicator de creștere sau scădere. Adică, dacă evaluăm conformitatea performanței companiei cu acțiunile managementului, atunci indicatorul rezultat va fi un criteriu pentru eficiența economică a managementului.

O analiză economică mai complexă a eficacității managementului unei firme implică evaluarea performanței firmei folosind măsuri comparative care sunt reflectate în situațiile financiare ale firmei.

Astfel, din punct de vedere istoric, profitabilitatea este considerată a fi principalul criteriu de eficiență economică a managementului. Un alt criteriu economic de eficiență, subordonat criteriului de rentabilitate, este productivitatea, caracterizată prin indicatori ai productivității muncii individuale și de grup, volumul producției și calitatea produsului. Aceasta include, de asemenea, indicatori de utilizare a resurselor materiale (indicatori ai echilibrului stocurilor, costurile curente directe și generale etc.), resursele umane (costurile de angajare a forței de muncă, formare și formare avansată, indicatori de organizare a muncii), introducerea de inovații (disponibilitate). de capacitate adecvată, rezerve de producție).

În același timp, prezența mai multor opțiuni de decizie în organizația de management ridică problema comparării rezultatelor cu costurile. Această comparație devine din ce în ce mai necesară pe măsură ce libertatea de alegere crește, pe de o parte, și odată cu intensificarea utilizării resurselor, pe de altă parte.

În această interpretare, eficiența managementului este din ce în ce mai identificată cu eficiența: rezultatul util este comparat cu costurile activității, iar printre acestea din urmă se disting costuri care afectează efectiv obținerea unui rezultat util, precum și inevitabile (prevăzute) și pierderi nejustificate.

De asemenea, eficacitatea managementului poate fi exprimată și evaluată nu numai prin rezultatele economice finale ale întregii companii, ci și prin parametri precum viteza de luare a deciziilor și implementarea pașilor specifici, randamentul implementării deciziei, măsurat. în termeni de cost. Pentru a determina eficacitatea unei anumite soluții, puteți compara „intrarile” și „ieșirile” planificate și reale și puteți măsura profitul rezultat din decizie, de exemplu. relația dintre „ieșire” și „intrare”. Eficacitatea sistemului de management intra-companie este definită în acest caz ca efectul economic al luării deciziilor de management.

Deoarece managementul este de natură informațională, informația este și rezultatul unei acțiuni și, prin urmare, este „ieșirea” sistemului de management.

Un management eficient trebuie construit pe anumite principii. Acestea trebuie instalate chiar de organizație. De exemplu, în legea federală „Cu privire la fundamente Serviciu civil Federația Rusă„Se stabilesc următoarele principii ale funcției publice:

1) supremația Constituției Federației Ruse și a legilor federale asupra altor acte juridice de reglementare, fișe de post atunci când funcționarii publici îndeplinesc sarcini oficiale și își asigură drepturile;

2) prioritatea drepturilor și libertăților omului și cetățeanului, efectul lor direct: obligația funcționarilor publici de a recunoaște, respecta și proteja drepturile și libertățile omului și cetățeanului;

3) unitatea sistemului puterea statului, delimitarea subiectelor de jurisdicție între Federația Rusă și entitățile constitutive ale Federației Ruse;

4) separarea puterilor legislative, executive și judecătorești;

5) accesul egal al cetăţenilor la serviciul public în conformitate cu abilităţile şi pregătirea profesională;

6) obligatoriu pentru funcționarii publici deciziile luate de organele superioare ale statului și managerii în limitele atribuțiilor acestora și în conformitate cu legislația Federației Ruse;

7) unitatea cerințelor de bază ale funcției publice;

8) profesionalismul și competența funcționarilor publici;

9) transparența în implementarea serviciului public;

10) răspunderea funcționarilor publici pentru deciziile întocmite și luate, neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a atribuțiilor lor oficiale;

11) nepartizanitatea funcției publice; separarea asociațiilor religioase de stat;

12) stabilitatea personalului funcţionarilor publici din organele guvernamentale.

În plus, eficacitatea managementului este determinată de eficacitatea funcționării și utilizării fiecărui element al sistemului de management - raționalitatea structurii, utilizarea metodelor științifice, avansate de management, viteza, caracterul complet al serviciilor informaționale, calificările personalului de management și capacitatea acestora de a aborda în mod creativ rezolvarea unor probleme specifice de management.

1.2 Criterii de eficiență a managementului

Criteriile de eficiență a managementului sunt strâns legate de obiectivele companiei. Specificul managementului este că dezvoltarea obiectivelor este o funcție a managementului în sine, iar implementarea lor se realizează atât în cadrul funcționării managementului, cât și în cadrul obiectului gestionat.

Printre criteriile socio-economice pentru eficacitatea unei organizații se numesc de obicei: stabilitate (producție, structură, poziție pe piață), creștere (rata de creștere a producției, număr de angajați, număr de inovații), capacitatea organizației de a se adapta la schimbări Mediul extern(relația dintre indicatorii mediului extern și activitățile organizației).

Domeniile de evaluare sunt:

atigerea scopului;

calitatea functionarii;

eficienţă;

schimbarea bazei tehnologice a producției;

schimbări în calitatea forței de muncă;

condiţiile socio-economice externe.

Un set de domenii de evaluare pentru atingerea scopului, calitatea operațiunii și eficiența evaluează activitatea subiectului de management (sistemul de control) și formează eficacitatea directă a managementului, care evaluează în principal activitatea sistemului de management și contribuie cu cea mai mare pondere la evaluarea eficacității reale a sistemului de management.

O altă contribuție la evaluarea eficienței reale a sistemului de management al organizației o reprezintă rezultatele activităților obiectului de management în implementarea acțiunilor de control.

Activitatea principală a obiectului de management, legată de producția de produse și servicii, evaluează activitatea companiei în ansamblu. Eficacitatea potențială a managementului ia în considerare și evaluează acele modificări ale obiectului conducerii care sunt efectuate de organele de conducere ale subiectului managementului.

Principalele sunt: modificări ale bazei tehnologice a producției, modificări ale calității forței de muncă, condiții externe și interne.

Criteriile de evaluare a eficacității sistemului de management în ansamblu trebuie completate cu criterii specifice pentru elementele acestuia. În primul rând, includerea lor în sistemul general de criterii de performanță asigură caracterul complet al acoperirii și complexitatea evaluării.

În al doilea rând, vă permite să identificați și măsurați sursele și factorii pentru creșterea eficienței managementului, asigurând o creștere a calității acestuia și o reducere a costurilor. Fiind în interacțiune continuă, astfel încât modificările unor elemente provoacă modificări corespunzătoare în altele, ele conferă noi calități sistemului în ansamblu, inerente doar acestuia.

Calitatea funcționării este evaluată în două domenii:

Structuri organizatorice;

Suport informațional.

Eficacitatea structurilor organizatorice este asociată, în primul rând, cu raportul istoric în schimbare dintre centralizare și descentralizare, cu flexibilitatea tot mai mare a formelor organizaționale. Criteriile de eficiență se referă în principal la evaluarea numărului de conexiuni în structura și a interacțiunii nivelurilor de management, a gradului de structurare a obiectivelor și a relației dintre acestea și structură, conexiunile orizontale și verticale.

Criteriul controlabilității informațiilor este folosit și în cadrul structura organizationala, gradul de interacțiune între diversele aspecte ale activităților de management. Aceasta implică necesitatea reducerii nivelurilor ierarhice. Este utilizat un criteriu care evaluează corespondența structurii și a obiectivelor pe nivel ierarhic.

Criteriile de suport informațional reflectă regularitatea și fiabilitatea serviciilor furnizate de managerii documentației operaționale și sunt determinate în următoarele domenii:

Eficiența procesării actuale a informațiilor, inclusiv complexitatea acesteia;

Rapiditatea și acuratețea emiterii informațiilor privind solicitările speciale (calitatea selecției informațiilor necesare și minimizarea timpului petrecut pregătirii unui răspuns);

Fiabilitatea și securitatea informațiilor;

Actualitatea informațiilor;

Disponibilitatea informațiilor necesare;

Lipsa informațiilor redundante;

Calitatea comunicațiilor interfuncționale;

Economii de scară în colectarea, prelucrarea și transmiterea datelor.

Prin urmare, teoria modernă managementul ajunge la necesitatea, în primul rând, de a armoniza indicatorii de eficiență a managementului cu indicatorii de eficiență și productivitate ai companiei; în al doilea rând, la necesitatea de a lua în considerare impactul multilateral al managementului asupra companiei, folosind un set de criterii suplimentare.

1.3 Trei niveluri de eficacitate a sistemului de management

Apoi, sistemul de management și eficacitatea acestuia sunt luate în considerare nu la unul, ci la trei niveluri:

Ca parte organică a unui sistem superior.

Ca sistem integral independent.

Ca concentrație de componente incluse în acest sistem, cu proprietățile lor specifice.

În acest caz, eficacitatea managementului la primul nivel poate fi exprimată prin performanța companiei, întrucât rezultatul activităților de management se manifestă indirect prin rezultatele întregii organizații, în relația acesteia cu mediul extern.

La al doilea nivel, eficacitatea sistemului de control se exprimă prin caracteristicile capacității sale de a acționa independent, adică. pentru a rezolva problemele cu care se confruntă imediat și pentru a-și atinge obiectivele.

La al treilea nivel se evidențiază eficiența componentelor sistemului. Tocmai aici poate fi considerată sub forme specifice funcționarea forțelor și mijloacelor incluse în sistem, atât în termeni tehnico-organizaționali, cât și socio-psihologic. În practică, eficacitatea celui de-al treilea nivel poate fi redusă la eficacitatea muncii manageriale și a mijloacelor acesteia.

Produsul activității de management este, de asemenea, tridimensional. În primul rând, acționează ca final, sub forma uneia sau altei eficiențe de producție, și nu este altceva decât rezultatul eficienței funcționării obiectelor de management și a activității de management în sine.

În al doilea rând, acţionează ca unul intermediar, sub forma calităţii şi eficienţei sistemului de management în ansamblu.

În al treilea rând, este întruchiparea calității performanței funcțiilor și etapelor muncii manageriale, natura utilizării forțelor disponibile și a mijloacelor de management.

Analiza abordărilor teoretice și practice existente pentru evaluarea eficienței managementului în cadrul unei companii ne permite să evidențiem următoarele domenii de analiză a diferitelor aspecte ale eficienței ca componente eficienta generala controale:

Indicatori economici ai eficienţei managementului.

Eficiență în furnizarea externă și internă politică socială; relația dintre obiectivele companiei și societate.

Eficiența managementului ca sistem de autoreglare; capacitatea de adaptare la cerințele progresului științific și tehnologic, schimbări în condițiile sociale de producție.

Eficiența sistemului informațional; Suport informațional managementul și influența managementului asupra companiei.

(Pe baza materialelor de pe www.avacco.ru).

2. Factori de creştere a eficienţei managementului unei organizaţii comerciale

2.1 Structura organizatorică și diviziunea muncii

Structura organizatorică a oricărei firme de afaceri sau organismelor cu orice tip de activitate ar trebui luată în considerare pozitii diferiteși ținând cont de diferite criterii. Eficacitatea și eficiența acestuia sunt influențate de:

relațiile reale dintre oameni și munca lor. Acest lucru se reflectă în organigramele și responsabilitățile postului;

politicile și practicile actuale de management care influențează comportamentul uman;

puterile și funcțiile angajaților organizației la diferite niveluri de management (inferior, mediu, superior).

Cu o îmbinare pricepută a acestor trei factori, se poate crea o structură rațională într-o organizație în care există o oportunitate reală și favorabilă de a atinge un nivel ridicat de eficiență managerială.

Structura organizației reflectă diviziunea existentă a diviziunilor individuale în organizație, conexiunile dintre aceste diviziuni și unificarea diviziunilor într-un singur întreg.

Structura unei organizații este relația logică dintre nivelurile de management și zonele funcționale, construită într-o formă care să permită atingerea cât mai eficientă a obiectivelor organizației.

Integrarea este posibilitatea de acțiuni coordonate a multor oameni.

Nevoia de coordonare, care a existat dintotdeauna, devine cu adevărat urgentă atunci când munca este împărțită clar atât pe orizontală, cât și pe verticală, așa cum este cazul în marile organizații moderne. Dacă managementul nu creează mecanisme formale de coordonare, oamenii nu vor putea lucra împreună. Fără o coordonare formală adecvată, este ușor pentru diferite niveluri, zone funcționale și indivizi să se concentreze pe servirea propriilor interese, mai degrabă decât a intereselor organizației în ansamblu.

Astfel, putem spune că procesul de integrare este procesul de realizare a unității de eforturi a tuturor subsistemelor organizației pentru realizarea sarcinilor și scopurilor acesteia.

Unitatea de efort crește eficiența managementului și nu oferă diviziilor organizației oportunitatea de a o trage în direcții diferite, de a-și împrăștia punctele forte și capacitățile și de a atinge obiectivele generale ale organizației.

Pentru a integra eficient organizația, conducerea superioară trebuie să țină cont de obiectivele generale ale organizației și, de asemenea, să le reamintească constant angajaților să-și concentreze eforturile asupra obiectivelor generale. Nu este absolut suficient ca fiecare departament și fiecare angajat al organizației să lucreze eficient pe cont propriu. Conducerea trebuie să privească organizația ca pe un sistem deschis.

Modelul procesului de integrare este că, cu cât compania este mai integrată, cu atât are mai mult succes.

Pentru organizațiile integrate care funcționează într-o manieră durabilă mediu inconjuratorși folosind tehnologia de producție în masă, metodele asociate cu dezvoltarea și stabilirea de reguli și proceduri, structurile ierarhice de management sunt potrivite. Organizațiile care operează într-un mediu mai variabil și care utilizează o varietate de tehnologii de proces și produse consideră adesea că este mai potrivit să se integreze prin relații individuale, comitete și întâlniri interdepartamentale.

Dacă integrarea implică unitatea eforturilor și scopurilor, atunci procesul de diferențiere presupune, dimpotrivă, distribuirea acestor eforturi și obiective în cadrul organizației între diferitele sale componente.

Diferențierea ar trebui să fie maximă în cadrul unor astfel de organizații ale căror activități se bazează pe creativitate (de exemplu, institute de cercetare),

Modelul procesului de diferențiere este că, cu cât mediul organizației este mai complex, cu atât diferențierea este mai mare.

Concentrarea producției și consolidarea companiei contribuie la diferențierea funcțiilor între diferitele niveluri ale sistemului de management.

Deci, de exemplu, funcțiile planificare anticipată, reechiparea tehnică este indicată să se rezolve centralizat la nivelurile superioare ale sistemului de management, iar problemele de management operațional la nivelurile sale inferioare.

Diferenţierea problemelor rezolvate central şi descentralizat se reflectă în structura aparatului de management. Astfel, diferențierea dezvoltării indicatorilor planificați a dus la un moment dat la extinderea serviciilor economice ale întreprinderii.

Diviziunea specializată a muncii este direct legată de procesele de integrare și diferențiere.

Pentru ca o organizație să-și atingă obiectivele, sarcinile trebuie coordonate printr-o diviziune verticală a muncii. Diagrama verticală este prezentată în figura 1.

Figura 1. Diviziunea verticală a muncii

Un manager de nivel superior controlează activitățile managerilor de nivel mediu și inferior, adică, în sens formal, are putere și statut mai mare. Diferențierea pe verticală este legată de ierarhia organizației în profunzime. Cu cât sunt mai mulți pași între lucrătorii de nivel superior și operaționali, cu atât organizația este mai complexă. Structura verticală este formată din niveluri de putere dispuse într-o ordine ierarhică. Puterea este distribuită între funcții și liderii care ocupă aceste poziții. Figura arată, de asemenea, poziția lucrătorilor într-o structură verticală. Scopul este văzut ca un ghid pentru fluxul de conexiuni și putere.

Diferențierea orizontală reflectă gradul de diviziune a muncii între unitățile individuale. Cu atât mai mult în organizație domenii diverse necesită cunoștințe și abilități specializate, cu atât este mai complex pe orizontală. Specializarea orizontală are ca scop diferențierea funcțiilor și acoperă: definirea postului și determinarea relației dintre diferitele tipuri de muncă care pot fi efectuate de una sau mai multe persoane diferite. Diviziunea orizontală a muncii este locul în care managerul de nivel superior are control direct asupra a trei manageri: managerul de nivel mediu (producție), managerul de nivel mediu (contabilitatea) și managerul de nivel mediu (marketing). La rândul lor, RSU (managerii de nivel mediu) au control direct asupra RNU (manageri de nivel inferior) corespunzătoare și au control direct asupra unui anumit număr de performeri. Aceasta poate fi considerată funcționalizare (varietatea sarcinilor care trebuie îndeplinite pentru atingerea scopurilor organizației), în urma căreia se formează anumite unități specializate.

Nivel mediu

Cel mai mic nivel

Figura 2. Schema diviziunii orizontale a muncii.

2.2 Resurse și tehnologie

Resursele de care dispune o organizație, cantitatea și calitatea acestora, reprezintă un factor semnificativ în calitatea managementului. Posibilitățile de activitate de succes ale unei companii sunt influențate atât de resursele materiale, cât și de cele spirituale. Acestea din urmă sunt foarte importante în întreprinderile de servicii. Atunci când planificați sau desfășurați activitățile necesare, ar trebui să determinați întotdeauna disponibilitatea resurselor, fără de care implementarea lor este imposibilă. După identificarea resurselor, este necesar să se compare resursele disponibile cu cele necesare implementării planurilor. Acest lucru va oferi o imagine realistă a posibilităților. Sarcina conducerii organizației este de a asigura posibilitatea implementării planurilor și, în același timp, continuitatea activităților organizației pe termen scurt și lung prin dezvoltarea resurselor existente și crearea de noi.

Pe scena modernă Informația joacă un rol vital în funcționarea unei organizații. Un factor foarte important în creșterea eficienței managementului este un sistem informațional construit corespunzător și funcțional fiabil și utilizarea tehnologiilor informaționale moderne, care asigură circulația informațiilor în interiorul și în afara întreprinderii, precum și protecția datelor legate de secretele comerciale.

Toate întreprinderile au o cantitate imensă de date și experiență practică acumulată. Astăzi, condiția succesului antreprenorial este, în primul rând, cunoașterea - aceasta este cheia muncii profitabile. Conducerea economică a multor întreprinderi se explică în principal prin prioritatea în utilizarea tehnologiei informației. Tehnologiile informaționale moderne, construite pe baza inteligenței informatice, joacă un rol cheie în dezvoltarea întreprinderilor.

Tehnologiile informaționale de management sunt metode și mijloace de interacțiune între subsistemele de control și gestionate ale producției de construcții bazate pe utilizarea instrumentelor moderne.

Instrumente moderne pentru gestionarea unui singur câmp de informații în orice ciclu de viață realizarea unei clădiri (structuri) constă în:

calculatoare electronice,

sisteme de comunicații și de calcul,

bănci de date și cunoștințe,

software și instrumente de informare,

metode și modele economice și matematice,

sistem expert.

Tehnologia ca factor al mediului intern are multe valoare mai mare decât cred mulți oameni. Majoritatea oamenilor văd tehnologia ca ceva legat de invenții și mașini, cum ar fi semiconductori și computere. Cu toate acestea, sociologul Charles Perrow, care a scris pe larg despre impactul tehnologiei asupra organizațiilor și societății, descrie tehnologia ca un mijloc de transformare a materiilor prime – fie că sunt oameni, informații sau materiale fizice – în produse și servicii dorite.

Tehnologia presupune standardizare și mecanizare. Adică, utilizarea pieselor standard poate facilita în mod semnificativ procesul de producție și reparare. În prezent, există foarte puține produse al căror proces de producție nu este standardizat.

La începutul secolului, a apărut un astfel de concept precum liniile transportoare de asamblare. Acum, acest principiu este folosit aproape peste tot și crește foarte mult productivitatea întreprinderilor.

Tehnologia, ca factor care influențează foarte mult performanța organizațională, necesită un studiu și o clasificare atentă. Există mai multe metode de clasificare, voi descrie clasificarea după Thompson și după Woodward.

Clasificarea tehnologiei a lui Joan Woodward este cea mai faimoasă. Acesta va evidenția trei categorii de tehnologii:

Producție dintr-o singură bucată, la scară mică sau individuală, în care este fabricat un singur produs odată.

Producția în masă sau pe scară largă este utilizată pentru a realiza un număr mare de produse identice sau foarte asemănătoare între ele.

Fabricarea continuă folosește echipamente automate care funcționează non-stop pentru a produce continuu același produs în volume mari.

Sociologul și teoreticianul organizațiilor James Thompson sugerează alte trei categorii de tehnologie care nu le contrazic pe cele trei anterioare:

Tehnologii cu mai multe unități, caracterizate printr-o serie de sarcini independente care trebuie efectuate secvenţial. Un exemplu tipic sunt liniile de asamblare de producție în masă.

Tehnologiile intermediare se caracterizează prin întâlniri între grupuri de oameni, cum ar fi clienți sau clienți, care sunt sau doresc să fie interdependenți.

Tehnologia intensivă se caracterizează prin utilizarea unor tehnici, abilități sau servicii speciale pentru a face anumite modificări într-un anumit material care intră în producție.

Aceste două categorii nu sunt atât de diferite una de cealaltă. De exemplu, tehnologiile multi-link sunt echivalente cu tehnologiile de producție în masă, iar tehnologiile intermediare ocupă o poziție intermediară între tehnologiile individuale și tehnologiile de producție în masă. Diferențele dintre aceste clasificări sunt cauzate în primul rând de diferitele domenii de specializare ale autorilor. Adică, Woodward s-a preocupat în principal de tehnologiile întreprinderilor industriale, în timp ce Thompson a acoperit toate tipurile de organizații.

Nu se poate spune că un tip de tehnologie este mai bun decât altul. Într-un caz, un tip poate fi mai acceptabil, iar în altul, tipul opus este mai potrivit. Oamenii determină adecvarea maximă a unei anumite tehnologii atunci când fac alegerile consumatorilor. În cadrul unei organizații, oamenii sunt un factor important de decizie în determinarea adecvării relative a unei sarcini date și a conținutului operațiunilor la tehnologiile selectate. Nicio tehnologie nu poate fi utilă și nicio sarcină nu poate fi îndeplinită fără cooperarea oamenilor, care sunt a cincea variabilă internă.

2.3 Personalul ca factor de creștere a eficienței managementului

Oamenii sunt coloana vertebrală a oricărei organizații. Fără oameni nu există organizație. Oamenii dintr-o organizație își creează produsul, ei formează cultura organizației, climatul său intern și ceea ce este organizația depinde de ei.

Din cauza acestei situații, oamenii sunt „lucru numărul unu” pentru un manager. Managerul formează personal, stabilește un sistem de relații între aceștia, îi include în procesul creativ al muncii în echipă, promovează dezvoltarea, pregătirea și avansarea lor la locul de muncă.

Oamenii care lucrează într-o organizație sunt foarte diferiți unul de altul în multe privințe: sex, vârstă, educație, naționalitate, stare civilă, abilități etc. Toate aceste diferențe pot avea un impact major atât asupra caracteristicilor postului și comportamentului lucrătorului individual, cât și asupra acțiunilor și comportamentului celorlalți membri ai organizației. În acest sens, conducerea trebuie să-și structureze activitatea cu personalul în așa fel încât să promoveze dezvoltarea rezultate pozitive comportamentul și activitățile fiecărei persoane în parte și să încerce să elimine consecințele negative ale acțiunilor sale. Spre deosebire de o mașină, o persoană are dorințe și se caracterizează prin a avea o atitudine față de acțiunile sale și ale celorlalți. Și acest lucru poate afecta grav rezultatele muncii sale. În acest sens, managementul trebuie să rezolve o serie de probleme extrem de dificile, care într-o mare măsură depinde de succesul organizației.

Caracteristicile demografice, socio-psihologice, naționale și de altă natură ale personalului au o mare influență asupra creșterii eficienței managementului organizației.

Personalul motivat este cheia muncii de succes și a avansării companiei pentru a-și implementa strategia și a-și consolida poziția pe piață. Prin urmare, motivația personalului este un subiect universal, a cărui relevanță nu scade, în ciuda atenției constante a teoreticienilor și practicienilor în management. O abordare sistematică a motivației personalului este condiție prealabilă profesionalizarea managementului și utilizarea rațională a oportunităților organizaționale pentru stimularea lucrătorilor la activitatea de muncă.

O abordare sistematică a motivației personalului se bazează pe o luare în considerare cuprinzătoare a principiilor psihologice ale procesului motivațional al activității individuale și de grup, precum și pe metode eficiente motivație pentru atracție, reținere și muncă eficientă. O abordare sistematică include gestionarea motivației angajaților la toate nivelurile folosind toate tipurile de motivație: în funcție de intervalul de timp - pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt și imediat; in functie de stimulente - materiale si necorporale, monetare si nemonetare. O abordare sistematică presupune o combinație de stimulente organizaționale și eforturi consecvente ale managerilor de la toate nivelurile de management pentru a motiva personalul în strictă concordanță cu strategia organizațională.

Motivarea personalului se realizează la trei niveluri interconectate, fiecare având propriile sale caracteristici.

La nivel personal se realizeaza motivarea pe termen lung, mediu, scurt si momentan a fiecarui angajat. Aici operează toate cele trei tipuri de motivație: atracție, reținere și muncă eficientă. În raport cu un angajat, motivația poate fi eficientă, dar în raport cu altul - ineficientă.

La acest nivel de motivare, factorul situațional este de mare importanță. Folosirea acelorași metode și abordări pentru a motiva un angajat în condiții diferite duce la rezultate diferite. Prin urmare, principiile de bază ale motivației la nivel personal sunt promptitudinea, abordarea diferențiată și legătura cu interesele angajatului. Factorii importanți pentru motivarea eficientă a unui angajat la nivel personal sunt claritatea sarcinii, conformitatea acesteia cu competența, competența și interesele angajatului.

La nivel de grup, se realizează motivarea pentru munca de grup eficientă și eficientă. Motivația pentru lucrul în grup se rezumă la determinarea gamei de sarcini care pot fi îndeplinite eficient într-un mod de grup și la crearea condițiilor optime pentru interacțiunea în grup. Factorii cheie pentru motivarea eficientă a grupului sunt caracteristicile grupului, conducerea și stilul de management. Principiile motivației de grup sunt atenția, încrederea și deschiderea.

La nivel organizaţional, motivarea personalului se realizează prin metode de stimulare economică şi politică susţinute de toate subsistemele de management. Factori importanți de motivare eficientă la nivel organizațional sunt imaginea organizației și reputația managerilor de top, precum și adecvarea acesteia la obiectivele strategice și mediul organizațional în schimbare. Eficacitatea motivației este determinată de evaluarea ei socială și de așteptările angajaților. Principiile motivației organizaționale sunt responsabilitatea, controlabilitatea și echilibrul intereselor tuturor categoriilor de angajați.

Competența managerială și motivația de a obține rezultate servesc ca verigi de legătură care unesc toate nivelurile de motivație într-un singur sistem care poate asigura atragerea și reținerea angajaților talentați, precum și utilizarea rațională a potențialului lor personal și de grup.

Unirea angajaților și a grupurilor într-un singur întreg este o condiție prealabilă pentru managementul de succes și atingerea obiectivelor strategice și implică crearea unui sistem coerent și durabil. Cu cât sistemul este mai holistic și mai durabil, cu atât controlabilitatea companiei este mai mare. Indivizii și grupurile trebuie să devină elemente interconectate ale căror activități trebuie să vizeze atingerea scopurilor comune. În acest sens, înțelegerea de către un angajat a companiei din care face parte determină în mare măsură motivația lui de a lucra. Prin urmare, imaginea și semnificația socială a activităților organizaționale pot contribui atât la creșterea, cât și la scăderea motivației personalului. Neînțelegerea rolului cuiva și subestimarea importanței contribuției cuiva la cauza comună duc la scăderea motivației pentru muncă a angajaților.

La nivel organizațional, sunt relevante problemele motivației pe termen lung și mediu pentru atragerea și reținerea personalului, precum și munca eficientă a acestora.

Eficacitatea motivarii personalului la nivel organizational depinde de capacitatea conducerii de top de a mentine valoarea stimulentelor materiale si nemateriale pentru toate categoriile de angajati prin alegerea formelor, metodelor si modului optim de stimulente in ceea ce priveste caracteristicile situație, obiective organizaționale și așteptări ale personalului. Sens special are stimulente materiale echitabile pentru muncă.

Prin urmare, sarcina cheie este menținerea unui echilibru de interese ale diferitelor categorii de specialiști.

Nivelul organizatoric al motivației personalului este determinat de structura organizatorică și de cultura companiei, ceea ce face posibilă identificarea dependenței motivației personalului de echilibrul puterilor și responsabilităților oficiale.

O caracteristică importantă a motivației la nivel organizațional este necesitatea ajustării regulate a setului actual de stimulente materiale și nemateriale în conformitate cu schimbările organizaționale în curs, indiferent de natura și direcția acestora.

Deci, o abordare sistematică a motivației personalului la nivel organizațional presupune:

menținerea valorii stimulentelor materiale și nemateriale;

schimbarea formelor, metodelor și modurilor de stimulare ca element al oricărei transformări organizaționale;

menținerea unui echilibru de puteri și responsabilități ale angajaților atunci când își îndeplinesc sarcinile de serviciu.

În organismele guvernamentale, pentru a stimula munca, un funcționar public, în funcție de condițiile serviciului său public, este asigurat în cazurile și în modul stabilite de legile federale și de legile entităților constitutive ale Federației Ruse, spațiu de locuit, oficial transport sau compensare bănească pentru cheltuielile de transport. ( legea federală„Despre bazele serviciului public al Federației Ruse”)

3. Influența managerului asupra eficienței managementului

3.1 Calitățile de bază ale unui lider

Potrivit autorului, cel mai important factor în calitatea managementului este personalitatea managerului însuși, abilitățile sale, caracteristicile socio-psihologice, nivelul abilităților de comunicare, capacitatea de a găsi un limbaj comun cu subalternii și de a-și organiza munca. Modul în care lucrează managerii și eficiența conducerii unei organizații este influențată de evaluarea performanței lor, a experienței lor de muncă, a motivației și a nivelului sarcinilor atribuite.

Nu oricine poate deveni manager, antreprenor sau lider, mai ales într-o economie de piață. Pentru a face acest lucru, o persoană trebuie să îndeplinească o serie de cerințe.

Eficacitatea activităților manageriale ale unui manager depinde de abilitățile acestuia. Conform definiției psihologului A.N. Leontiev, abilitățile sunt acele proprietăți ale unui individ, a căror totalitate determină succesul realizării unei anumite activități.

În opinia mea, psihologii din teoria abilităților disting între abilitățile specifice și capacitatea generală a individului. Dar succesul unui lider depinde și de experiența sa (cunoștințe, aptitudini, abilități), precum și de trăsăturile de personalitate.

Consider că un lider puternic se distinge printr-un grad ridicat de eterogenitate în tehnicile și metodele de management utilizate, precum și prin abilitățile de management. Abilitatea generală de management presupune următoarele trăsături de management și abilități inerente liderilor puternici:

Capacitatea de a rezolva probleme de management „non-standard” care nu au rețete de soluții gata făcute și sunt asociate cu situații specifice, uneori conflictuale. Deciziile ar trebui să vizeze rezolvarea conflictelor. Cu cât liderul este mai puternic, cu atât este mai puțin conflictual.

Un rol important, din punctul meu de vedere, este capacitatea de a gândi mare. Amploarea gândirii unui lider este strâns legată de rangul său oficial și este determinată de ce probleme lucrează și de ce categorii gândește în conformitate cu poziția sa: una dintre principalele dificultăți psihologice ale unui nou lider numit într-o funcție este aducerea scara gândirii sale în conformitate cu noul rang de poziție. Gradul de ușurință și eficacitate al restructurării scalei anterioare de gândire indică capacitatea individului de a gestiona. Cu cât un lider este mai capabil, cu atât îi este mai ușor să-și schimbe amploarea gândirii și cu cât este mai puternic, cu atât își va putea realiza mai bine abilitățile. Pentru a deveni un bun lider de rang înalt și pentru a dobândi conștiința de sine a unui astfel de lider, de obicei trebuie să parcurgeți toate treptele scării locului de muncă. Un lider puternic adoptă o abordare creativă a ordinelor superiorilor săi, iar dacă nu este de acord cu acestea, își fundamentează cu atenție contraargumentele.

De asemenea, este necesar să se poată asigura o autoreglare pozitivă a sistemului de management. Managerului i se acordă dreptul de a decide problemele de selecție și plasare a personalului în departamentul său. Eficacitatea acestor decizii depinde direct de abilitățile manageriale ale managerului. Un lider puternic îi selectează pe subalterni puternici, un lider slab îi selectează pe cei slabi. În primul caz putem vorbi de pozitiv, în al doilea - de autoreglare negativă a sistemului de management. Se pare că răul de la un lider slab este dublu: direct, din eficiența scăzută a activităților sale de management, și indirect, asociat cu autoreglementarea negativă. Fiecare manager și specialist poate fi evaluat de afacerea sa, calitati profesionale doar un manager sau un specialist mai înalt calificat.

În plus, din punctul meu de vedere, este necesară capacitatea de a îmbunătăți plasarea funcțională a personalului. Un lider puternic știe să evalueze corect eficiența subordonaților săi. Încearcă să nu implice subalternii slabi în rezolvarea problemelor complexe sau importante îi ajută să înțeleagă situații „non-standard”, bazându-se pe metode de conducere autocratice; Uneori își poate delega autoritatea unor subordonați puternici, punându-le în fața sarcini de formă generală, folosind în același timp metode democratice de conducere și concentrându-se pe abilitățile și aptitudinile lor.

Alte trăsături și caracteristici importante de personalitate ale unui lider includ:

Capacitatea lui de a domina într-o echipă;

Încredere în sine;

Echilibru emoțional;

Responsabilitate;

Sociabilitate și independență;

3.2 Autoritate și conducere

Eficacitatea activităților de conducere depinde în mare măsură de autoritatea liderului. Părerea că odată cu primirea unui anumit post un lider dobândește automat autoritate este eronată.

Sprijinul puternic al angajaților este cheia unui leadership eficient. A fi un lider bun înseamnă, în primul rând, a fi în relații bune cu subalternii. Ei au cea mai precisă înțelegere a stilului de conducere. Cum se uită un lider în ochii lor explică toate succesele și eșecurile sale. Subordonații sunt bine conștienți de diferența dintre a lucra cu un lider rău și un lider bun. Cu o conducere bună, munca lor devine mai interesantă, iar rezultatele obținute întăresc sentimentul de mândrie profesională. Cu o conducere slabă, subordonații își îndeplinesc îndatoririle de muncă.

comunicare democratică între manager și subordonații săi și colegii de muncă;

disponibilitatea, atenția sa;

capacitatea de a crea o atmosferă prietenoasă de încredere;

politețe și corectitudine în manipulare;

acuratețe și atitudine responsabilă față de acest cuvânt.

Potrivirea și ordinea, claritatea și organizarea în comportament sunt de o importanță considerabilă. Dar latura externă a acțiunilor trebuie să corespundă credințelor morale interne ale liderului Doar în această condiție normele de etichetă oficială pot ajuta liderul să comunice mai eficient cu oamenii. Comunicarea constantă între un manager și subalternii săi îi crește autoritatea și nivelul de încredere în el. Aproximativ 3/4 din timpul unui manager este petrecut comunicând cu interpreții, precum și cu managerii de rang superior și inferior.

Sociabilitatea unei persoane se caracterizează prin ușurința de a intra în contact cu alte persoane, absența izolării și izolării. Mai mult decât atât, sociabilitatea ca calitate a personalității trebuie să fie însoțită în mod necesar de un „plan” de comunicare emoțional pozitiv. O persoană care intră cu ușurință în contact și relații de afaceri cu alte persoane, dar în același timp evocă un „plan” de comunicare emoțional negativ în partenerii săi, poate fi numită contact, dar nu poate fi numită sociabilă. Spre deosebire de o persoană sociabilă, o persoană de contact comunică din necesitate, în funcție de condițiile și circumstanțele unei anumite producții comunicarea sa este obligatorie, forțată;

Pentru a studia influența sociabilității personalității unui lider asupra eficienței managementului echipei în ceea ce privește producția și indicatorii socio-psihologici, psihologii au studiat aproximativ 200 de echipe de producție primară, echipe, secții ale întreprinderilor industriale și managerii acestora. S-a înaintat o ipoteză: o creștere a sociabilității ar trebui să aibă un impact pozitiv asupra producției și mai ales asupra indicatorilor de performanță socio-psihologică a managerilor. Ca rezultat al cercetărilor care utilizează anumite metode și estimări punctuale, au fost identificate cinci niveluri de manifestare a sociabilității managerilor (pe o scară de 24 de puncte)

ultra-scăzut (închidere) până la 4 puncte;

sociabilitate scăzută 5-9 puncte;

sociabilitate moderată 10-14 puncte;

sociabilitate mare 15-19 puncte;

ultra-înaltă (sensibilitate) peste 20 de puncte.

Din cei 200 de manageri studiați, 6% dintre manageri s-au dovedit a avea sociabilitate ultra-scăzută; de la scăzut - 26,5%; moderat - 55%; ridicat - 12,5%; ultra-înalt - 0%.

În funcție de nivelul de sociabilitate, eficacitatea leadershipului se manifestă în două direcții: producție și socio-psihologică. S-a dovedit că o eficiență ridicată a producției o obțin managerii cu 8-10 și 14-15 puncte la sociabilitate, iar eficiență socio-psihologică mare de către cei cu 6-9 și 14-15 puncte, în funcție de nivelul de organizare și lucru în echipă.

3.3 Organizarea corectă a muncii ca factor de creștere a eficienței managementului

Un manager nu este doar un bun specialist, ci și un organizator al muncii subordonaților săi. Organizarea muncii altora înseamnă distribuirea sarcinilor specifice între ei. Această formă de relație între un superior și un subordonat se numește delegare de autoritate. Eficacitatea unității subordonate și, în consecință, calitatea muncii managerului însuși depind de cât de bine stăpânește managerul arta de a delega autoritatea. După părerea mea, un lider care nu poate sau nu vrea să folosească metode de delegare nu este un lider adevărat. El trebuie să învețe să facă munca cu mâinile subordonaților săi. Puteți delega responsabilitatea și puterea, dar nu trebuie să uitați că dacă munca nu este făcută sau este prost făcută, atunci șeful acestei unități va suporta în continuare pedeapsa în calitate de comandant unic.

Delegarea trebuie utilizată în următoarele cazuri:

1) când un subordonat poate face această treabă mai bine decât managerul. În același timp, nu trebuie să vă fie teamă să recunoașteți că subordonații sunt mai buni la ceva. Nu este nimic groaznic în asta pentru reputația liderului, mai ales că nimeni nu crede că liderul știe totul mai bine decât toți ceilalți, fără excepție. Principalul lucru este capacitatea de a folosi cunoștințele subordonaților tăi cu eficiență maximă;

2) când ocuparea excesivă nu permite managerului să se ocupe singur de această problemă;

3) când este necesar să eliberăm timp și energie pentru a face lucruri importante care sunt de o importanță capitală. În acest timp, toate celelalte sarcini ar trebui să fie delegate subordonaților.

Eficacitatea utilizării metodelor de delegare depinde dacă managerul reușește să evite următoarele greșeli:

Incapacitatea de a explica. Dacă subordonatul va face față sarcinii depinde de cât de corect asimilează subordonatul informațiile primare. Prin urmare, după explicație, managerul trebuie să afle dacă subordonatul a înțeles totul. Dacă, în același timp, pune întrebarea: „Ați înțeles totul?”, atunci puteți fi sigur că va urma răspunsul: „Da, pentru că”, chiar dacă nu este cazul, va fi dificil pentru subordonat. să recunoască că nu a înțeles nimic pentru a nu pune la îndoială abilitățile tale intelectuale în ochii managerului tău. Prin urmare, este mai bine să întrebați: „Ți-am explicat suficient de clar?” O astfel de formulare va provoca un răspuns și subordonatul poate spune: „Da, dar aș dori să clarific ceva”.
Refuzul de a folosi feedback. Managerul trebuie să găsească o oportunitate de a participa la unul dintre evenimentele atribuite subordonatului.
Mormăirile unui manager despre nemulțumirea față de munca unui subordonat îl înnervează. Prin urmare, înainte de a-ți exprima nemulțumirea, ar trebui să faci propuneri specifice pentru a schimba situația.
Frica de a pierde autoritatea. Recunoașterea sinceră a unui lider că nu știe ceva nu va provoca o lovitură puternică autorității sale, dar dacă el spune vreodată că știe singura soluție acceptabilă la probleme, atunci îi va fi mai ușor să fie crezut.
Pierderea autocontrolului. Un lider nu ar trebui să-și piardă niciodată controlul asupra sa, chiar și în acele cazuri (neapărat rare) când își certa subordonații în scopuri preventive.

Eficacitatea delegării este asigurată atunci când managerul înțelege clar ce rezultate așteaptă de la subordonații săi și sub ce formă trebuie să se obțină aceste rezultate, precum și în ce interval de timp. Pe baza acesteia, el trebuie să organizeze controlul, care, alături de disciplina strictă, este principala condiție prealabilă pentru o delegare eficientă. Delegarea nu este o modalitate de a sustrage responsabilitatea, este o formă de diviziune a muncii manageriale care permite să-și crească eficiența și să faciliteze munca unui manager. Dar nu îi înlătură decizia finală, adică. responsabilitatea care îl face responsabil.

Concluzie

Scopul oricărei organizații este de a obține rezultate înalte. Pentru a realiza acest lucru, este necesară îmbunătățirea eficienței și calității managementului.

Întrucât sarcina managementului este de a influența în mod intenționat obiectul gestionat pentru a asigura atingerea obiectivelor stabilite, eficacitatea managementului poate fi evaluată prin gradul de realizare a acestor obiective: prin rezultatele finale ale activităților de producție (din punct de vedere al nivelului de profit) , prin calitatea planificării (îmbunătățirea indicatorilor de bugetare), prin eficiența investițiilor (rentabilitatea capitalului), prin creșterea vitezei. De asemenea, eficiența managementului poate fi exprimată și evaluată nu numai prin rezultatele economice finale ale întregii companii, ci și prin parametri precum viteza de luare a deciziilor și implementarea pașilor specifici, rentabilitatea implementării deciziei, măsurată în cost. termeni, cifra de afaceri a capitalului etc.

Eficacitatea managementului este influențată de mulți factori.

Structura unei organizații este un factor esențial în calitatea managementului de care trebuie să se țină seama, întrucât o structură selectată corespunzător și funcțională clar facilitează semnificativ procesul de management și crește eficiența acestuia.

Dar principalul factor în creșterea eficienței managementului este loialitatea personalului. Managerul trebuie să își structureze munca cu personalul în așa fel încât să promoveze dezvoltarea rezultatelor pozitive ale comportamentului și activităților fiecărei persoane și să încerce să elimine consecințele negative ale acțiunilor sale. Personalul motivat este cheia muncii de succes și a avansării companiei pentru a-și implementa strategia și a-și consolida poziția pe piață. Motivația poate fi distinsă la nivel personal, de grup și organizațional.

Dar, într-o măsură mai mare, eficacitatea și calitatea managementului și eficacitatea acestuia depind de personalitatea managerului însuși, de abilitățile, calitățile sale, de capacitatea de a găsi un limbaj comun cu subalternii și de a organiza munca. Un lider puternic se distinge printr-un grad ridicat de eterogenitate în tehnicile și metodele de management utilizate și abilitățile de management. Capacitatea de a efectua activități manageriale presupune prezența unui număr de trăsături și abilități manageriale inerente liderilor puternici. Aceasta este capacitatea de a rezolva probleme non-standard, de a gândi mare, abilitatea de a asigura autoreglarea pozitivă a sistemului de management și de a îmbunătăți plasarea funcțională a personalului. Pot fi evidențiate și calități psihologice: capacitatea de a domina în echipă, încrederea în sine, echilibrul emoțional, responsabilitatea, sociabilitatea și independența.

Dacă toate aceste calități sunt prezente, managerul va fi capabil să devină un lider și o autoritate pentru subordonații săi, să organizeze corect procesul de lucru, să construiască structura organizației, să stabilească circulația informațiilor și procesul de comunicare și să găsească modalități de a oferi firma cu resursele si tehnologiile necesare.

Lista surselor utilizate

30 de reguli de aur pentru a face afaceri. - Mn.: Recolta, 2005. - 96 p. (30 de reguli).
http://prometa.ru/lib/12/print
http://www.government.ru/archiv/data/structdoc.html-he_id_727_do_id_950. htm
http://www.mcx.ru
http://www.vsluh.ru/news/politics/18920.html
anrb.ru
hr-zone.net
optim. su/fin/2002/2/rkovalishina/rkovalishina. asp
Vikhansky O.S. Management strategic: manual. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: Gardarika, 1998. - 296 p.
Zaretskaya E.N. Comunicare de afaceri: Manual: 2 volume - Volumul II. - M.: Delo, 2002. - 720 p.
Ivanchenko L.A. Fundamentele succesului: teoria și practica managementului. - M.: Mysl, 2003. - 287 p.
Fundamentele managementului. Manual. Ed. a II-a. - M.: Editura „Dashkov și K”, 2001. - 176 p.
Reguli de tranzacționare. - M.: Editura „Examen”, 2006. - 319 p. (Seria de documente și comentarii)
Stettner M. Cariera unui manager debutant: Stadii de creștere și capcane / Maury Stettner. - Per. din engleza M. Kotelnikova. - M.: FAIR PRESS, 2003. - 224 p. - (Școala elementară de afaceri).
Utkin E.A. Curs de management. Manual pentru universități. - M.: Editura „Zertsalo”, 2001. - 448 p.
Khokhlova T.P. Identificarea aspectelor de gen ale managementului – un factor de creștere a eficienței managementului Management în Rusia și în străinătate Nr. 2/2001.

Descarca: Nu aveți acces pentru a descărca fișiere de pe serverul nostru.

Principii de management– acestea sunt punctele de plecare ale teoriei managementului, regulile de bază ale activității în domeniul managementului organizației. Ca orice altă activitate, managementul se desfășoară în conformitate cu anumite reguli, respectarea cărora asigură succesul organizației, iar nerespectarea poate duce la eșecuri și pierderi.

Principiile de bază ale managementului includ următoarele.

1. Știința combinată cu elemente de artă. O abordare științifică este necesară deoarece o organizație modernă este aproape imposibil de gestionat dintr-un capriciu, fără a elabora cu atenție deciziile. În același timp, situația se poate schimba atât de rapid și de imprevizibil încât pur și simplu nu există timp pentru a o studia. Apoi trebuie să improvizezi, să folosești abordări neconvenționale, intuiție și experiență. Astfel, factorul de incertitudine al funcționării și dezvoltării sistem social transformă managementul într-o artă.
2. Combinația optimă de centralizare și descentralizare în management (principiul principal al managementului). Opțiunea cea mai acceptabilă este repartizarea competențelor în procesul decizional, în care deciziile strategice sunt luate la nivel central, iar managementul operațional se realizează descentralizat. Actorii locali trebuie să fie capabili să precizeze solutii generale management în conformitate cu situația de dezvoltare și cu caracteristicile unității și în anumite limite să acționeze independent.

Principiul îmbinării centralizării și descentralizării presupune utilizarea unității de comandă și a colegialității în management.

Unitate de comanda - se acordă managerului dreptul de a rezolva în mod independent problemele din competența sa, cu responsabilitate personală pentru domeniul de activitate atribuit. Mai mult, fiecare angajat primește instrucțiuni și raportează doar unui singur manager.

Colegialitate presupune elaborarea unei decizii comune bazate pe opiniile managerilor de la diferite niveluri, precum și opiniile interpreților solutii concrete. Menținerea echilibrului optim între unitatea de comandă și colegialitate asigură eficiența și eficacitatea deciziilor luate.

3. Principiul scopului. Managerii nu acționează „doar așa”, ci pentru a rezolva probleme specifice cu care se confruntă în prezent o entitate economică pentru a-și atinge obiectivele.
4. Specializare combinată cu versatilitate. Pe de o parte, pentru un management de succes, este necesară o abordare individuală a fiecărui obiect, subiect sau proces, ținând cont de caracteristicile acestuia.

O întreprindere mică nu poate fi condusă în același mod ca o fabrică mare de inginerie. Dar, pe de altă parte, întrucât în ambele cazuri se realizează acțiuni de management, acestea trebuie să conțină anumite aspecte universale.

5. Principiul consecvenței. Toate acțiunile de management sunt efectuate într-o ordine strict definită atât în timp, cât și în spațiu. De exemplu, nu poți mai întâi să iei o decizie și apoi să înțelegi situația.

În unele cazuri, operațiunile de management pot fi efectuate ciclic, repetate la anumite intervale (de exemplu, control, raportare), dar ținând cont de schimbările din situația specifică.

Eficiența managementului

În condiţiile transformărilor calitative profunde ale economiei şi ale întregului sistem de relaţii sociale, problema eficienţei managementului devine deosebit de relevantă şi acută. Evaluarea eficacității managementului este de o importanță primordială pentru multe aspecte ale managementului, deoarece cu ajutorul acestuia sunt determinate corectitudinea, validitatea și eficacitatea muncii managerului.

Rolul crescând al managementului într-o economie de piață ca urmare a primirii organizației libertate economică iar responsabilitatea deplină a rezultatelor conduce la implicarea unor resurse suplimentare (de muncă, financiare, materiale) în sfera managementului.

Pentru proprietarul unei întreprinderi, este important nu numai să cheltuiască resurse pentru management, ci și în ce măsură managementul oferă avantaje strategice întreprinderii pe piață, crește competitivitatea acesteia și menține semnificația socială a întreprinderii.

Teoretician proeminent al managementului Peter Drucker a susținut că eficiența unei organizații este o consecință a faptului că „se fac lucrurile necesare, corecte”, adică satisfacerea nevoilor si intereselor clientilor, vanduti (la cerere) pe piata. Eficacitatea activităților unei organizații este o consecință a faptului că „aceste lucruri sunt create corect”, adică. folosind progresiv procese tehnologice, cu respectarea cerințelor relevante, ceea ce va crea calitatea și costul necesar produselor, asigurând competitivitatea acestora pe piață.

Atât eficacitatea, cât și eficiența managementului sunt la fel de importante. În același timp, interconectarea acestor concepte este evidentă. Pentru ca o activitate să fie eficientă, este necesar să supraviețuiești și să reușești într-un mediu competitiv. Pentru a face acest lucru, trebuie să alegeți un obiectiv de activitate care să corespundă unei nevoi specifice care există de fapt în țară sau în lume. Aceasta poate fi atât fabricarea produselor, cât și furnizarea de servicii. Nivelul de satisfacere a nevoilor economiei este scopul general sau misiunea oricarei organizatii.

Eficienţă managementul este capacitatea sistemului de management de a asigura atingerea rezultatelor finale care corespund scopului stabilit, de a satisface o nevoie specifică a unei persoane, a societății, a statului și de a crea condiții pentru dezvoltarea durabilă a organizației.

Evaluarea eficacității managementului ne permite să identificăm oportunități și direcții pentru dezvoltarea organizației, oferă informații despre necesitatea de a crea o nouă nevoie și, în consecință, să lansăm una nouă sau necesitatea de a îmbunătăți produsele și despre problemele participanților. in procesul de productie.

Concept eficienţă managementul coincide în mare măsură cu conceptul de eficienţă a activităţilor de producţie ale organizaţiei. ÎN latin effectivus înseamnă eficient, productiv, dând un anumit efect. Acest concept este universal. Este utilizat în toate sferele activității umane. În sens semantic, eficiența este asociată cu eficacitatea muncii (cantitatea minimă de costuri pentru a finaliza o anumită lucrare (acțiune)). Eficiența se referă la nivelul (gradul) de eficacitate în comparație cu costurile de producție. Acest concept este utilizat pentru a determina eficiența economiei, a industriilor individuale, a întreprinderilor, a investițiilor și a inovațiilor.

Eficacitatea managementului este determinată de relația dintre rezultat, resursele utilizate și costurile de producție. Nivelul de eficiență al activităților de management este determinat în mare măsură de nivelul de organizare rațională a sistemului gestionat și a procesului de management. Eficiența se manifestă în diverși indicatori atât ai obiectului de management, cât și a activității de management în sine.

Principalii indicatori ai eficienței managementului sunt:

– eficiența muncii a personalului de conducere;
– eficienta procesului de management (functii, comunicatii, dezvoltare si implementare a deciziilor de management);
– eficiența sistemului de management (ținând cont de ierarhia managementului);
– eficacitatea mecanismului de management (structural-funcțional, financiar, de producție, marketing etc.).

Munca managerială este unul dintre cele mai complexe tipuri de activitate umană și nu este întotdeauna posibilă evaluarea directă a acesteia din cauza lipsei de rezultate formalizate și a evaluării cantitative a tipurilor individuale de muncă efectuate. Prin urmare, metodele indirecte sunt adesea folosite pentru a măsura eficacitatea acestuia.

Criteriul de evaluare a muncii manageriale este eficacitatea muncii manageriale:

Efectul (rezultatul) costurilor cu forța de muncă de management

Trebuie amintit că rezultatul muncii manageriale este exprimat nu numai prin efect economic, ci și prin efect social. În ceea ce privește costurile, acestea reprezintă forță de muncă managerială vie și întruchipată.

Eficiența managementului este eficacitatea acțiunilor oamenilor în atingerea obiectivelor organizației.

Un management eficient astăzi este imposibil fără libertatea de manevra, care împiedică intrarea într-o situație de blocaj. Dacă o astfel de libertate lipsește, atunci pentru a evita necazurile, uneori trebuie să așteptați, ceea ce poate duce la pierderea unui moment avantajos de a acționa.

Gestionarea eficientă necesită formarea și menținerea nivelului ridicat cultura comportamentului și a conducerii. În prezent, o astfel de cultură este considerată principalul factor de competiție.

Cea mai importantă condiție pentru un management eficient astăzi este utilizarea celor mai noi tehnologii informaționale: automatizarea maximă și informatizarea proceselor de afaceri. Ele permit unei persoane să fie eliberată nu numai de munca grea, ci și de efectuarea operațiunilor de rutină care îi împiedică potențialul creativ.

Eficiența ridicată a managementului este asigurată și de profesionalismul personalului și al managerilor.

O creștere semnificativă a eficacității activităților de management este obținută atunci când membrii organizației își identifică obiectivele cu propriile lor și participă activ la management. Acest lucru este posibil doar la un nivel ridicat de maturitate atât al fiecărui angajat în mod individual, cât și al echipei în ansamblu.

Un management eficient necesită formarea unor comunicări fiabile care să permită furnizarea în timp util tuturor participanților la procesul de management cu informațiile necesare, menținerea unui nivel adecvat de schimb de informații și un climat moral și psihologic favorabil.

În cele din urmă, un management eficient este imposibil fără interesul tuturor participanților la procesul de management pentru rezultatele acestuia. Acest lucru este facilitat prin acordarea angajaților dreptul de a participa la gestionarea și veniturile proprietății.

Astăzi, alături de eficiență, este legitim să punem problema calității managementului ca fiind capacitatea de a satisface nevoile organizației, ale partenerilor și clienților săi la un nivel social normal.

Calitatea managementului depinde de calitatea:

a) munca managerilor;
b) procesul de management (de exemplu, organizare);
c) structuri de conducere (raţionalitate, respectarea cerinţelor moderne);
d) metode de management (eficiență etc.);
e) informatii de management.

Indicatorii calității procesului de management sunt:

– fiabilitate, capacitate de recuperare după defecțiuni;
– acurateţea (gradul de aproximare a procesului real de cel cerut);
– eficienta (luarea deciziilor in momentul in care situatia o cere);
– eșecuri minime, încălcări, întârzieri în luarea deciziilor;
– disponibilitate constantă pentru orice surprize și schimbări.

Modalitățile de îmbunătățire a calității managementului sunt îmbunătățirea metodelor de prelucrare a informațiilor și de luare a deciziilor (accelerarea dezvoltării, îmbunătățirea ordinii de livrare, monitorizarea implementării acestora etc.).

Eficiența ridicată și calitatea managementului permit companiei să obțină succes în competiție.

Eficacitatea poate apărea la nivel individual, la nivel de grup și proces și la nivel organizațional. Este important ca toate cele trei niveluri să fie prezente și să existe în armonie unele cu altele:

Nivelul organizațional dă tonul pentru toți ceilalți și este influențat de factori la nivel înalt precum strategia, misiunea, cultura, politicile - toate acestea determinând care vor fi procesele de afaceri ale organizației.

Nivelul procesului este munca care este alimentată direct. Este influențată de fluxul de documente, condițiile de lucru, optimitatea standardelor date și a procedurilor de management - toate acestea pot fie să susțină obiectivele organizaționale, fie să împiedice implementarea acestora.

În cele din urmă, nivelul individual este munca fiecărui angajat în parte, iar cât de eficient va fi depinde, printre altele, dacă acesta împărtășește obiectivele organizației, dacă are cunoștințele și abilitățile necesare, dacă are instrumentele necesare. la dispoziția sa, dacă i se oferă posibilitatea de a primi feedback cu privire la acțiunile tale și așa mai departe.

Pentru a înțelege esența managementului performanței, trebuie să înțelegeți și ce este inclus în acest concept în unele dintre conceptele de bază utilizate. Să ne uităm la unele dintre ele:

Obiect de management al performanței. Iată spre ce vizează eforturile: întreaga organizație, procese, grupuri, departamente, divizii, programe, proiecte, subsisteme funcționale etc.
Rezultatul este cel final, rezultat specific, care este așteptat de la obiectul de management al performanței. Acesta ar putea fi un produs sau serviciu produs, o creștere sau o scădere a anumitor indicatori și așa mai departe - principalul lucru este că poate fi exprimat în categorii măsurabile: cantitate, calitate, preț, timp și așa mai departe.
Măsurarea este un proces care vizează obținerea informațiilor necesare pentru a evalua progresul către obținerea rezultatelor dorite. Măsurătorile oferă organizației date relevante și exacte.
Standardele sunt indicatori care ar trebui să reflecte atingerea rezultatului cerut și cerințele care sunt prezentate angajaților în acest sens.
Diferența dintre performanța cerută și cea existentă, în comparație cu standardele stabilite și rezultatele cerute. Această diferență este adesea descrisă ca o lipsă a anumitor cunoștințe și abilități în rândul angajaților, care devine baza pentru formare și dezvoltare.
Evaluările performanței sunt documente care oferă informații despre performanța unui angajat în raport cu standardele specificate și recomandări pentru îmbunătățirea performanței.
Planul de performanță - descrie rezultatele necesare atingerii, legătura acestora cu obiectivele organizației; informații despre ce standarde vor fi utilizate pentru a măsura atingerea rezultatelor și cum vor fi măsurate aceste rezultate.
Planul de dezvoltare a performanței - descrie pe baza a ce date s-a făcut o concluzie despre performanța nesatisfăcătoare (a unui angajat, echipă, departament, proiect etc.), ce și cine ar trebui să facă pentru a corecta această situație, când rezultatele acestei activități vor fi rezumate etc. Mai departe.

O scurtă istorie a managementului performanței

Este dificil de spus exact când în istoria umanității au apărut pentru prima dată metodele de evaluare a eficienței performanței. Dar, de exemplu, se știe că în China antică exista un post de „evaluator imperial” care evalua munca înalților oficiali, iar Ordinul Iezuit avea un sistem de evaluare formală a membrilor acestei comunități.

În ajunul Primului Război Mondial, a apărut un sistem de control formal, care a fost descris de F. Taylor. În anii 1920, ofițerii militari au început să fie evaluați în America și Marea Britanie, iar această abordare, „evaluarea meritului” sau „evaluarea performanței”, a atins apogeul de popularitate în anii 50 și 60. Cam în aceeași perioadă - anii 60-70 - au apărut abordări precum managementul prin obiective, metoda incidentelor critice și evaluarea comportamentului. În cele din urmă, managementul modern al performanței a apărut în anii 70 și 80. Să luăm în considerare aceste etape principale în dezvoltarea conceptului care ne interesează ceva mai în detaliu.

Evaluarea meritului

Această abordare este asociată cu numele lui Scott, care, după ce a reelaborat ideile de „Taylorism”, a creat o scară de „comparare a omului cu om”; a stat la baza evaluării ofițerilor americani, iar apoi au început să-l folosească în armata britanică.

Instrumentul a fost apoi reinventat într-o „scală grafică de evaluare” care a fost folosită pentru a evalua managerii și supraveghetorii. Această scală a fost menită să evalueze diferite calități ale angajaților care sunt cele mai importante pentru o muncă de succes - de exemplu, capacitatea de a inspira încredere și respect. Un dezavantaj semnificativ al acestei metode a fost că, în primul rând, o astfel de evaluare era uneori de natură ofensatoare, iar în al doilea rând, evaluarea nu avea obiectivitate, deoarece nu se baza pe cercetări convingătoare. În cele din urmă, este greu de obținut o judecată obiectivă bazându-l pe multe subiective. Cu toate acestea, o astfel de evaluare subiectivă a personalității este încă folosită destul de des de unele organizații. Asa cum ar fi, experți moderni cred că baza pentru evaluarea eficacității nu ar trebui să fie trăsăturile personale, ci acțiunile.

Managementul pe obiective

Conceptul de management prin obiective îi aparține lui Peter Drucker, care a formulat principiile managementului, care, pe de o parte, permit dezvăluirea pe deplin a punctelor forte ale fiecărui angajat și, pe de altă parte, conferă aspirațiilor angajaților caracter comun și consecvență. , astfel încât să se realizeze un echilibru între obiectivele personale și cele organizaționale. Ulterior, aceste principii au fost dezvoltate în lucrările lui McGregor, John Humble și alții.

Conform acestei abordări, managementul eficient ar trebui să vizeze întotdeauna atingerea obiectivelor comune. Aici funcționează două principii principale: integrarea - adică unificarea și coordonarea obiectivelor și autocontrolul - se presupune că, dacă organizația îi oferă angajatului oportunitatea de a-și realiza obiectivele individuale, atunci el se va strădui să performeze. la cel mai bun mod.

Procesul de management continuu prin obiective consta in:

Revizuirea și reevaluarea constantă a obiectivelor și planurilor strategice și tactice ale organizației;
Lucrul cu managerii cu privire la rezultatele și standardele care ar trebui să se manifeste în activitatea lor;
Discuții cu managerii despre planurile de îmbunătățire a proceselor de lucru;
Crearea condițiilor favorabile implementării planurilor și rezultatelor planificate;
Reevaluarea sistematică a performanței și monitorizarea progresului către obiective;
Planificarea și desfășurarea instruirii corporative necesare, în special pentru manageri;
Consolidarea motivației managerilor prin diverse stimulente și dezvoltarea carierei.

Acest concept a primit critici ample. În special, sa remarcat faptul că managementul pe obiective acordă prea puțină atenție calitati personale personalului, nu ține cont de nevoile individuale. Au fost criticate, de asemenea, abordarea excesiv de mecanică, accentul pus pe cantitate mai degrabă decât pe calitate și prea mult accent pe manageri în detrimentul înțelegerii rolurilor celorlalți angajați.

Metoda incidentului critic

Tehnica incidentului critic (de Flanagan) a fost dezvoltată pentru a contracara atât un accent excesiv pe performanța personală, cât și un accent excesiv pe obiective și rezultate. Ideea este că cea mai mare valoare are comportamentul angajaților în anumite situații specifice care sunt de natură importantă, „critică”. Managerul era de așteptat să înregistreze toate astfel de cazuri și să folosească aceste înregistrări ca dovadă obiectivă a performanței angajaților. Această metodă a fost adesea criticată din cauza faptului că pentru mulți seamănă cu păstrarea unui fel de listă de infracțiuni, în plus, astfel de înregistrări sunt greu de transformat într-o evaluare formală. Cu toate acestea, contribuția metodei incidentelor critice la dezvoltarea managementului performanței este că a influențat serios ideile despre dezvoltarea unui model de competență.

Scala de evaluare comportamentală

Acest tip de scară comportamentală constă din mai multe criterii de determinare a performanței angajaților, care sunt descrise în detaliu. diverse opțiuni comportament. Se presupune că această metodă vă permite să vă îndepărtați de judecățile subiective despre trăsăturile de personalitate ale angajatului și să evaluați comportamentul său specific.

Idei moderne despre managementul performanței

Conceptul modern de management al performanței în practică se bazează de obicei pe toate sau pe unele dintre ele urmând principii si idei:

Atenție egală acordată evaluării performanței și instruirii și dezvoltării personalului.
Bazându-se pe punctele forte ale angajaților și pe nevoile lor de dezvoltare.
Integrarea rezultatelor și a mijloacelor prin care acestea sunt obținute.
Organizația le comunică angajaților prin toate mijloacele viziunea celor mai importante obiective ale sale.
Angajaților li se oferă obiective care sunt de importanță strategică, iar progresul este măsurat în mod oficial.
Scopurile și obiectivele sunt revizuite și regândite periodic; se evaluează rezultatele pregătirii și dezvoltării personalului.
Obiectivele de lucru și de învățare sunt exprimate sub formă de rezultate măsurabile.
Sunt utilizate proceduri formale de evaluare, iar angajații sunt informați în permanență cu privire la cerințele postului.
Nivelul de eficiență se reflectă în salarii.
Integrarea strategiei HR cu strategia de afaceri.
Investiții în personal, percepția angajaților ca fiind cel mai valoros activ.
Crearea și dezvoltarea unei culturi corporative favorabile eficienței.

Analiza comparativă a diferitelor abordări

(management prin obiective, evaluarea performanței și managementul performanței)

Etapele implementării conceptului de management al performanței

Pregătirea sesiunilor de evaluare: încadrarea personalului de evaluare, pregătirea formularelor de evaluare
Realizarea unei sesiuni de evaluare: parcurgerea tuturor etapelor, inclusiv etapa stabilirii scopurilor și obiectivelor pentru perioada ulterioară
Revizuirea eficacității sesiunilor desfășurate, analiza formularelor de evaluare
Formarea de recomandări pentru creșteri salariale, bonusuri sau alte aspecte ale stimulentelor
Întocmirea formularelor adecvate de notificare a angajaților

Etape/reguli pentru desfășurarea unei sesiuni de evaluare

Inainte de sesiune de evaluare
păstrarea înregistrărilor relevante
revizuirea obiectivelor anterioare
pregătire atentă
pregătirea administrativă (timp, loc, pregătirea angajaților)
Pe parcursul sesiune de evaluare
clarificarea scopului întâlnirii
promovarea comunicării active
concentrație constantă
raportarea deficiențelor în muncă
deschidere în comunicare
procesul de evaluare:
începe cu succes
În continuare, abordează domeniile în care este nevoie de îmbunătățiri
incheie cu o oferta de asistenta in crestere si dezvoltare
nu face promisiuni pe care nu le poti respecta
revizuirea obiectivelor stabilite (SMART)
După sesiune de evaluare
respectarea formalităților (semnături, completarea formularelor și formularelor relevante)
monitorizarea implementării acordurilor adoptate în cadrul întâlnirii
analiza eficacității sesiunii (greșeli făcute, îmbunătățirea stilului de desfășurare a ședinței)

Erori tipice în evaluare:

efect de halou- o persoană care obține un succes semnificativ într-un domeniu este, de asemenea, probabil să fie evaluată foarte bine în raport cu alte domenii de activitate, chiar dacă succesul său real în aceste domenii este mic.

Este adevărat și invers- o persoană care obține puțin succes într-un domeniu este, de asemenea, probabil să fie evaluată scăzut în comparație cu alte domenii de activitate, chiar dacă succesul său real în aceste domenii este semnificativ

Tendință de mediere- selectarea unui singur criteriu privind diverse calităţi

Evitarea confruntării- dificultăți în furnizarea de feedback negativ

Evaluarea se bazează exclusiv pe prima impresie

Evaluare bazată exclusiv pe indicatori de performanță recenti.

Integrarea Sistemului de Management al Eficienței

Modalitățile de realizare a integrării acestor două sisteme pot fi diferite: corelarea experienței de învățare cu competențele cerute și obiectivele stabilite; Încorporarea experiențelor de învățare ca element al strategiilor de stabilire a obiectivelor.

Obiective de afaceri stabilite prioritate antrenament și dezvoltare
Organizația stabilește o serie de obiective de afaceri prioritare. În plus, planurile individuale de performanță pentru fiecare angajat conțin obiective mai specifice de dezvoltare profesională și personală. Integrarea vă permite să țineți cont de întreaga listă de obiective stabilite și să identificați direcția antrenamentului care le-ar satisface cât mai mult posibil, urmărind totodată cel mai mult obiective prioritare. În cele din urmă, resursele sunt alocate acelor programe care se aliniază cel mai bine cu strategia de afaceri și au un impact semnificativ asupra îmbunătățirii performanței.
Programele de formare și dezvoltare sunt definite ca obiective
O companie farmaceutică mare solicită reprezentanților săi de vânzări (din toate domeniile) să finalizeze un produs de 4 săptămâni și un curs de formare competitivă, ca parte a unui plan de inițiere de 90 de zile. Succesul programului este înregistrat automat în planurile de performanță profesională.
Programele de formare și dezvoltare sunt aliniate cu indicatorii de performanță a angajaților
În companiile de utilități, planurile de performanță includ o listă de competențe specifice pe care angajații trebuie să le posede, astfel încât să înțeleagă clar structura cerințelor companiei. În cadrul evaluării performanței sunt identificate probleme în implementarea competențelor, care sunt luate în considerare în planurile de dezvoltare a angajaților. Aceste planuri includ formare direcționată care este încurajată și adesea cerută angajaților. Succesul implementării programului este înregistrat automat în planurile de performanță profesională. În cele din urmă, organizația poate determina o corelație măsurabilă între programele de formare și dezvoltare și performanța angajaților.
Evaluarea performanței vă permite să determinați direcția de formare și dezvoltare pentru fiecare angajat
O companie de ospitalitate a întreprins un proiect de dezvoltare și evaluare a performanței la scară largă pentru a îmbunătăți alinierea obiectivelor de afaceri, a identifica cei mai performanti și a dezvolta programe de dezvoltare personalizate. Evaluarea performanței angajaților în cadrul unui departament a fost urmată de manageri care au participat la sesiuni de evaluare combinate pentru a crea o evaluare a performanței angajaților. Ca urmare, aproximativ 20% dintre angajați au fost identificați drept „rezervă de aur” și au fost trimiși printr-un program de dezvoltare a leadershipului, 70% au fost identificați ca „nucleu” și au primit abilități de dezvoltare planuri individuale dezvoltare pentru a debloca potențialul, restul de 10% au fost trimise printr-un program de îmbunătățire a eficienței și dezvoltării sau au primit abilități în găsirea și implementarea oportunităților de îmbunătățire a competențelor.

Integrarea managementului performanței cu pregătirea personalului

Însăși esența conceptului de management al performanței este strâns legată de formarea și dezvoltarea personalului și de conceptul de organizație de învățare - fără sprijinul instruirii, managementul performanței pur și simplu nu va funcționa așa cum ar trebui.

Integrarea intenționată a învățării și a managementului performanței creează oportunități multiple de diagnosticare și planificare a modalităților de dezvoltare cu succes a talentelor critice. Prin integrarea managementului învățării și al performanței, o organizație poate identifica cu ușurință tendințele forței de muncă și poate face previziuni precise, închide lacunele de competență organizațională și poate alinia mai bine munca la nevoile afacerii.

Integrarea proceselor de învățare și management al performanței este cea mai necesară atunci când vine vorba de păstrarea angajaților valoroși, planificarea succesiunii și dezvoltarea competențelor critice.

Se crede că integrarea managementului performanței și a managementului învățării le permite angajaților să dezvolte mai bine abilitățile necesare și, de asemenea, le permite angajaților să alinieze obiectivele personale cu obiectivele de afaceri. Printre cele mai importante avantaje ale unei astfel de integrări se numără următoarele:

Formarea și dezvoltarea continuă a personalului care depășește evaluarea periodică și are rezultate practice, rapide.
Păstrați angajații valoroși, dezvoltați lideri și reduceți cifra de afaceri.
Controlul riscurilor de succesiune și atenuarea consecințelor negative ale fluctuației personalului.
Creșterea eficienței muncii prin alinierea obiectivelor angajaților cu obiectivele organizației.
Capacitatea de a lega salariile de performanța angajaților.
Automatizarea proceselor de instruire și management al performanței, reducând sarcina administrativă.

Indiferent de cine din organizație va fi responsabil pentru această integrare – fie specialiști în formare corporativă, fie HR – aceștia trebuie să știe exact cum să obțină toate aceste beneficii și, în special, cum să îmbunătățească inițiativele de formare prin managementul performanței.

Există mai multe moduri de a folosi managementul performanței în formare, care vă pot îmbunătăți considerabil sistemul de dezvoltare a talentelor.

Folosind planuri eficiente de dezvoltare personală.
Majoritatea organizațiilor au probleme în implementarea planurilor de dezvoltare personală care sunt gestionate independent printr-un LMS. Cu condiția ca managementul performanței să fie automatizat și legat de procesele de învățare, atât organizația, cât și angajații sunt mai capabili să implementeze planuri integrate de dezvoltare personală. Astfel de planuri trebuie să fie direct legate de obiectivele organizaționale și strategia de afaceri. Implicarea angajaților în formarea obligatorie crește întotdeauna dacă văd că dezvoltarea viitoare este direct legată de evaluarea performanței și de compensare.
Îmbunătățirea programelor de dezvoltare a leadershipului.
Dezvoltarea leadership-ului rămâne în mod constant unul dintre cele mai populare domenii de formare corporativă și din motive întemeiate. Schimbările demografice, creșterea cifrei de afaceri a angajaților și creșterea specializării locurilor de muncă duc toate la o lipsă semnificativă de talente. Managementul performanței, susținut de instrumente pentru dezvoltarea carierei și planificarea succesiunii, permite diagnosticarea aprofundată a funcțiilor postului și identifică acei angajați care au cea mai mare nevoie de dezvoltare a conducerii. Instrumentele de management al performanței permit formarea profesioniștilor să dezvolte sistematic talentul critic pentru o organizație. Ei beneficiază de programele tradiționale de dezvoltare a leadershipului, ajutând la definirea rolurilor și la identificarea riscurilor și potențialului.
Oportunitățile de învățare trebuie să fie mai evidente.
În majoritatea organizațiilor, un sistem de management al învățării este doar una dintre multele aplicații pe care angajații trebuie să le folosească. Prin urmare, a face angajații să se conecteze efectiv la el și să fie interesați de ceea ce se întâmplă este o sarcină dificilă. Cu toate acestea, integrarea formării cu managementul performanței are ca rezultat, de obicei, o creștere semnificativă a numărului de angajați care se înscriu la cursuri de formare opționale. Dacă procesele obligatorii de management al performanței sunt direct legate de plată, acest lucru va duce, de asemenea, la o formare sporită. Atunci când formarea se concentrează pe dezvoltarea competențelor și pe planurile de dezvoltare personală, angajații alocă mai mult timp și energie pe oportunități suplimentare de învățare.
Conectați învățarea mai strâns la nevoile organizației.
În multe organizații din Timpuri grele Primul lucru pe care îl fac este să reducă bugetele pentru formare și dezvoltare a personalului. Pentru a evita acest lucru, este necesar să se arate clar modul în care programele de formare se raportează la strategia organizațională. Integrarea managementului învățării și performanței vă permite să identificați lacunele de competență și lacunele în inițiativele strategice, precum și domeniile în care învățarea și dezvoltarea sunt cele mai necesare. Acest lucru facilitează asigurarea că dezvoltarea talentelor este aliniată cu strategia organizațională. Multe companii au văzut îmbunătățiri dramatice în capacitatea lor de a prognoza și identifica nevoile de formare prin această integrare.
Integrarea resurselor umane și a instruirii.
Atunci când funcțiile de învățare și de management al performanței se reunesc pentru a crea un sistem de dezvoltare a talentelor, ambele sunt mai capabile să susțină strategiile organizaționale critice. Domeniile strategice care necesită pregătire formală și informală de calitate includ păstrarea angajaților valoroși, planificarea succesiunii și dezvoltarea competențelor și abilităților esențiale pentru succes.

Ciclul de management al performanței

Pentru a înțelege mai bine succesiunea tuturor proceselor care alcătuiesc ciclul de management al performanței, este cel mai ușor să ne gândim la aceasta ca următoarea diagramă:

Acum să ne uităm la aceste procese și elemente separat pentru a înțelege conținutul, sensul și semnificația lor.

Misiunea companiei și obiectivele sale strategice. Acest element este văzut ca punct de plecare pentru întregul proces de management al performanței, fiind necesar ca toate activitățile din acest ciclu să fie îndreptate spre atingerea obiectivelor strategice și realizarea misiunii.

Planuri și obiective organizaționale. Obiectivele și planurile organizaționale sunt conduse de strategia corporativă, dar fiecare departament poate avea propria înțelegere a celor mai importante scopuri și obiective, iar acestea trebuie luate în considerare.

Acord privind munca si dezvoltare. Un astfel de acord – ceea ce se numește „contract de performanță” în lucrările în limba engleză – este un element foarte important al managementului performanței. Acordul abordează obiectivele de performanță și dezvoltare ale fiecărui angajat și responsabilitatea acestuia pentru atingerea acestor obiective.

Acesta este de obicei formulat în timpul unei discuții oficiale privind eficacitatea performanței anterioare a angajatului și se încheie pentru o anumită perioadă. Acest lucru necesită atât angajații, cât și managerii lor să mențină relații reciproc constructive și respectuoase, să se pregătească pentru o muncă similară și să înțeleagă cum să structureze munca și planurile de formare și dezvoltare în conformitate cu obiectivele organizației. Acordul de lucru și dezvoltare acoperă următoarele aspecte:

Care este treaba angajatilor acum?
Ce va face în viitor conform noilor cerințe și schimbări;
Cum trebuie efectuată munca – cerințe de competență, cerințe de proces;
Care sunt rezultatele muncii cerute – cerințe de performanță, standarde de performanță;
Ce cunoștințe, abilități, aptitudini și abilități sunt necesare pentru aceasta;
Ce valori ar trebui să se afle în spatele muncii - de exemplu, legate de calitate, munca în echipă, serviciul pentru clienți, responsabilitatea socială și așa mai departe;
De ce fel de sprijin are nevoie angajatul - ajutor din partea managerului și a colegilor, informații și alte resurse.

Este important de înțeles că această discuție despre obiectivele angajaților și ale echipei poate duce, în unele cazuri, la o regândire a obiectivelor departamentale sau chiar organizaționale.

Planuri de eficiență și dezvoltare. Planificarea performanței și dezvoltării în ciclul de management al performanței implică angajații și managerii să lucreze împreună pentru a-și da seama de ce are nevoie un angajat pentru a-și îmbunătăți performanța și pentru a-și dezvolta competențe critice și cum poate un manager să ofere sprijinul adecvat. Despre acordul privind munca si dezvoltare am vorbit mai sus; Un alt element important aici este un plan de dezvoltare personală, care conturează căi de învățare formale și informale pentru angajat, coaching și alte activități similare.

Muncă, dezvoltare și sprijin. Managementul performanței are ca scop asigurarea faptului că angajații se pot integra cu ușurință în procesele de lucru și pot obține rezultate planificate. Elemente la fel de importante sunt munca în sine, pregătirea și dezvoltarea personalului și sprijinul organizațional de care au nevoie angajații. Este nevoie de muncă constantă în toate aceste domenii: monitorizarea, evaluarea performanței și împărtășirea feedback-ului, pregătire practică continuă, coaching regulat și oferirea angajaților cu resursele potrivite.

Monitorizare și feedback. Un element cheie în ciclul de management al performanței este regândirea constantă a standardelor de performanță și îmbunătățirea acestora. Acest lucru necesită analiză continuă, monitorizare și feedback. Moment cheie Ideea aici este că aceste practici ar trebui să fie o parte naturală, integrantă a muncii, și nu procese formale divorțate de viață. Prin urmare, baza managementului performanței ar trebui să fie comunicarea constantă, deschisă, onesta între angajați și liderii organizaționali.

Analiză formală, evaluare și feedback. Evaluările formale ale performanței pot fi efectuate la diferite intervale – anual, semestrial sau trimestrial. Dar, în același timp, este foarte important ca feedbackul informal să fie schimbat în toate celelalte momente, altfel angajatului îi va fi mult mai dificil să-și gestioneze dezvoltarea. În plus, atunci când se evaluează performanța, este necesar să se concentreze pe analiza experienței acumulate, mai degrabă decât pe a emite judecăți cu privire la calitățile personale ale angajatului. Este necesară o atmosferă de sprijin și respect; managerii ar trebui să acționeze nu ca judecători, ci ca antrenori și mentori. Evaluările de performanță acoperă de obicei următoarele probleme:

Au fost atinse obiectivele, iar dacă nu, din ce motive?
Ce nivel de dezvoltare a competențelor a fost atins.
În ce măsură a fost finalizat planul de dezvoltare personală?
Măsura în care angajatul a respectat valorile organizaționale.
Ce domenii ar trebui să li se acorde o atenție specială în viitor - dezvoltarea anumitor aspecte, îmbunătățirea unor aspecte ale muncii, nevoia de formare corporativă.
Atitudine față de muncă.
Aspirații și așteptări – în special, dezvoltarea carierei.
Cum evaluează un angajat sprijinul managerului său?

Evaluarea eficienței. Un instrument folosit adesea în managementul performanței este evaluarea performanței generale. Are atât puncte forte, cât și slăbiciuni serioase. Primele includ ușurința de utilizare a plății bazate pe performanță, capacitatea de a arăta angajaților cum se compară cu ceilalți și așa mai departe. Cu toate acestea, evaluările generale sunt prea simpliste, adesea subiective, supuse abuzului și, în general, rareori conducă la o adevărată constructivitate.

Recompense în numerar– remunerație în funcție de performanța angajatului. O astfel de schemă nu este întotdeauna utilizată în ciclul de management al performanței, dar totuși unele organizații văd scopul principal al managementului performanței într-un astfel de model de remunerare. Există diferite opinii cu privire la justificarea plății pe baza performanței, dar un lucru este cert - dacă managementul performanței vizează în principal dezvoltarea organizațională și nu un astfel de obiectiv, atunci acest lucru se dovedește întotdeauna a fi mult mai profitabil pentru organizație din o perspectivă strategică.

Cultura managementului performanței

Deoarece managementul performanței este, în primul rând, lucrul cu oamenii, caracteristicile culturii corporative sunt de mare importanță pentru succesul acesteia.

Schema obișnuită „oameni – procese – instrumente” este aplicabilă managementului performanței, precum și altor practici de management - și dacă totul cu procese și instrumente este de obicei mai mult sau mai puțin clar, atunci lucrul cu oameni este cel care provoacă de obicei cele mai mari dificultăți. . Aici devine foarte important aspectul culturii corporative, modul în care ajută sau împiedică managementul performanței. Toate culturile care sunt favorabile în acest sens au aspecte comune– aceasta este motivația ridicată a personalului, colaborarea activă în muncă, disponibilitatea angajaților de a lucra peste minimul necesar și de a-și asuma responsabilitatea pentru rezultatele muncii lor. În consecință, culturile nefavorabile se caracterizează prin exact opusul.

Multe studii arată că crearea și cultivarea unei culturi de management al performanței este o prioritate importantă și durabilă pentru organizații. Și există motive convingătoare pentru aceasta, inclusiv următoarele:

Expansiunea afacerilor impune organizațiilor să ofere personal mai bun și mai eficient, în timp ce multe industrii din multe țări se confruntă cu o lipsă constantă de angajați talentați și competenți - recrutarea și păstrarea unui astfel de personal devine din ce în ce mai dificilă, mai ales în industriile cele mai solicitate.
Ritmul schimbării este în continuă creștere și accelerare. Atât afacerea, cât și tehnologiile utilizate în aceasta se schimbă, ceea ce înseamnă că este nevoie de personal flexibil, adaptabil, care să aibă abilitățile de comunicare necesare pentru a atinge obiectivele strategice ale companiei.
Necesitatea de a consolida brandul angajator - cei mai buni angajați se străduiesc să facă afaceri cu organizații stabile, cu o cultură corporativă atractivă. În consecință, prin dezvoltarea unei culturi a eficienței, compania este capabilă să atragă și să rețină personal valoros.

Deci, succesul pe termen lung este greu de imaginat fără o cultură organizațională sănătoasă, iar astfel de culturi de obicei nu apar de la sine. Cel mai valoros atu al oricărei companii este capitalul uman, iar acesta nu este doar despre abilitățile și competențele angajaților, ci și despre cât de motivați și concentrați sunt angajații în atingerea obiectivelor organizaționale. Și asta depinde de cultura organizațională, de acele simboluri, mituri și ritualuri care sunt încorporate în conștiința de grup a companiei și dictează anumit comportament, atitudini și valori angajaților. Toate acestea afectează atât eficiența operațională, cât și capacitatea companiei de a atrage și reține angajați valoroși. Prin urmare, dezvoltarea unei culturi pozitive a performanței ar trebui inclusă direct în obiectivele strategice ale companiei.

Să ne uităm la câțiva pași pe care îi poate face o organizație pentru a crea și apoi a dezvolta o cultură care să conducă la managementul performanței.

În legătură cu recrutarea, dezvoltarea și păstrarea personalului.
1. Crearea unui brand de organizație. Un brand este mesajul pe care vă străduiți să-l transmiteți despre organizația dvs. și reflectă cultura organizațională sau imaginea culturii pe care doriți să o creați. Funcția sa, pe de o parte, este de a crea conștiința de sine necesară și, pe de altă parte, de a atrage angajați potriviți în organizație.
2. Formularea „propoziției de valoare” a organizației ca angajator. Angajaților trebuie să li se arate continuu oportunități de a se dezvolta și de a contribui la organizație care sunt importante pentru ei; astfel de oportunități trebuie să fie atractive și evidente. Pentru a face acest lucru, organizația trebuie să articuleze în mod clar rolurile și responsabilitățile angajaților din diferite poziții și să identifice cunoștințele, abilitățile și abilitățile angajaților necesare pentru diferite căi de carieră.
3. Selectarea personalului nou în conformitate cu cultura organizațională. Odată ce o companie a stabilit cultura de care are nevoie pentru a gestiona cu succes performanța, este imperativ ca noii angajați să fie selectați pentru a se potrivi cu această cultură.
În legătură cu planificarea și măsurătorile.
1. Planuri strategice de dezvoltare și identificarea indicatorilor critici. Succesul necesită ca întreaga organizație – de la conducerea de top până la angajați – să înțeleagă obiectivele strategice ale companiei, rolul lor în executarea acelei strategii și propriile obiective și beneficii în acest sens. Indicatorii ar trebui să decurgă direct din obiectivele strategice.
2. Măsurarea indicatorilor strategici critici. Măsurarea indicatorilor critici reflectă progresul în atingerea obiectivelor strategice ale companiei. Măsurătorile trebuie să fie integrate perfect în cultura dorită și în practicile de lucru stabilite. Măsurătorile vor fi eficiente dacă sunt efectuate în mod constant și consecvent și dacă organizația folosește obiective în cascadă.
3. Sincronizarea proceselor de management al performanței personale. Cu orice modificare, este necesar să vă opriți în mod regulat și să evaluați cât de bine coincid rezultatele obținute cu cele dorite. ÎN în acest caz, Ideea este că toți managerii urmează un proces consecvent pentru stabilirea obiectivelor, evaluarea performanței și recompensarea angajaților într-un mod care întărește cultura dorită.
În legătură cu managementul schimbării
1. Determinarea responsabilitatii pentru schimbare. Este nevoie de un sponsor al schimbării - cineva care va conduce întregul proces și agenți de schimbare care vor promova schimbările necesare.
2. Crearea nevoii de schimbare – adică formularea și comunicarea tuturor părților implicate a unei viziuni clare asupra viitorului dorit, care va conține o explicație a motivului pentru care este necesară schimbarea. Viziunea trebuie să fie clară, atractivă, realistă și succintă.
3. Alinierea culturii, proceselor și structurii organizaționale. Toate acestea ar trebui să funcționeze pentru aceleași obiective și în aceeași direcție.
4. Comunicari constante. În același timp, este important să contactați întotdeauna angajații cu același mesaj, altfel vor apărea inevitabil neînțelegeri și discrepanțe cu privire la esența schimbărilor. Comunicarea este cel mai important instrument pentru a depăși rezistența la schimbare.
5. Bazându-ne pe acei angajați care au acceptat deja modificările. Astfel de angajați pot fi văzuți ca agenți de schimbare care sunt capabili să-i convingă pe alți angajați să sprijine schimbările necesare. Ei trebuie încurajați în toate modurile posibile.

Sistem de management al performanței

Există multe soluții software și tehnologice pentru automatizarea diferitelor procese de management al performanței. Acest tip de produs se numește Employee Performance Management System - sistem de management al performanței.

Organizațiile se străduiesc aproape întotdeauna să-și automatizeze procesele de rutină cât mai complet posibil, iar domeniul managementului performanței nu face excepție. Sistemele de management al performanței, în același timp, permit companiei să realizeze o serie de beneficii care ar fi imposibile sau, cel puțin, foarte dificile fără utilizarea unor astfel de tehnologii. Să aruncăm o privire mai atentă asupra acestor beneficii.

Diferențierea angajaților prin eficiență, ceea ce permite creșterea acurateței evaluării și a productivității în sine.
Multe sisteme de management al performanței acceptă caracteristici precum scale largi de evaluare, calibrare și compararea rezultatelor de evaluare. Acest lucru oferă evaluări mai transparente și mai corecte, ceea ce îi ajută pe angajați să înțeleagă mai bine cât de eficientă este munca lor. Fără o astfel de abordare diferențiată a evaluării performanței, devine mult mai dificil să motivezi cei mai buni angajați și să schimbi comportamentul celor mai întârziați.
Consolidarea alinierii obiectivelor.
Sistemele de management al performanței sunt de obicei capabile să urmărească cascada obiectivelor reale în timp real, ceea ce vă permite să integrați obiectivele angajaților cu obiectivele strategice ale organizației. Lucrarea manuală și urmărirea întregului sistem de obiective este mult mai dificilă și mult mai puțin eficientă. Alinierea obiectivelor vă permite să măsurați continuu progresul către obiectivele angajaților și să evaluați imediat riscurile de eșec în atingerea acestor obiective.
Lucru eficient cu planuri de dezvoltare personală.
Planurile personale de pregătire și dezvoltare sunt o parte importantă a succesului organizațional. Automatizarea proceselor de management al performanței poate îmbunătăți aceste planuri, permițând, printre altele, integrarea calendarelor și a obiectivelor de dezvoltare, integrarea oportunităților de învățare în planurile de dezvoltare a competențelor și utilizarea unor instrumente analitice mai avansate pentru a urmări impactul performanței asupra afacerii. succes.
Creați reguli mai bune pentru managementul performanței.
Utilizarea unui sistem de management al performanței vă permite să evaluați continuu angajații, astfel încât aprecierea performanței acestora să nu depindă de un singur evaluator. Al doilea punct este planificarea carierei, care, datorită sistemului de management al performanței, va deveni mai puțin dependentă de criteriile subiective. Un alt plus este o mai mare coerență a muncii cu obiectivele și standardele companiei.
Asigurarea accesului universal la informațiile de management al performanței.
Chiar și cele mai bine concepute procese manuale nu pot face față analizei datelor, precum și a unui sistem automat de management al performanței. Utilizarea unui astfel de produs vă permite să realizați următoarele avantaje importante:
- Accesul constant la informații actualizate în mod constant este necesar pentru formularea scopurilor și obiectivelor strategice, întocmirea planurilor de dezvoltare, ajustarea proceselor de management al performanței și a altor practici în curs.
- Prezentare generală a tendințelor de performanță a angajaților – Managementul automatizat al performanței dă viață productivității. Ai ocazia să observi cum se schimbă performanța angajaților în diferite etape ale carierei lor, iar datele despre aceasta nu dispar, indiferent de cât timp trece.
- Transparența evaluării – performanța angajaților poate fi evaluată mai corect, cu toate consecințele care decurg.
- Analiza decalajelor – Utilizarea unui sistem de management al performanței poate asigura că procesele sunt adaptate nevoilor organizației, în special prin identificarea angajaților și managerilor care nu reușesc să îndeplinească sarcinile critice.
Date mai bune, rezultate mai bune.
Având date mai accesibile și centralizate asupra forței de muncă, vă permite să luați decizii mai inteligente cu privire la forța de muncă. Devine posibilă actualizarea constantă a planurilor creșterea cariereiși planuri de formare și dezvoltare a forței de muncă. Accesul la date privind tendințele de performanță ajută la furnizarea de feedback continuu angajaților.
Stimularea comunicării proactive.
Instrumente precum notificările și formularele prin e-mail le permit profesioniștilor din HR să facă gestionarea performanței și procesele de planificare a succesiunii mai relevante și mai oportune.
Capacitatea de a efectua evaluări formale de performanță mai frecvent.
Adesea, organizațiile efectuează evaluări de performanță doar o dată pe an, pur și simplu pentru că este un proces care necesită multă muncă, care trebuie finalizat manual. Utilizarea sistemelor de management al performanței elimină această problemă. Cercetările arată că acele companii care au procese automatizate de management al performanței evaluează mai des performanța angajaților și acordă mai multă atenție pregătirii și dezvoltării personalului.
Consolidarea angajamentului angajaților prin colaborare socială.
Un sistem de management al performanței este, de asemenea, un instrument de colaborare care nu este prea diferit de unul obișnuit. rețea socială. La fel ca pe o rețea de socializare, angajații sunt încurajați să ofere colegilor feedback și să-și mențină profilul actualizat cu informații despre obiectivele, planurile de carieră și interesele lor. Dacă o organizație creează condiții pentru o astfel de colaborare, atunci angajații sunt bucuroși să profite de aceste oportunități, iar acest lucru creează o cultură a eficienței.
Reținerea angajaților cheie.
Abilitatea de a reține și de a recompensa cei mai buni angajați este foarte importantă pentru orice organizație. Un sistem de management al performanței oferă angajaților o viziune clară asupra dezvoltării lor viitoare și avansării în carieră, iar acest lucru le întărește loialitatea față de organizație. Puteți nu numai să identificați candidați pentru muncă în poziții cheie, ci și să efectuați planificarea automată a forței de muncă la toate nivelurile organizației, având toate datele necesare pentru aceasta.

Pe lângă toate cele spuse, utilizarea unui sistem de management al performanței permite de obicei unei organizații să reducă semnificativ costurile. În special, acest lucru se realizează prin oportunități și domenii precum:

Reducerea fluctuației personalului;
Creșterea eficienței angajaților;
Creați politici de compensare mai eficiente;
Economisiți timp la automatizarea proceselor de management al performanței.

Critica managementului performantei

Conceptul de management al performanței în general și, în special, evaluarea performanței a fost supus constant unei critici foarte ascuțite și active de-a lungul istoriei sale. Convențional vorbind, toată această critică poate fi împărțită în două direcții semantice. Esența primului este că ideea de management al performanței este bună, dar nu este viabilă în practică. A doua linie de critică susține că ideea este atât rea în sine, cât și imposibil de realizat în condiții reale. Să încercăm să înțelegem mai bine conținutul ambelor domenii critice.

Prima linie de critică

Criticii care susțin această opinie includ, de exemplu, Farnham, Armstrong și Murlis. În timp ce managementul performanței este un concept teoretic puternic, ei cred totuși că implementarea acestor idei în practică este de obicei foarte dificilă. Motivul pentru aceasta este că managerii, la rândul lor, de obicei nu le place să efectueze evaluări de performanță, considerând-o o bătaie de cap inutilă și, în general, o întreprindere inutilă, în timp ce angajaților fie le este frică de evaluări, fie o consideră o procedură birocratică plictisitoare. În general, această linie de critică se concentrează pe următoarele motive pentru eșecul managementului performanței:

Temeri – angajaților le este frică de evaluare, iar managerilor le este frică să dea evaluare.
Lipsa cunoștințelor și abilităților necesare – managerii nu sunt instruiți să efectueze evaluări.
Managerii preferă schimbul de feedback informal decât evaluarea formală.
Organizația în ansamblu nu ia suficient de serios managementul performanței.

Pe scurt, evaluarea performanțelor prea des și în prea multe organizații devine un exercițiu ritual care nu mulțumește niciuna dintre părțile implicate – și trebuie să admitem că există mult adevăr în asta. Cercetările arată că atât managerii, cât și angajații nu au deseori încredere în evaluările performanței și dezaprobă salariul pe baza evaluărilor de performanță.

A doua linie de critică

Acest grup de judecăți critice este mult mai larg decât primul; Mai mult, o astfel de critică este în mod firesc mult mai acerbă - și poate chiar mai utilă. Vine de la diverși cercetători, precum și de la William Deming, care este o autoritate recunoscută în domeniul managementului calității. Să aruncăm o privire mai atentă la câteva dintre aceste puncte de vedere critice.

Barlow, 1989: Sistemele de management al performanței în practică se dovedesc a fi un aparat de control birocratic care promovează raționalitatea falsă, ignorând în același timp complexitatea și ambiguitatea care există în orice afacere.

Grint, 1993: Sistemele formale de evaluare provoacă antipatie larg răspândită în rândul managerilor. Cu toate acestea, o astfel de evaluare se dovedește a fi ineficientă din mai multe motive:

Factorii și variabilele evaluate sunt foarte complexe;
Evaluarea este îngreunată de percepția subiectivă;
Evaluarea duce adesea la abuz și la o atmosferă psihologică nefavorabilă;
Impact negativ asupra muncii în echipă.

Bowles, Coates, 1993: Evaluarea afectează adesea nu munca în sine, ci loialitatea angajaților față de organizație. În același timp, evaluarea rezultatelor muncii nu poate fi complet obiectivă, deoarece acestea sunt determinate nu numai de angajatul însuși, ci și de mediul în care lucrează și de mulți factori externi. În plus, practica unora de a-i judeca pe alții este destul de umilitoare. În cele din urmă, pentru a evalua cu succes performanța, un manager trebuie să posede abilități psihologice și sociale și de obicei nu este cazul.

Townley, 1990-1991: Evaluarea este văzută ca o funcție în sine și îi lipsește atenția față de context, ceea ce duce la detașare și irelevanță. În esență, evaluarea performanței ar trebui să fie un mecanism de negocieri, de soluționare a intereselor reciproce și a reclamațiilor.

Carlton, Sloman, 1992: Managerii consideră evaluarea formală ca birocratică; Au și o atitudine negativă față de modelul de remunerare legat de evaluarea performanței, pentru că în review poți scrie orice vrei, indiferent de realitate. Acest lucru se întâmplă adesea dacă un manager dintr-un anumit motiv dorește să plătească un angajat mai mult sau mai puțin.

Newton, Findlay, 1996: De cele mai multe ori, managementul performanței oferă soluții pseudo-unice care nu iau în considerare nici contextul, nici rezultatele reale ale performanței. Evaluările creează ostilitate și suspiciune în rândul angajaților și, în cele din urmă, nu aduc beneficii nici evaluatorilor, nici evaluatorilor.

Winstanley, Stewart-Smith, 1996: Abordările populare ale managementului performanței sunt adesea folosite greșit, reduc motivația personalului și sunt în general percepute ca un mijloc de control și supraveghere. În același timp, acele obiective de lucru care sunt asociate cu rezultate intangibile sunt în general dificil de evaluat și măsurat. Angajații simt că nu au încredere și sunt ținuți sub un nor. Personalul din cadrul acestei abordări nu este de obicei considerat un atu în sine, ci doar un mijloc de atingere a obiectivelor. Pe scurt, procesele de management al performanței lipsesc principii de baza precum respectul, corectitudinea și transparența. Pentru a depăși toate aceste trăsături și consecințe negative, autorii propun să construim un management al performanței bazat pe o sinteză a intereselor tuturor părților implicate, pentru a obține încredere și înțelegere reciprocă.

Stiles, Gratton, Truss, Hope-Hailey, McGovern, 1997: Acești cercetători notează că managerii înșiși privesc evaluarea performanței cu mare scepticism. Astfel de proceduri îi îndepărtează de activitatea lor principală, nu aduc beneficii suficient de semnificative, iar rezultatele sunt nesigure și părtinitoare. Angajații, la rândul lor, nu consideră sistemul de evaluare corect și obiectiv și nu văd niciun beneficiu pentru ei înșiși, au puțină încredere în organizația lor.

Deming, 1986: William Deming numește măsurarea performanței una dintre „bolile mortale” ale managementului. Evaluarea, în opinia sa, este nesigură, dăunează muncii în grup, demotivează managerii să ofere sprijin subordonaților, iar plata bazată pe performanță nu permite angajaților să se mândreseze cu munca lor și să fie creativi în ea.

General în critică

Rezumând toate cele de mai sus, putem evidenția principalele idei critice:

Evaluarea ca sistem de control birocratic.
Managerii sunt ostili proceselor de evaluare.
Evaluarea creează servilism la angajați.
Evaluarea este umilitoare și duce la dependență.
Evaluarea nu ia în considerare contextul și factorii situaționali ai lucrării și nu acordă atenție factorilor sistemici.
Evaluarea ignoră aspectele colective ale muncii și dăunează performanței grupului.
Evaluarea se bazează pe judecăți subiective.

Astăzi, mulți consultanți și specialiști în domeniul MRU vorbesc despre managementul performanței, dau diverse sfaturi și trag concluzii de „scală cosmică” cu privire la modul de îmbunătățire a acesteia. Dar care este esența eficienței, natura ei? Ce reguli și legi se supune ea?

Cu cât avem cunoștințe teoretice mai profunde, cu atât suntem mai perfecți Activitati practice. Într-adevăr, este posibil să gestionăm eficiența doar dacă înțelegem profund natura acestui fenomen.

Eficiența este eficacitatea unui proces, operațiune sau proiect. Este definit ca raportul dintre rezultatul obtinut (efectul realizat) si costurile - costurile obtinerii acestuia. Pentru aprecierea acestui parametru de activitate se folosește un aparat matematic special (coeficienți, formule, metode de calcul etc.). Utilizarea valorilor de performanță permite HR să dezvolte un algoritm specific pentru propria activitate.

Eficacitatea companiei în ansamblu depinde de performanța fiecăruia dintre angajații săi. Într-o echipă mare, lucrează diferiți oameni - firesc, ei demonstrează performanțe diferite. Numărul de persoane cu productivitate mare/medie/scăzută a muncii - matematicienii folosesc termenul „distribuție” - este supus unui tipar numit curba clopotului.

Legea distribuției normale a fost formulată de matematicianul german Friedrich Gauss la începutul secolului al XIX-lea. Esența sa este că abaterile vizibile sunt mult mai puțin frecvente decât valorile medii. Legea lui Gauss începe să opereze într-un grup: cu cât există mai multe elemente, cu atât se manifestă mai clar „normalitatea” distribuției (cu cât răspândirea valorilor extreme este mai largă și „cocoșa” valorilor medii este mai pronunțată).

Pe figura 1 Este prezentată curba de distribuție normală - un gaussian. Toată natura vie și neînsuflețită se supune acestei legi. De exemplu, în fiecare clasă a oricărei școli (și în toate școlile din lume) marea majoritate sunt „medii”, unii elevi învață puțin mai bine și puțin mai rău, iar câteva procente dintre copii sunt foarte capabili (chiar mai rar). - supradotați, talentați) și același procent sunt slab pregătiți și nu au motivație pentru a studia.

Orez. 1. Curba de distribuție gaussiană

Dar afirmând faptul că există aproximativ același număr de angajați cei mai eficienți (în orice echipă!) ca și cei cu performanță scăzută și majoritatea angajații sunt „medii”, nu sunt suficient pentru a gestiona performanța.

Consecințele legii distribuției normale pot părea paradoxale: în orice echipă va fi cel mai bun și cel mai rău. Mereu! Altfel, însăși definiția „cel mai bun” își pierde sensul... Asta nu înseamnă că dacă concediezi oameni leneși, alți angajați vor deveni mai degrabă leneși, criteriile de evaluare a eficacității acestei echipe vor crește; Orice sistem tinde spre echilibru, iar scopul managementului este stabilirea acestui echilibru la un nivel „de bază” din ce în ce mai înalt...

Dacă ne uităm la rezultatele evaluării angajaților unei companii reale (pe baza criteriului eficacității în atingerea obiectivelor stabilite), vom vedea că aceștia „se aliniază” într-un mod gaussian ( orez. 2): grupa III include cei 5% dintre cei mai eficienți angajați, grupa I include 5% dintre cei mai ineficienți, iar restul (grupa II) demonstrează performanță medie.

Orez. 2. Distribuția angajaților companiei conform indicatorului „eficiență” este descrisă printr-o curbă de distribuție normală

Apoi, luați în considerare graficele pentru Figura 3. Lipsa „lucrătorilor de conducere de producție” (opțiune pentru orez. 3a), „în urmă” ( orez. 3b) sau ambele în același timp ( orez. 3v) - utopie. Dacă statisticile contrazic legea lui Gauss, înseamnă că compania are probleme serioase cu organizarea muncii și, de asemenea, are un sistem de evaluare a performanței nereușit. Cel mai probabil, munca în anumite locuri de muncă este prost descrisă, prost rațională și ineficient stimulată (adică standardele de performanță, sarcinile de muncă sunt prea mari sau scăzute, iar sistemul de salarizare nu motivează oamenii să depună mai mult efort). De asemenea, este posibil ca în aceste companii sistemul de indicatori de evaluare a rezultatelor să fi fost prost ales (de exemplu, se evaluează calitatea produselor, dar volumul producției este efectiv plătit) și/sau să existe erori grave de management în stabilirea obiectivelor. și prioritizarea sarcinilor.

Fig 3. Diagrame de distribuție a angajaților companiei în funcție de indicatorul „eficiență”.

De un interes practic deosebit (pe baza propriei mele experiențe) este situația „tot bine” ( orez. 3v). Când vine vorba de evaluări periodice ale angajaților, mulți manageri de linie își abordează subalternii într-o manieră „egalizantă”, motivându-și deciziile cu „bune intenții”: pentru a nu complica relațiile în echipă, pentru a nu provoca conflicte. Ideea nu este doar că nu vor să se gândească la faptul că fiecare persoană este unică în felul său și toată lumea nu poate lucra la fel de „bine”. Aceasta este o problemă a calității managementului: evaluarea corectă stabilește obiective realiste pentru angajați, motivează în sine oamenii și, prin urmare, lucrează la îmbunătățirea eficienței generale a departamentului și a companiei în ansamblu.

Pentru prima dată am întâlnit o astfel de abordare atunci când am introdus un sistem periodic de evaluare a performanței angajaților uneia dintre întreprinderile din industria grea: șeful unuia dintre ateliere a susținut că toată lumea lucrează bine pentru el și nu a putut să-și dea seama. oricine. Despre ce fel de dezvoltare sau de creștere a eficienței putem vorbi dacă managerul nu poate distinge treaba proasta din bine, și bine din excelent? El însuși își privează subordonații de oportunitatea de a se dezvolta (și, prin urmare, îi împiedică să își mărească eficiența muncii).

Adesea, după ce au cheltuit sume uriașe pentru implementarea unui sistem de management al performanței, companiile nu obțin rezultatul așteptat... Există o singură concluzie: până când managerii de linie aplică corect instrumentele și metodele de management al angajaților care le sunt oferite de către colegii din serviciul HR, nu va exista o schimbare clară în îmbunătățirea eficienței organizației.

Să revenim la legea lui Gauss. Ce se poate face pentru a îmbunătăți eficiența companiei? Cum se transferă angajații din categoria celor care renunță la cel puțin categoria „medie”? Ofer colegilor mei recomandări practice:

Trebuie să lucrez cu tot personalul, crescând performanța tuturor. Succesul poate fi obținut doar în întreaga companie. Dacă vă concentrați pe „cultivarea” celor mai ineficienți angajați sau acordați preferință doar celor mai de succes, atunci rezultatul nu va face decât să le sporească eficiența personală. Cheltuirea resurselor și eforturile în această direcție vor duce la schimbări parțiale ( orez. 4).

Orez. 4. Lucrul cu o singură categorie de angajați va duce la schimbări parțiale

Scopul implementării unui sistem de management al performanței este de a crește „standardul pentru oamenii obișnuiți”. Dacă managerii acordă atenție întregii echipe, atunci în cele din urmă atât liderii, cât și relativ „în urmă” (pentru o anumită unitate în acest stadiu de dezvoltare) vor rămâne, dar indicatorii de performanță atinși de angajații medii vor crește.

Vedem acest progres reflectat în Figura 5: curba de distribuție a indicatorilor de performanță a angajaților s-a deplasat spre dreapta de-a lungul axei X. Ca și înainte, 5% dintre angajați arată cele mai bune rezultate din grupul lor, 5% arată cele mai proaste rezultate, iar marea majoritate, ca și până acum. rezultate medii. Dar acum:

cei mai slabi angajați lucrează la nivel de „medie”;

cei „medii” au ajuns deja la nivelul liderilor din perioada precedentă;

liderii au atins super-eficiență.

Orez. 5. Rezultat: creșterea eficienței întregii companii

Deci toată lumea - fiecare angajat, departament și companie în ansamblu - merge la nou nivel dezvoltare.

„Mutarea unui munte” este, desigur, foarte, foarte dificilă. Acest lucru poate fi realizat prin efectuarea sistematică a muncii de management competent. cu tot personalul, și nu doar cu cel mai bun (rezervă de personal) sau cu cel mai rău. Ar trebui dezvoltate programe de îmbunătățire a performanței pentru fiecare grup de angajați. O condiție indispensabilă este că trebuie să acopere întreaga echipă, atunci legea lui Gauss va funcționa pentru companie!

De asemenea, aș dori să atrag atenția cititorilor asupra faptului că managementul performanței companiei nu este un eveniment sau un eveniment unic, ci proces, munca zilnică minuțioasă a managerilor de linie și a oamenilor de HR. De aceea, top managerii fiecărei companii, înainte de a se lansa pe calea managementului performanței, trebuie să răspundă la întrebarea: „Suntem pregătiți să investim în eficiență? Sunt managerii de linie pregătiți să cultive dorința de eficiență în departamentele lor? Sunt angajații obișnuiți pregătiți să participe constant la cursa pentru îmbunătățirea eficienței? Este întreaga echipă pregătită să intre într-o luptă pentru performanță, literalmente cu entropia globală*? Dacă răspunsul este da, mergi!

Eficiența sporită a fiecărui angajat în parte crește eficiența departamentului și a companiei în ansamblu. O dată cantitate performanta inalta muncitorii ajunge într-un punct critic, există un fel de „salt cuantic” în creșterea eficienței întregii companii. Trecerea la un nivel calitativ nou are loc în conformitate cu legile dialecticii, care au fost formulate de marele filozof german Friedrich Hegel. Sarcina managerilor este de a aduce cât mai aproape momentul „tranziției de la cantitate la calitate”.

Această lege este remarcabilă prin universalitatea sa: guvernează nu numai procesele de dezvoltare a galaxiilor și civilizațiilor umane, ci și creștere profesională un specialist separat (de exemplu, HR). Este important să vă monitorizați propria performanță aici. Analizează-l: rezultatele zilnice îți vor spune mai multe despre eficacitate decât o mie de cărți, prelegeri, conversații care nu sunt urmate de acțiune.
_________
* Entropie(din greacă. rotaţie, transformare) - 1) în teoria informaţiei: o mărime care caracterizează gradul de incertitudine al sistemului; 2) în teoria sistemelor: o valoare inversă nivelului de organizare a sistemului.

Articol furnizat portalului nostru
redacția revistei "Manager de resurse umane"

Conducere și Management

Cuvinte cheie:

1 -1

Eficacitatea managementului este o categorie economică care reflectă contribuția activităților de management la rezultatul final al organizației. Scopul funcțional al managementului se rezumă la asigurarea eficacității activității principale, prin urmare eficacitatea acestuia este determinată de gradul de eficacitate al sistemului organizațional însuși. Rezultă că eficacitatea managementului este determinată de gradul de implementare a obiectivelor organizației și indicatorul său integral - .

Eficiența managementului este o caracteristică relativă a eficacității unui anumit sistem de management, care se reflectă în diverși indicatori atât ai obiectului de management, cât și ai activității de management în sine (subiectul managementului), iar acești indicatori pot fi atât cantitativi, cât și calitativi.

Conceptul de eficacitate organizațională și abordări ale studiului acesteia

Ca urmare a îmbunătățirii, se realizează un efect economic și social: crește și crește volumul, se asigură funcționarea ritmică a întreprinderilor, se realizează economii de forță de muncă, crește satisfacția muncii și se reduce fluctuația personalului.

Cu toate acestea, nu toate elementele de efect economic și social sunt cantitative. Acest lucru face dificil. În acest caz, este necesar să se țină cont nu numai de indicatori cantitativi, ci și calitativi.

Deși munca de management este productivă, nu creează în mod direct anumite valori materiale și participă indirect la procesul de producție, asigurând executarea la timp și de înaltă calitate a operațiunilor tehnologice. Prin urmare, este legitim să se determine unele modificări în managementul întreprinderii asupra rezultatelor finale ale activităților de producție și financiare ale întreprinderilor.

Eficienţă este un criteriu de evaluare pentru activitățile unei echipe de muncitori din orice domeniu, inclusiv management. Prin urmare, asigurarea unei eficiențe ridicate a managementului face parte din problema generală a creșterii eficienței economice a producției.

Există diferite mijloace pentru a determina eficacitatea:

calculează indicatori sintetici ai eficienței managementului (coeficient de eficiență, fiabilitate);
datele efective sunt comparate cu standard, planificați sau indicatori pentru anii anteriori (standarde pentru numărul de personal de conducere, productivitatea managementului economic);
utilizați evaluarea calitativă a performanței cu ajutorul experților;
aplicarea formulelor empirice pentru a calcula indicatorii care caracterizează eficacitatea managementului.

Eficiență absolută se exprimă prin amploarea totală a efectului obţinut ca urmare a măsurilor de îmbunătăţire a sistemului de management al producţiei.

Eficacitate comparativă arată cât de mult mai eficientă este o opțiune decât alta, proiectată sau operațională.

În funcție de natura măsurilor dezvoltate, obiectul evaluării eficacității managementului poate fi:

managementul în ansamblu (sistem, organizare, mijloace);
structura sa;
nivelul de utilizare a forței de muncă manageriale;
eficienta fiecarei unitati externe.

Pentru evaluarea eficacității managementului se folosesc indicatori de forță de muncă, cost, informații, tehnici (tehnologici). Cele mai comune dintre ele sunt eficiența aparatului de control, fiabilitatea și optimitatea sistemului de control.

Eficiența managementului- aceasta este o caracteristică relativă a performanței unui anumit sistem de management, reflectată în diverși indicatori atât ai obiectului de management, cât și a activității de management în sine (subiectul managementului), care au atât caracteristici cantitative, cât și calitative.

Principalele concepte ale eficienței managementului sunt:

eficiența muncii a personalului de conducere;
eficienta procesului de management (functii, comunicatii, dezvoltare si implementare a deciziilor de management);
eficiența sistemului de management (ținând cont de ierarhia managementului);
eficienta mecanismului de management (structural-functional, financiar, productie, marketing etc.)

Fiabilitatea sistemului de control este determinată în funcţionarea sa directă, ceea ce asigură realizarea scopului de producţie. Indicatori de fiabilitate a sistemului:

exploatare neefectuata (mentinerea continua a capacitatii juridice);
disponibilitatea (menținerea eficientă a capacității).

În practică, fiabilitatea ridicată a sistemului de management al întreprinderii (asociației) este asigurată printr-o structură de management bazată științific, sistem informațional, tehnologia rațională a proceselor de management, selecția și plasarea corectă a personalului etc.

Optimitatea sistemului de management se caracterizează prin nivelul de utilizare a calculatoarelor moderne pentru elaborarea deciziilor de management, validitatea relației dintre centralizarea și descentralizarea managementului, gestionabilitatea întreprinderii etc.

Controlabilitatea unei întreprinderi sau a unei diviziuni separate arată nivelul de asigurare a stabilității organizaționale specificate a întreprinderii (magazin, echipă) și oportunitatea transferului acesteia de la o stare cantitativă (calitativă) la alta, care corespunde scopului stabilit.

Coeficientul de eficiență a managementului (Keff) caracterizează gradul de utilizare a capacităților potențiale ale întreprinderilor:

Keff = F / P

Unde F— producția brută reală (profit brut);
P— potențialul de producție brută.

Eficacitatea organizației de management poate fi evaluată prin alți indicatori generali care caracterizează starea sistemului de management la întreprindere:

factor de calitate pentru utilizarea angajaților manageriali;
coeficient de stabilitate a personalului;
coeficient care caracterizează raportul dintre ratele de creștere a volumelor de producție și costurile de management.

Ca indicatori parțiali care caracterizează organizarea muncii personalului de conducere, se folosesc și coeficientul de utilizare a timpului de muncă și calificarea personalului, coeficientul condițiilor de muncă și organizarea locurilor de muncă etc.

Pentru a determina eficacitatea îmbunătățirii managementului, se folosesc următorii indicatori:

compararea costurilor pentru raționalizarea rezultatelor activităților obiectului de management;
raportul dintre costurile pentru îmbunătățirea managementului și pentru procesul de management;
dinamica costurilor de management comparativ cu cele generale.

În practică, pentru a evalua eficacitatea unui sistem de management, se folosesc cel mai des 3 grupuri de indicatori:

indicatori generali de performanță ai producției și activității financiare a producției - în dinamică, producția brută pe muncitor mediu anual, volumul producției pe muncitor, producția;
indicatori ai productivității muncii manageriale - producția brută pe un angajat managerial sau pe om-zi, producție brută pe unitate monetară. Costuri de management, valoarea profitului pe persoană-zi;
indicatori de eficiență ai aparatului de conducere - proporția personalului de conducere în numărul total angajați și fondul general de salarii, ponderea costurilor de management în .

Pentru a determina performanța fiecărei unități structurale, sunt utilizate date privind implementarea sarcinilor specifice și nivelul de realizare a obiectivelor acestora.

Sistemele de operare sau sistemele de control proiectate pot fi evaluate folosind următoarea formulă:

E y = E p / E a

Unde Uh— eficiența managementului;
E p— eficiența producției (raportul dintre profitul real și profitul planificat);
E a— eficiența aparatului de conducere, care se definește ca raportul dintre numărul efectiv de salariați ai aparatului de conducere și cel normativ.

Atunci când se evaluează eficacitatea măsurilor de îmbunătățire a funcției de management al producției, ar trebui să se țină seama de faptul că efectul real al unei astfel de îmbunătățiri este mult mai mare decât valoarea economiilor în costurile de management.

Factorii care influențează eficacitatea activităților organizaționale

Îmbunătățirea sistemului de management nu numai că duce la creșterea productivității muncii a personalului de conducere, dar contribuie și la o mai bună organizare și creșterea productivității muncii a tuturor angajaților întreprinderii, creșterea producției, reducerea timpului de nefuncționare a oamenilor și a echipamentelor, în plus, forța de muncă. disciplina crește, condițiile în care o persoană este pe deplin gradată își poate dezvolta abilitățile.

Eficacitatea măsurilor individuale legate de raționalizarea sistemului de management (modificări ale structurii de management, standarde de management și întreținere, asigurarea personalului calificat) poate fi evaluată folosind analiza factorială. În același timp, este necesar să se asigure că influența altor factori asupra formării rezultatelor finale ale activităților de producție și financiare ale întreprinderii este eliminată.

Factori care influențează eficacitatea managementului organizației:

Factori externi	Factori interni
Politica concurenților	Climatul psihologic în echipă
Modificări ale statutului economic al clientelei	Denivelări, neregularități ale proviziilor și supraîncărcări de lucru
Crize economice și politice care afectează eficiența organizației	Absenteismul angajaților, absențe nemotivate și pierderea timpului de lucru
Evenimente semnificative din punct de vedere social	Bolile managerilor și angajaților
Schimbări structurale în societate	Activități desfășurate de mișcarea sindicală
Condiții meteorologice nefavorabile	Conflicte industriale
Situația pe piața muncii: surplus de specialiști, șomaj, calificare insuficientă a muncitorilor	Concedierea sau angajarea de noi angajați
Măsuri guvernamentale de reglementare a proceselor sociale în detrimentul angajatorilor	Extinderea sau reducerea activităților organizației
Legislație represivă și agresivă față de antreprenoriat	Defecțiuni ale mașinilor și echipamentelor, echipamentelor de birou, comunicațiilor
Procese de migrare	Pierderi din neproducție: furt, înșelăciune, delapidare, vicii
Fluctuații pe piețele financiare	Lobby-ul persoanelor care promovează sau împiedică activitățile organizației
Schimbări în condițiile pieței pentru resursele energetice și materii prime	Factori ai protecției proprietății și siguranței muncii
Schimbări în echilibrul forțelor politice care influențează politica industrială a statului	Inițiative sociale ale echipei, invenție și inovație
Noi tehnologii pentru producția de bunuri și servicii	Elaborarea strategiilor de management, coordonarea planurilor de dezvoltare cu echipa
Cerințe sindicale de siguranță și condiții de muncă	Control administrativ, sistem de recompense și penalizări
Influența mass-media asupra formării unei imagini pozitive a organizației	Motivație pozitivă pentru munca creativă și productivă a angajaților

Caracteristicile structurii personalului de conducere

Personalul de conducere al întreprinderii se caracterizează prin următorii indicatori:

numărul personalului de conducere pe funcții de conducere și întreprinderea în ansamblu;
relația dintre manageri și specialiști;
calificările personalului de conducere;
fluctuația personalului de conducere;
utilizarea timpului de lucru de către angajații din conducere.

La analizarea numărului de angajați ai aparatului de conducere se compară numărul real de angajați ai aparatului de conducere pentru fiecare funcție cu cel normativ. Se determină corespondența numărului efectiv de cadre de conducere cu cel normativ coeficient de potrivire a numărului de personal (K h):

K h = Ch n / Ch f

Unde Ch n— dimensiunea standard a personalului de conducere în funcție de funcția de conducere;
Ch f- caracteristicile cantitative reale ale aparatului de management sunt relevate prin indicatori generali:

rata de creștere a numărului de personal de conducere;
rata de creștere a producției și a personalului industrial (PPP);
rata de creștere a numărului de lucrători;
ponderea personalului de conducere în numărul personalului:

d y = Ch y / Ch

Unde Ch u
H— numărul mediu de personal dintr-o întreprindere dată.

Numărul mediu de personal de conducere per unitate structurală (nr. d) determinat de formula:

d n.y = Ch y / n

Unde Ch u— numărul mediu de personal administrativ și de conducere;
n— numărul de unități structurale ale aparatului de management (departamente, ateliere, servicii, birouri).

Pentru a analiza relația cantitativă dintre manageri, specialiști și executanți tehnici, se folosesc comparații dintre relațiile cantitative actuale și normative.

Raportul cantitativ se stabilește ținând cont de specificul lucrării unităților structurale. Totodată, pentru fiecare manager sunt necesari cel puțin 2 specialiști și 1 executant tehnic, pentru fiecare inginer superior - minim 2 ingineri și 1 tehnician.

Calificarea este caracterizată de următorii indicatori:

parte a personalului de conducere care și-a îmbunătățit calificările în sistemul de formare avansată din țară, regiune sau străinătate, în sistemul instituțiilor de învățământ superior și secundar de specialitate în totalul personalului de conducere al întreprinderii;
nivelul de calificare al personalului de conducere determinat de formula:

K u.k = (Ch u.s. + Ch v.o. + Ch s.o.) / Ch u.r.

Unde Ch u.s.— numărul de lucrători cu diplome academice;
Ch v.o.- numărul de lucrători cu educatie inaltași care lucrează în specialitatea lor;
Ch s.o.— numărul lucrătorilor cu studii medii de specialitate și care lucrează în specialitatea lor;
Ch u.r.— numărul total de angajați de conducere.

Cifra de afaceri a personalului de conducere este caracterizată de următorii indicatori:

Debit (Kt) determinat de formula:

K t = Ch u / Ch s.u.

Coeficient de stabilitate (K s) determinat de formula:

K s = Ch 3 / Ch s.u.

Unde Ch u— numărul personalului de conducere care a demisionat din cauza după placși din alte motive în perioada de raportare;
Ch 3— numărul de angajați de conducere care au lucrat la întreprindere mai mult de 3 ani;
Ch s.u.— numărul mediu de angajați ai aparatului de management pentru perioada de raportare.

Utilizarea timpului de lucru este determinată prin productivitatea muncii pentru diferite tipuri de muncă (P y):

P y = E / Ch y

Unde E- volumul de produse, munca, operatiunile efectuate de aceasta categorie de lucratori pe o anumita perioada in unitatile de masura corespunzatoare;
Ch u— numărul personalului de conducere implicat în efectuarea unui anumit volum de muncă sau timpul petrecut pentru efectuarea unui anumit volum de muncă.

Indicatori economici ai activităţilor de management

Eficiența muncii în sistemul de management al întreprinderii (EUP) determinat de formula:

E sus = control V/H

ÎN— volumul produselor vândute în termeni monetari;
Controlul Ch

Eficiența muncii în sistemul de management al întreprinderii (E t) determinat de formula:

E t = R u / R v.p.

RU— costurile de funcționare a sistemului de management în termeni monetari;
R v.p.— suma totală a cheltuielilor de producție în termeni monetari.

Standardul de cost pentru managementul întreprinderii (Nr.u.) determinat de formula:

N r.u. = Ch y * Z y * (1 + d/100) + R e

Ch u— numărul mediu standard de personal de conducere;
Z y- Media anuală salariu personal de conducere în termeni monetari;
d— standard progresiv pentru cheltuieli administrative și de management (cheltuieli de călătorie etc.),% din salariul personalului de conducere;
R e— suma anuală a cheltuielilor aferente întreținerii și exploatării mijloacelor de mecanizare a forței de muncă manageriale (echipamente de birou), inclusiv cheltuielile pentru energie electrică, hârtie, reparații preventive și majore etc., în termeni monetari.

Ponderea cheltuielilor pentru personalul de conducere în costul producției nete (Dr.u.) determinat de formula:

D r.u. = Z a.u. / de urgență

Z a.u.
De urgență— costul producției nete în termeni monetari.

Ponderea cheltuielilor pentru personalul de conducere în profitul întreprinderii (D p) determinat de formula:

D p = Z a.u. / P

Z a.u.— costurile aparatului de management în termeni monetari;
P- profitul intreprinderii in termeni monetari.

Ponderea cheltuielilor pentru personalul de conducere în costul părții active a mijloacelor fixe (D o.f.) determinat de formula:

D o.f. = Z a.u. /F

Z a.u.— costurile aparatului de management în termeni monetari;
F— valoarea părții active a mijloacelor fixe în termeni monetari.

Ponderea producției nete care revine unui angajat al aparatului de management al întreprinderii (D cap.), este determinată de formula:

D cap. = control ChP / Ch

De urgență— costul producției nete în termeni monetari;
Controlul Ch— numărul mediu de personal de conducere, oameni.

Cheltuieli pentru întreținerea unui angajat al aparatului de conducere (R upr) sunt determinate de formula:

Controlul R = controlul Z/CH

Z- suma totală a cheltuielilor pentru întreținerea aparatului de conducere la întreprindere, inclusiv salariile, cheltuielile de birou, deplasările de afaceri etc., precum și cheltuielile aferente exploatării diferitelor mijloace de mecanizare și automatizare a muncii manageriale, în termeni monetari;
Controlul Ch— numărul mediu de personal de conducere, oameni.

Coeficientul de eficiență al aparatului de control (K e) utilizat pentru a evalua gradul de conformitate a structurii reale și a numărului de personal de conducere cu analogul avansat (standard):

K e = (A n / A f) * (Ch n / Ch f)

A n— numărul de divizii prevăzut de structura de reglementare care îndeplinesc standarde progresive pentru formarea acestora (în funcție de numărul de salariați);
A f— numărul real de unități structurale la întreprindere;
Ch n, Ch f— respectiv, numărul normativ și efectiv al personalului de conducere din toate direcțiile structurale, oameni.

Costul unei unități de produse informaționale (C in) este definită ca suma cheltuielilor asociate cu pregătirea, crearea, acumularea, transferul și vânzarea produselor informaționale:

C in = M o + Z o + Z i + C n.r.

M o— costul materialelor de bază utilizate pe unitatea de produse informatice produse (hârtie, dispozitive de stocare a informațiilor, softwareși așa mai departe.);
W o— salariul de bază al personalului de conducere care este direct implicat în pregătirea și producerea unei unități de acest tip de produs informațional;
Z și— costurile directe pe unitate ale acestui tip de produs informativ asociate cu căutarea, primirea, prelucrarea, transmiterea și utilizarea informațiilor;
CU n.r.. - valoarea costurilor generale asociate cu producerea produselor informaționale, incl. amortizarea, costurile cu energia electrică, întreținerea personalului de conducere serviciu de informare etc.

Ar putea fi util să citiți: